薪酬专员面试问题 薪酬问题面面观



问题一:

 

我是一家饮料生产销售企业,刚刚成立2年多,企业的核心是销售部门。去年由于没有历史数据参考,目标制定偏高,大多数营销人员只完成目标的40%—80%,去年销售政策规定:营销人员完成目标的80%以上才能够计提奖金,所以去年的销售奖金政策基本成为“水中月”,营销人员非常不满意。今年初又面临销售政策调整问题,公司目标不想低于去年目标,并且要在去年基础上保持一定的增长率。请问今年我们的销售激励政策如何制定?

 

 

公司目标设定仍然要相对高一些,不能低于去年目标,这个前提不能变。激励政策可分两种方式,将销售人员与销售经理的奖励政策分开设计。

 

1、销售人员奖励方式:低工资 + 高提成

 

销售人员工资相对较少,对销售人员实行无底线计提奖金,只要销售就有奖金,设计不同的奖金计提区间。例如:完成目标的50%以下,设定一个较低的提成系数;完成目标的50%—80%,设定一个相对较高的提成比例;完成目标的80%—100%,设定一个再高一点的提成比例;完成目标的100%以上,设定一个再高一点的提成比例。

 

第一,可以充分激励销售人员不断挑战更高目标,避免由于新成立企业缺乏历史数据设定一个过高目标,使员工丧失动力,彻底放弃努力;第二,解决了企业目标设定问题,企业可以按自己的预算进行设定目标,缓和了企业与销售人员之间的目标矛盾。

 

2、销售经理奖励方式:高工资+低奖金

 

销售经理工资可以设定相对较高,因为销售经理属于企业的核心层,要强力保留。工资可分成固定和动态工资两部分,动态工资与其绩效考核成绩挂钩。销售经理每月设定一个奖金基数,与其销量完成比例挂钩,完成目标70%以下,取消当月奖金。

 

第一,可以增加销售经理的安全感,使其对企业更加忠诚;第二,使销售经理有一定的压力和全局观念,因为其要拿到奖金有一个目标底线。

 

 

问题二:

 

我是一家快速食品制造销售企业,销售淡旺季非常明显,旺季能完成全年目标的70%—80%。销售人员旺季能拿很高的奖金,淡季基本没有奖金,只能拿基本工资。很多销售人员旺季到公司工作,到了淡季则纷纷离开公司。所以,我们企业销售人员流失非常快,每年都要招聘大量销售人员,既增加了人员招聘费用,又使销售渠道的管理难度加大。请问该采取何种措施才能长久保留住销售人员?

 

这是我们在管理咨询中,很多同类企业遇到的共性问题。其关键问题点是企业没有把员工与公司联结成长远命运共同体。

 

可以将销售人员的奖金比例相对提高一点,提成奖金分成月度奖金和年度奖金,每月根据当月销量领取月度奖金;年终根据全年销量领取年度奖金,年度奖金不一次全额发放,留取一定比例作为发展基金,下一年底发放,并计算利息。

 

设计销售人员奖金要兼顾企业与销售人员双方利益,使双方都能达到自己要达到的目的,特别是注意销售人员的感受,这样的销售政策才是好政策。

 

 

问题三:

 

我是一家药用玻璃制品生产销售企业,主要客户是针剂、粉剂制药厂,销售量随客户的生产量变化而变化,大型客户一年能消耗十几亿只瓶,一般客户只能用几百万甚至不足一百万,所以不同区域销售人员的销量差距非常大。虽然不同区域提成比例不同,但调整力度不大,而且,对于大客户公司关注、支持较多,销售人员都愿意负责大客户。每年年初调整区域、提成比例都很头疼,请问此问题如何解决?

 

 

上述企业属于工业品制造销售企业,对于工业品销售企业一般要有大客户部专门负责重大客户。

 

该企业首先应将自己的重大客户独立出来,成立大客户部,选拔出大客户经理。因为管理大客户的业务人员更多需要的是协调、沟通、关系维护能力;而一般销售人员更侧重市场开拓、创新能力。大客户与一般客户需要的业务人员素质有较大差异。

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对大客户经理实行高工资、低奖金方式,其收入不与绝对销量挂钩,而是与其负责的大客户总生产用量中,本公司供应产品所占比例的增幅挂钩。

 

如果某大客户生产用量增加拉动本公司产品销售增加,但竞争对手在同一大客户中的销量增加更快,导致本公司在此大客户的销量占比降低,说明此大客户经理工作不利。这样可引导大客户经理时刻关注对手,与大客户维系好关系,避免机会主义产生,使其他销售人员产生不公平感。

 

对其他销售人员实行低工资、高奖金,奖金与其销量挂钩。

 

在此销售政策下,好的销售人员全年收入可超过大客户经理。

 

 

问题四:

 

我是浙江一家上市公司人力资源部经理,2004年底组织了一场要素计点法岗位评估,重新将企业内的岗位工资进行了调整,我感觉结果比较公平合理,自己没有任何的偏袒。公布结果后,不但没有起到预期的效果,员工纷纷到人力资源部质疑,对评估结果表示怀疑;公司领导也对人力资源部的此项工作表示不满。请问,我开展岗位评估错了吗?

 

岗位评估主要是解决薪酬内部公平性问题,开展岗位评估工作本身没有错,可能是评估的过程及宣传推广工作没有规划好导致上述问题产生。

 

职位评估的过程非常关键,前期要通过培训及其他沟通渠道,让所有员工了解、接受岗位评估。

 

其次,评估小组成员范围尽量大一些,一般需要企业所有中高层、部分员工代表参加,而不能只是人力资源部及部分高层评估。

 

为确保公平合理,最好有外部专家或管理咨询公司参与,因为薪酬是企业所有员工关注的焦点,有第三方介入可避免诸多嫌疑。

  

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