爱华网——“如何突破发展瓶颈”评论
【摘要】咨询公司的失败在于过于理想化——只看到机会，却没有看到风险。具体说来，国内咨询公司的失败在于仅有创意，没考虑风险；国际咨询公司的失败在于没考虑中国的现实国情。企业转型不成功的本质在于在于只看到了表面的环境变化，却没有洞察行业趋势的深层演变，更没有遵从行业本质变化的脉搏推动企业的转型。
一、转型是必然的趋势
实际上，高董面临的问题并不是要不要转型，而应该是如何转型。本质原因在于，服饰行业从2005年已经开始从产品（质量）竞争全面过渡到生活方式与个性化消费时代（阶层、品味、价值观）。
从图1可见：随着经济的发展、人民生活水平的提升，服饰消费支出这种必须品在消费支出中的比例逐步降低，这符合经济规律。但值得注意的是，从图2来看，从2005年开始，服装消费的增长率远高于居民可支配收入的增长率，这一轮的增长意味着什么？
这是消费需求升级的外在表现。根据马斯洛需求层次理论，人类的基本需要分为5个层级，从低往高分别为：生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我价值实现的需要，当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升。将马斯洛需求层次理论投射到服装消费中，即当人们处于生存安全需要的时候，对服饰的需求处于基本功能消费阶段，看重的是保暖、耐损、合体等要素；而当人们处于社交、自尊和自我价值产现需要时，对服饰的消费将步入生活方式消费和个性化消费时代，具体如图3所示。当整个社会从生存、安全需要向社交、自尊和自我实现需要升级的时候，服饰的消费也在升级，从而导致服饰消费增长率远高于可支配收入增长率。
关于这一点，通过对日常生活的观察也可以得到印证：以前人们在挑选衣服的时候更加关注的是质量、价格，而现在人们更加关注的是品牌、款式；不同场合穿着不同的服饰已开始达成共识；男性服装的更新速度也大大加快——男士们开始慢慢习惯于根据自身喜好程度更换服饰而不是根据服装的损耗程度进行更换淘汰……
同样地，也正是消费需求发生的这种深层变化，导致消费决策行为发生质的变化——当处于质量、价格消费时，消费者的心智决策模式中的优先顺序依次为“品类→性价比”，而当消费处于生活方式、个性化消费时，消费者的心智决策模式中的优先顺序依次为“风格（品牌）→品类→性价比”，故而商场需要从品类为主的陈列模式向品牌（风格）为主的陈列模式转型，以适应消费从品质消费向品牌（风格）消费的转型。
显然，从消费需求的升级趋势来看，服饰单品将越来越难以占据消费者的心智资源，因此，JOAK要想获得持续发展，转型就成为一种必然的选择。
然而，JOAK当前符合趋势的转型为什么没能获得成功呢？
二、JOAK当前转型的不成功在于没有遵从行业深层变化的规律
关键在于JOAK当前转型行为的决策动因只看到了表面的环境变化，却没有洞察行业趋势的深层演变，更没有遵从行业本质变化的脉搏推动企业的转型。
JOAK转型的动因于在于发现商场要求向系列化转型，一方面基于西裤的成功经验，另一方面基于行业领头雅戈尔从衬衫向西服拓展成功案例的指引，开始向西裤的强相关品类西服大力拓展，学习雅戈尔的广告传播模式——雅戈尔为“雅戈尔衬衫 西服”，JOAK为“西裤专家、西服也专家”。这一表面看起来无懈可击的方案，最终还是失败了？不得不影响起我们反思？
其实，原因很简单：由于年代不同，消费者需求差异导致的认知决策模式差异，进而使得类似的策略一成一败——这是我们很多企业决策时经常犯的错误。殊不知，当外部环境发生变化时，过去成功的经验恰恰可能是明天成功的绊脚石。90年代中后期，仍然处于产品消费模式，故而雅戈尔从衬衫扩大到西服的转型模式可以大获成功；而当JOAK想复制这一经验时，消费需求已从产品消费进化到生活方式消费（品牌、风格、款式消费），由于缺乏基本的价值（风格）认同，这种转型不能成功就是必然的结果了。——事实上，JOAK品牌在向系列化扩张时并没有有意的倡导、更没有形成某种特定的风格（价值）。
三、咨询公司的失败在于过于理想化
特别值得我们思考的是：国内咨询公司提出的解决方案，是在看到行业趋势的基础上提出的解决方案，表面看起来，既能发挥JOAK的长处——能复制JOAK过往的成功经验，而且还提出了很好的业务组合，为什么作为非常优秀的企业家之一的高董却不能接受呢？是因为高董真的犯错了吗？
事实上，笔者认为文总提出的解决方案确实只是表面可行，但由于风险太高，并不值得去做。原因如下：
首先，将JOAK重新回归到裤业，会使得JOAK品牌最终必然走向衰落——不符合消费需求升级的趋势。
其次，表面看起来，JOAK品牌回归裤业，逐步撤出商场，向社区终端、三线及以下市场转型是可行之路，但风险依然很高。道理很简单，这意味着，最近几年，JOAK品牌必然完成终端的重新布局——一次彻底的变革之旅，本身就是最大的风险。
再者，非常重要的是，通过设计师品牌集群完成转型对JOAK集团来说有太大的风险：（1）优秀的设计师资源本身就非常有限，大家对优秀设计师资源的争夺非常激烈。中国国内的服装企业现在均已意识到设计的重要性，这就加大了对这类资源的争夺。随着风险投资在国内的兴起和快速发展，他们已经大量涉足其中并且其规模和数量还在迅速增长，崭头露脚的设计师们非常容易获得风投的支持创建自己的品牌。与这些竞争对手相比，JOAK集团并没有明显的优势。（2）JOAK集团必须完成能力的彻底转型——从一个实业公司向产业投资公司转型。打造设计师品牌集群意味着JOAK集团必须成为一个设计师品牌的孵化平台，需要建立一整套的设计师星探机制与能力、个性化品牌运营的能力。而当前的JOAK集团是一个典型的传统服饰公司，依赖的是规模化的精工制造能力、专业大众化产品的运营能力获得成功的。能力这种“质”的差别，意味着JOAK集团必须完成从意识、能力到文化的完全转型——这种转型对企业来说是非常困难的。
最后，更为要命的是，按照这种路径，意味着JOAK集团必须同时打两场战争——同时开展两场变革：在JOAK品牌完成渠道的完全变革的同时完成从实业公司向产业投资公司的彻底转型，可以说，这种风险非常之高，这才是高董不能接受的根本原因。也就是说，国内咨询公司的方案咋看起来非常完美，事实上，由于缺乏对风险的评估和控制，从而可行性很低。
同样，国外咨询公司的方案尽管从某种方面来说，有点置之死地而后生的味道，但这种方案本身就如案例中所提到的一样，逆潮流而动。更为关键的在于他违背了企业的生命周期管理的基本原则：企业在创业伊始，应追求高风险高回报，因为此时企业如果不能快速成长就会被淘汰出局；但当企业拥有一定规模的时候，更应该追求可持续的发展，即风险与速度的平衡。显然，这种置之死地而后生的战略选择并不适合JOAK集团此时的境地。
简而言之，两个咨询公司都犯一个同样的错误——过于理想化，缺乏对风险的评估和管理，导致方案的合理性受到质疑，这其实也是当前咨询公司的通病。
四、给高董的建议
通过前述的分析，我们已经清楚的知道，JOAK必须转型，它的转型方向即从品类品牌向生活形态型品牌转型、从高品质产品向价值品牌转型。问题的关键在于如何实现这种转型呢？笔者认为应遵从如下步骤：
首先，要对JOAK品牌的现有价值进行重新梳理。
其次，要对JOAK品牌当前的目标人群的生活方式和对应的价值需求进行系统的研究。
再次，要在JOAK品牌的现有价值和目标人群的价值需求之间架构桥梁（重新价值定位），并从价值出发找到关键成功要素。
最后，围绕关键成功要素，打造企业的能力，实现转型。
根据上述步聚，我们可以对JOAK品牌进行系统的诊断，根据案例中的描述可知：
（1）JOAK品牌当前价值主要为精工质量。
（2）我们根据中国消费者的价值观与生活方式的不同引发的消费理念、消费欲望、决策偏好的差异、通过大量人群的调研和聚类分析，将中国人群分为以下七类，如下表1。对照表1中的描述，显然，JOAK品牌的核心当前目标人群应该是传统者和从众者。
表1：中国消费群体的划分
注：1、群体特征中的层次描述指群体主要集中在社会的什么层次，标准是根据国家统计局将整个社会分为5个层级。
（3）根据我们的研究，不同人群对服装的需求见表2。
表2：不同人群对服装的需求
进一步通过对不同的消费者价值进行聚类分析，可将服装消费需求分为四大类群六个子市场，他们与人群的对应关系如图4所示：
图4 人群与服装需求价值
显然，从JOAK品牌当前所体现出来的核心价值“精工质量”以及目标人群在服装消费上所追求的核心价值的表现形式来看，显然，双方的契合点为“精致质量消费”。再进一步根据麦肯锡的“选择价值—提供价值—宣传价值工具”进行分析，得到“精致质量消费”市场的关键成功要素：“统一的中庸风格+精工品质+符合定位的终端体系”，如图5所示：
图5 精致质量细分市场的关键成功要素
也即是说，JOAK集团必须围绕经典中庸风格（不时尚、不落伍、不张扬）进行产品设计，同时，继续保持精工品质，并打造符合品牌定位的终端体系，模仿对象可为U.S.POLO。同时，在转型的关键时期，可在广告传播中突出“不时尚、不落伍、不张扬”的价值主张，可参考明锐汽车的传播诉求表达方式（斯柯达明锐的广告词：不争先、不恐后、不急、不慢、不惧、不虚张声势……）。
当然，真正的关键：在核心价值诉求相互之间存在明显的传承与依赖关系的前提下，所有的活动都围绕目标价值展开，这样，JOAK企业的转型想不成功都难。
