爱华网在供应链上的企业虽然是合作关系，但是当企业加入供应链时，企业都会首先研究是否符合自身的利益，并根据某种判断准则，选择合适的合作伙伴结成联盟。供应链上企业的这种分工合作、相互关联会带来企业间的信息不对称现象。由于这种信息的不对称性，供应链企业之间形成一个典型的委托代理关系。在这种关系里，作为产品供应方的代理方永远掌握比扮演采购角色的委托方更多的信息。而代理方作为独立法人，有利益最大化的动机，难免出现不能够完整曝露信息给委托方的现象。而当这种事件发生时，双方的信任关系必然出现危机。而不信任导致的供应链运行效率低下，已经成为供应链管理的死穴。
2001年经济学诺贝尔奖，三位获奖经济学家的核心理论是：当产品的卖方对产品质量比买方拥有更多的信息时，低质量产品将会驱逐高质量商品，从而使市场上的产品质量持续下降。实际上，当信息不对称时，市场上便出现了次品驱逐优质品的现象。这个时候的市场是假冒伪劣盛行，真正好的产品卖不出去，最后倒台和垮掉的是好企业。供应链的死穴供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为有可能会损害其它企业的利益。为了在谈判中获得优势，企业往往会保留私有信息，如产品的成本与质量、企业的生产能力等。这种供应链上企业间的信息不对称引发的委托代理问题可以分为两类：由于事前信息不对称引起的逆向选择问题和由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题。所谓由事前信息不对称引起逆向选择是指，在委托代理问题中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人则不能够全面了解代理人的信息。为了争取合同，代理人选择发出价格信号等，委托人根据观察到的代理人的信号判定是否与代理人签订代理合同。从理性经济人的观点出发，委托人似乎应该选择要价低者。但是要价低者是否其能力也低？在供应链环境下委托人的评价标准不仅仅包括传统意义上的价格因素，还应该涵盖了价格、质量、服务、交货期等诸多要素，通过多个要素的评价指标来弥补委托人在信息方面的劣势，因为代理人的能力是其私有信息。这样，代理人为了加入供应链体系，获得为数不多的供应资格，建立与委托人持久的供求关系，就必须展开全方位竞争。企业清醒地认识到，未来的市场竞争不是企业和企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争，如果被淘汰出供应链，竞争地位将非常不利。由此，不择手段的道德问题就有可能发生道德风险是指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到代理人的行为，代理人可能做出有损委托人利益的行动。有人会说，供应链企业之间是共赢关系，信任可以减小风险。在这里，首先要明白信任是前提还是结果？信息不对称情况下有多少关键因素存在共赢？实际上，重大因素在信息不对称时往往只有单赢，譬如最重要的价格，谁都想对自己更有利，共赢往往变成合作庆功宴上安慰信息弱势一方的漂亮词语。目前供应链管理的重点试图让信息对称叔本华说得好：不了解原委的信任是一种偷懒行为。另一方面，信任就是速度，就是效益。合作方式越机动，时间越短，对信任的需求也就越大。信任是放弃对他人的监督，因为能预料到他人的行动方式。供应链管理的重要环节就是要了解原委。供应链无疑可以比较完美地解决时间问题，但供应商管理以及产品质量和价格由于存在严重的供需双方信息不对称，而难以解决。以跨国公司的全球采购为例，供应商管理一般分为七个步骤： 1、查找供应商。供应商可分为交易型供应商、合作型供应商、全球战略型供应商； 2、供应商基本情况调查； 3、供应商管理体系认证：如ISO9000、ISO1400等； 4、产品质量认证：UL认证、CE认证等； 5、试生产； 6、合同谈判； 7、供应商考核管理。 其中，对供应商的评估认证是最重要的环节。跨国公司要评估企业七大体系，即品质保障体系、交货供应体系、采购价格体系、外贸流通体系、环保认证体系、电子商务应用体系、安全品质体系等。要进入全球采购商的供应链，必须符合其评估标准，全球采购正在重塑我国企业的商业模式。而细节决定成败，全球采购对我国企业的管理水平是一个严格的考验，我国企业要根据评估要求细则，精益求精，相应地建立这七大体系。 如何做好全球采购评估的准备工作，青岛跨国采购促进中心以食品行业为例提出以下建议： 1、编写完整的质量手册，并要中英文对照。全球采购商对企业的了解，很大程度上是通过公司的文件，文件的科学性、缜密性、说服性、可考究性显得极其重要。同时要做到“言行一致”。即文件中规定要执行的必须执行，而且必须做好准确、完整的原始记录。 2、安全性是国外客户评价一种产品可否食用的最重要标准。必须让产品有可追溯性，即产品必须有准确的序号，任何产品都能溯源到哪天在哪条生产线上，由谁加工的，原料是哪家的。万一出现质量问题，要有一套科学的纠正与预防措施。 3、所有记录必须有条理性和易检索性，每个部门都要将自己所负责的文件归档，并在客户需要时能在3—5分钟内将其全部摆在他面前。 4、强化员工培训。新员工的厂级培训、车间培训、岗前培训，都不可或缺，在培训时间和培训内容上都必须保证，而且有详实的记录。对老员工，最好每年能进行一次培训，包括企业文化、工艺操作规程、厂规厂纪等内容的培训，并做好记录。5、注意一些细节。比如：防虫、防蝇、防鼠设施是否已安置，安置的位置是否具有科学性和完全能够预防性；原料、半成品、成品是否完全隔离没混放？员工在进入车间及在工作岗位上是否形成了严格按卫生管理制度操作的习惯？以上措施努力方向是试图让信息对称，确实起到相当大的作用。但在原材料价格波动，质量变化以及政策执行方面，仍然出现严重的信息不对称，由此发生含铅涂料、苏丹红事件都是发生在跨国公司的供应链管理中。 反向信息不对称破解供应链死穴既然信息对称这么难以实现，有利于委托方的方向信息不对称就有可能解决信息不对称带来的问题。信息不对称给委托方带来的问题，只能用反向的信息不对称来解决。即卖方不知道委托方知道多少。在有效的供应链管理过程中，市场信息权必须转移到对委托人有利的一方。 首先是价格信息权的争夺。以前的采购方法有比价、招标、反向拍卖。大家都知道这里同样存在欺诈：围标就是一个常见现象。因为入围供应商之间的熟悉程度比我们想象的要更深。因为只要入围，入围成员信息就有可能被委托方某些人出卖给其它成员。于是串通在所难免。在此，信息权并没有真正转移到委托人手里来，只是形式上拿到“密封”的标书。其内容早已不密封。 其次，是产品质量信息权的掌控。毫无疑问，无论是招标还是比价都无法解决这个问题。含铅涂料问题说明供应商永远在使用材料上比委托人掌握更多的信息。如何让卖方曝露更多信息给委托方。在这里，博弈论中的“囚徒困境”给我们一个提示：当卖方互相之间不能够形成联盟时，他们往往愿意“坦白”真实信息。 “囚徒困境”囚徒困境是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。虽然困境本身只属模型性质，但现实采购中的价格竞争、质量欺诈等方面，也会频繁出现类似情况。1950年，数学家塔克任斯坦福大学客座教授，在给一些心理学家作讲演时，讲到两个囚犯的故事。
２个嫌疑犯作案后被警察抓住，分别被关在不同的屋子里审讯。警察告诉他们：如果两个人都坦白，各判刑10年，如果两个都抵赖，各判１年（或许是因为证据不足）；如果其中一个人坦白而另一个人抵赖，坦白的放出去，不坦白的判刑15年。
显然最好的策略是双方都抵赖，结果是大家都只被判1年。但是由于两人处于隔离的情况下无法串供，按照亚当·斯密的理论，每一个人都是一个“理性的经济人”，都会从利己的目的出发进行选择。这两个人都会有这样一个盘算过程：假如他招了，我不招，得坐15年监狱，招了才5年，所以招了划算；假如我招了，他也招，得坐10年，他要是不招，我就被释放，而他会坐15年牢，也是招了划算。综合以上几种情况考虑，不管他招不招，对我而言都是招了划算。两个人都会动这样的脑筋，最终，两个人都选择了招，结果都被判10年刑期。
原本对双方都有利的策略(抵赖)和结局 (被判1年刑)就不会出现。这就是著名的“囚徒困境”。它实际上反映了一个很深刻的问题，这就是个人理性与集体理性的矛盾。要避免代理人之间“串供”导致串标，就要想办法把他们隔离开。首先要准备好“囚室”：断开代理人之间联络 要让代理人“坦白”，就必须把他们分开，让他们互相不知道谁是谁。这时他们的最佳选择就是报最低价。上海求势管理咨询公司通过设立互联网供应链管理平台的模式实现了有利于委托方的信息不对称：即可能委托方知道的不如代理方知道的多，但代理方不知道委托方知道什么。其原理是把代理方一个个单独分开，使其不能形成联盟，同时又形成博弈，于是产生囚徒困境效果，各代理方主动披露信息，以形成对自己个体的有利结果。另一方面，Web2模式让供需双方以互动代替目前单向的关键词搜索互联网模式。最终，委托方在供需双方信息相对透明的基础上和代理方达到互信共赢。互联网供应链管理平台解决了价格问题：在实践过程中，某著名医药物流公司在以前的采购中，采购报价过程仍按行业传统的电话报价，存在比较严重的价格欺诈现象，通过以采购咨询项目介入的方式导入互联网供应链管理平台，直接为企业节省采购成本上千万。这个平台同时解决了质量问题：另一个案例发生在某汽车公司的项目采购上，项目采购的供应链管理难度很大，尤其是涉及到多层次采购的质量控制问题，以前该企业的采购每年都向上游供应商压价，但约有60-70%的供应商以牺牲产品质量的方式迎合之。譬如：车锁质量问题经常发生，委托在采购配件质量下降。公司向车锁厂采购车锁，车锁厂采购配件，配件厂采购特种钢，而问题常常发生在特种钢的采购上面。该公司通过导入互联网供应链管理平台，让配件厂的特种钢采购直接在网上显示，当特种钢采购发生问题时，第一个知道的时特种钢供应商，质量好的供应商就将问题直接反馈到了车厂领导及所有采购环节的委托人那里，于是质量欺诈被规避。事实在操作中，仅仅基于互联网供应链管理平台的威慑力，质量欺诈现象就会大幅下降。在供应链运行中，建立企业成员间的信任和监督机制, 增加供应链透明度非常重要。企业成员间的信任是供应链赖以生存的基础，但是没有监督的信任却是形成供应链风险的最佳土壤。因此，通过互联网供应链管理平台，可以建立并完善企业成员间的信任和监督机制，以降低供应链结构成本，减少内部交易成本，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为，并使供应链管理层通过不同渠道验证信息的客观性，得到清晰和没有失真的信息，降低成员企业在信息不完全情况下做出错误判断或决策的可能性。
