爱华网问题一： 我是一家饮料生产销售企业，刚刚成立2年多，企业的核心是销售部门。去年由于没有历史数据参考，目标制定偏高，大多数营销人员只完成目标的40%—80%，去年销售政策规定：营销人员完成目标的80%以上才能够计提奖金，所以去年的销售奖金政策基本成为“水中月”，营销人员非常不满意。今年初又面临销售政策调整问题，公司目标不想低于去年目标，并且要在去年基础上保持一定的增长率。请问今年我们的销售激励政策如何制定？ 公司目标设定仍然要相对高一些，不能低于去年目标，这个前提不能变。激励政策可分两种方式，将销售人员与销售经理的奖励政策分开设计。 1、销售人员奖励方式：低工资 + 高提成 销售人员工资相对较少，对销售人员实行无底线计提奖金，只要销售就有奖金，设计不同的奖金计提区间。例如：完成目标的50%以下，设定一个较低的提成系数；完成目标的50%—80%，设定一个相对较高的提成比例；完成目标的80%—100%，设定一个再高一点的提成比例；完成目标的100%以上，设定一个再高一点的提成比例。 第一，可以充分激励销售人员不断挑战更高目标，避免由于新成立企业缺乏历史数据设定一个过高目标，使员工丧失动力，彻底放弃努力；第二，解决了企业目标设定问题，企业可以按自己的预算进行设定目标，缓和了企业与销售人员之间的目标矛盾。 2、销售经理奖励方式：高工资+低奖金 销售经理工资可以设定相对较高，因为销售经理属于企业的核心层，要强力保留。工资可分成固定和动态工资两部分，动态工资与其绩效考核成绩挂钩。销售经理每月设定一个奖金基数，与其销量完成比例挂钩，完成目标70%以下，取消当月奖金。 第一，可以增加销售经理的安全感，使其对企业更加忠诚；第二，使销售经理有一定的压力和全局观念，因为其要拿到奖金有一个目标底线。 问题二： 我是一家快速食品制造销售企业，销售淡旺季非常明显，旺季能完成全年目标的70%—80%。销售人员旺季能拿很高的奖金，淡季基本没有奖金，只能拿基本工资。很多销售人员旺季到公司工作，到了淡季则纷纷离开公司。所以，我们企业销售人员流失非常快，每年都要招聘大量销售人员，既增加了人员招聘费用，又使销售渠道的管理难度加大。请问该采取何种措施才能长久保留住销售人员？ 这是我们在管理咨询中，很多同类企业遇到的共性问题。其关键问题点是企业没有把员工与公司联结成长远命运共同体。 可以将销售人员的奖金比例相对提高一点，提成奖金分成月度奖金和年度奖金，每月根据当月销量领取月度奖金；年终根据全年销量领取年度奖金，年度奖金不一次全额发放，留取一定比例作为发展基金，下一年底发放，并计算利息。 设计销售人员奖金要兼顾企业与销售人员双方利益，使双方都能达到自己要达到的目的，特别是注意销售人员的感受，这样的销售政策才是好政策。 问题三： 我是一家药用玻璃制品生产销售企业，主要客户是针剂、粉剂制药厂，销售量随客户的生产量变化而变化，大型客户一年能消耗十几亿只瓶，一般客户只能用几百万甚至不足一百万，所以不同区域销售人员的销量差距非常大。虽然不同区域提成比例不同，但调整力度不大，而且，对于大客户公司关注、支持较多，销售人员都愿意负责大客户。每年年初调整区域、提成比例都很头疼，请问此问题如何解决？ 上述企业属于工业品制造销售企业，对于工业品销售企业一般要有大客户部专门负责重大客户。 该企业首先应将自己的重大客户独立出来，成立大客户部，选拔出大客户经理。因为管理大客户的业务人员更多需要的是协调、沟通、关系维护能力；而一般销售人员更侧重市场开拓、创新能力。大客户与一般客户需要的业务人员素质有较大差异。
对大客户经理实行高工资、低奖金方式，其收入不与绝对销量挂钩，而是与其负责的大客户总生产用量中，本公司供应产品所占比例的增幅挂钩。 如果某大客户生产用量增加拉动本公司产品销售增加，但竞争对手在同一大客户中的销量增加更快，导致本公司在此大客户的销量占比降低，说明此大客户经理工作不利。这样可引导大客户经理时刻关注对手，与大客户维系好关系，避免机会主义产生，使其他销售人员产生不公平感。 对其他销售人员实行低工资、高奖金，奖金与其销量挂钩。 在此销售政策下，好的销售人员全年收入可超过大客户经理。 问题四： 我是浙江一家上市公司人力资源部经理，2004年底组织了一场要素计点法岗位评估，重新将企业内的岗位工资进行了调整，我感觉结果比较公平合理，自己没有任何的偏袒。公布结果后，不但没有起到预期的效果，员工纷纷到人力资源部质疑，对评估结果表示怀疑；公司领导也对人力资源部的此项工作表示不满。请问，我开展岗位评估错了吗？ 岗位评估主要是解决薪酬内部公平性问题，开展岗位评估工作本身没有错，可能是评估的过程及宣传推广工作没有规划好导致上述问题产生。 职位评估的过程非常关键，前期要通过培训及其他沟通渠道，让所有员工了解、接受岗位评估。 其次，评估小组成员范围尽量大一些，一般需要企业所有中高层、部分员工代表参加，而不能只是人力资源部及部分高层评估。 为确保公平合理，最好有外部专家或管理咨询公司参与，因为薪酬是企业所有员工关注的焦点，有第三方介入可避免诸多嫌疑。
