爱华网摘要：KPI考核是一种常用的考核方法，但具体实施中很多企业在构建KPI体系时面临诸多困惑：KPI指标看起来非常漂亮、合乎逻辑，为什么总是感觉遗漏了一些关键的指标呢？KPI指标非常健全，考核结果也不差，为什么考核结果与公司业绩却背道而驰呢？重要的KPI指标在各个部门之间如何保证相互协调、相互配合？最关键的是，KPI考核结果良好是否代表着公司竞争力的增强呢？短期的考核良好如何与企业长期优势的建立相结合？
一般常用建立KPI体系的方法有四种：
Ø 基于行业优秀企业或竞争对手的标杆法；
Ø 基于公司战略目标分解的关键成功要素法；
Ø 基于杜邦模型的目标树法或鱼骨法；
Ø 基于部门职能和岗位职责的职责提炼法。
以上四种建立KPI体系的方法都拥有一套完整的理论，也各有利弊。
Ø 标杆法
标杆法是选取参照标杆，并对其运营各方面进行分析，找出公司与标杆的差距，设定缩小差距甚至反超标杆的计划，从而得到KPI指标。
但标杆法的问题在于，首先很难获得标杆的各项详细数据，更不用说找出和公司同一统计口径的数据；其次，即使能够获得相关数据，公司试图在全部有差距的地方赶超标杆公司也是一项不可能完成的任务，因为当前公司的竞争更多的是依靠不可复制、不可模仿的竞争因素。依据标杆法制定KPI体系，显然会将公司导向盲目模仿竞争对手的误区，从而使公司失去自身的核心能力。
Ø 关键成功要素法
关键成功要素法是基于公司战略目标，并找出在目标实现过程中的关键保障措施和关键障碍，据此一层层将公司目标分解到部门和员工，从而得到KPI指标。
关键成功要素法的问题在于，各级管理者和员工对于关键保障措施和关键障碍的理解和把握往往是不一致的，而且纵向分解的方式往往使得各部门从自己的角度来看待和理解KPI，对公司异常重要的一些KPI在层层逐级分解逐渐被转化、偏离甚至消失。
Ø 杜邦模型法
杜邦模型法实际上是关键成功要素法的财务指标化，由于指标更多倾向于量化的财务指标，造成杜邦模型法在实际中的应用程度甚至不如关键成功要素法。
Ø 职责提炼法
职责提炼法是根据各部门、各岗位的核心职责进行提炼，从中找出考核点，从而得到KPI体系。
职责提炼法的问题在于，职责的更新和优化往往落后于实际，尤其是对于发展中的企业和外部环境变化剧烈的行业而言。
但不论是何方法，他们有一个共同的不足：不能帮助企业战略的有效实施。企业实施KPI考核事实上是寄希望于通过KPI考核来落实企业的战略目标，但效果显然很不理想，文章开篇所说的关于KPI考核的困惑其实都源于此。
问题究竟在哪里？KPI考核怎样才能帮助企业落实战略？
我们需要改变构建KPI体系的方法——构建基于流程的KPI体系。
一、什么是基于流程的KPI体系？
所谓基于流程的KPI体系，实际上是将原来针对各项工作、各项职责的衡量转为对流程产出、效率、效益、关键控制点进行衡量，沿着流程的走向进行细化和分解，从而建立KPI指标，再根据流程的拥有者分配给不同的考核对象。
基于流程的KPI体系与原有KPI体系的区别我们用下面某公司供应部的实例来说明：
按照传统的KPI设置方法，供应部的主要职责是降低采购成本、按时完成采购计划和保证采购质量，所以供应部的KPI应该是采购成本降低率、采购计划完成率和采购质量合格率。
但从流程和客户的角度出发，可以发现对供应部的要求发生了变化：并非一味降低采购成本，而是要求在价格和性能之间取得平衡；并非单纯要求完成采购计划，而应当根据生产部门（供应部的内部客户）的需要，用最少的采购资金量准时供给；并非要求采购物资的质量越高越好，而是尽量实现标准化，减少客户（生产部门）因为重新适应、调整工艺和记忆各种型号资料所额外付出的工作努力，因为那是无价值的消耗。所以，基于流程的供应部的KPI应当是采购性价比、采购准时攻击率和采购标准化率。
二、为什么要构建基于流程的KPI体系？
从上面供应部的例子可以看出，传统KPI是针对本部门的职责完成情况来设置的，而基于流程的KPI则是基于流程本身的产出和为客户创造的价值来设置的，这是二者最大的不同，也是基于流程的KPI体系的核心价值所在。
构建基于流程的KPI体系的意义在于：流程是面向客户的，以为客户创造价值为主线的，流程是要增值的，因此构建基于流程的KPI体系能够促使公司内所有工作抛弃一切浮华的表象，直指企业的终极目标——创造价值。
基于流程的KPI打破了以往依据部门、岗位建立KPI体系的方式，事实上也促使了部门墙的倒塌，使各部门的目光从自己的一亩三分地里转向客户，不再是“我要”什么而是“客户要”什么。从这一点上来说，基于流程的KPI将更能促进各部门之间的主动协作，使企业的反应更加灵活，有助于实现企业的整体战略目标，也有助于增强企业的核心竞争力。
此外，基于流程的KPI体系还能够检验流程运行是否顺畅，是否正常，流程的产出是否符合客户要求，因此也有利于对流程本身的考核与衡量。
三、怎样构建基于流程的KPI体系
需要首先说明的是，无论是直接与最终客户打交道的部门还是面向内部运作的部门，甚至是纯粹的职能部门，在构建基于流程的KPI体系时都应当针对其流程的服务对象，为此应当引入内部客户概念。为客户创造价值（产生增值）是流程存在的意义所在，凡是不能满足这一要求的流程都属于无效流程，应当摒弃或再造。因此，构建基于流程的KPI体系事实上还能够帮助企业找出流程体系的优化点。
构建基于流程的KPI体系需要：
1、理清公司的业务流程和管理流程，分别找出流程的输出、客户、增值点、关键控制点以及流程的拥有者；
2、细分流程，建立三级甚至四级的流程体系，使得流程覆盖到每一工作；
3、根据公司级主流程的产出、效率、效益、效果设定公司级的ＫＰＩ指标；
４、从公司级KPI指标回溯，根据各部门在流程中的贡献和控制点设定部门级的KPI指标；
5、继续分解，直至分解到每一岗位。
通过这样的程序和方法，使得KPI体系能够紧紧围绕如何为客户创造价值来设置，从而通过KPI考核推动、引导、规范各项工作，实现以KPI体系落实公司战略的最终目的，使KPI考核真正发挥促进管理、促进公司核心竞争力提升的作用。
