爱华网“巨人”又重新站起来了。“脑白金”仿佛一夜之间，再次在中国缔造了一场保健品神话，使巨人就像当初戏剧般倒掉一样，又戏剧般地东山再起。
实际上，这是“有计划、有预谋”、精心策划的结果。而何学林，就是巨人东山再起的策划者。
日前，记者采访了有“中国十大营销策划”、“中国十年最具影响力策划专家”等众多头衔的著名策划家何学林。
1997年，何学林正任一财团资本资产运作总经理。当巨人集团陷入危机时，他对其进行了战略策划，“有一本书的分量”。这份策划报告在一家杂志公开发表之后，迅即引起轰动，史玉柱、何伯权及一些上市公司的老总纷纷找到何，要求共举大事。
1997年10月，应巨人集团之邀，何学林飞赴珠海，密商挽救巨人之道。
劫难当头，欲谋东山再起
1997年1月18日，安徽黄山脚下的太平镇里并不太平，生死存亡关头的“巨人”要在这里召开一次重要会议，史玉柱和他的部下必须在此期间找到一剂挽救垂死巨人的良方。
但一切都已经晚了。1月19日下午4点钟，一份从珠海总部传来的急件交到了史玉柱的手中，这是深圳《投资导报》一篇头版头条文章复印件，题为《“巨人”史玉柱身陷重围》。该文披露了巨人集团资产已被法院查封、集团拖欠员工三个月工资、一副总裁和七名分公司经理携款携物失踪，以及其保健品开发付出上亿元学费等事实。史玉柱大惊失色，巨人集团的危机由此大白于天下。
窗外的大雪纷纷扬扬，正是黄山一年之中温度最低的时候，史玉柱此时的心情也降至冰点，他预感到，本就处于风雨飘摇中的“巨人”在劫难逃了。史玉柱本想在这次会议上和集团的各路诸侯商量一下如何融一笔资金以解“巨人”的燃眉之急，现在办法没找到却出了这件大事，事态严重了。于是原定三天的会议提前结束，1月20日一行人黯然奔赴杭州。但就在这短短的24小时里，“巨人”集团濒临危机的消息已经被高效率的现代传媒即刻传播到了大江南北，各种版本的“巨人”内幕、公众质疑、专家评论开始蔓延。
墙倒众人推，媒体的狂轰滥炸、一系列负面报道使得“巨人”和史玉柱深陷重围。得到消息的债权人蜂拥而至，将巨人集团总部办公楼围得水泄不通。巨人大厦停工，总部办公楼被拍卖抵债，银行账户被法院冻结，巨人集团欠债2.5亿，名存实亡。
社会各界对史玉柱普遍持幸灾乐祸的责骂态度，仿佛刚刚在昨天还被奉为英雄的史玉柱在一夜之间变成了千夫所指的罪人、笨蛋，往日他身上和他所做的一切都被视若神明，如今则全都成了缺点，而且都是致命的缺点。说他不应去搞什么房地产，不该做保健品，说他广告做得太多了，是吹起来的肥皂泡，说史玉柱的性格有缺陷，知识分子经商还是不行，甚至有人对他进行人身攻击，说史玉柱纯粹是个骗子，应该把他抓起来等等。人们都以为这下史玉柱是彻底完了，欠债3个多亿，让他再活三辈子也不可能还清，没有人相信他还能东山再起。
在这样的舆论环境和社会氛围里，史玉柱自己也感到一片迷惘。他像个做错了事的小学生一样到处做检查，同时也悄悄地四处奔走，向人求教，寻找东山再起之策。他进北京与柳传志、段永基对话，但没有找到现成的答案；赴济南，向吴炳新求教，但吴炳新话音刚落，三株自己大厦倾塌，全军覆没，令史玉柱不寒而栗，深感失望。
此时，何学林正在一个财团任资本运作总经理。因为一直关注巨人的发展，何学林写了一份对巨人集团的策划报告，这份策划报告很快在一家杂志公开发表，迅即引起轰动。史玉柱因而也注意到了何学林，并希望何学林能为巨人提供更进一步的策划。
1997年10月，何学林应史玉柱之邀飞赴珠海，密商挽救巨人之道。
反弹琵琶，策划收购巨人集团
何学林给史玉柱提出的第一个策略就是：为巨人集团再找一个东家，也就是找一个财团收购巨人。这在当时应该是巨人集团的最好选择。
巨人兵败如山倒，遭遇“滑铁卢”，其祸根是1992-1993年犯下的战略错误，经过几年的积累，终于在1997年全面爆发。因此，史玉柱要想东山再起并长久立于不败之地，就必须从根本上纠正这种战略失误。而当战略错误纠正之后，资金问题就成了首要问题。
当时，巨人濒临破产倒闭的绝境，能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖，任何想通过资产抵押贷款的渠道都已被堵死。而且，对当时已是“臭名昭著”的巨人集团来说，任何一般性的参股经营也已成为不可能。但是，“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产，在当时中国企业的品牌中无人能及。
何学林为史玉柱设计的是“零成本”收购方案，即收购方不需要掏一分钱，但条件是“整体接收”，接受巨人集团的所有资产和负债，承担所有债权债务。收购方占51%以上的股份，史玉柱占49%以下的股份。收购之后，由收购方投入启动资金，将断裂的资金链焊接起来，重新启动新巨人。收购方用“零成本”收购的，主要是“巨人”品牌的无形资产、史玉柱的失败教训和史玉柱本人的才能。通过收购，巨人集团原先积累的无形资产一下子被嫁接到了收购者身上。而且，巨人的倒下引起了极大的震动，收购巨人这一行动本身，也会引起巨大的轰动效应。
这是一个双赢之举：史玉柱可以获得发展资金，发展起来之后，可以按股分红，如果想单打独斗，再另起炉灶也不迟；收购方则一下子站在了“巨人”的肩膀之上，可以跃上一个新的台阶，同时又可以拯救巨人品牌，使之起死回生。
一厢情愿，史玉柱坐失良机
然而，在收购问题上，史玉柱两次坐失良机。
在收购问题上，史玉柱不愿意巨人集团整体被收购，他将巨人大厦项目从巨人集团分离出来，与人合作，他只出让巨人大厦项目的股份。史玉柱的算盘是，巨人大厦盘活了，整个巨人集团也就保住了。而且他出让的只是一个项目的股权，整个集团还是他的。
但这是一厢情愿，是注定要失败的。何学林对他说：“现在不是你选择别人的时候，而是别人选择你。所以你要考虑的应是合作方的需求点在什么地方，然后想方设法去满足他，而不是一厢情愿地按自己的如意算盘来设计。合作者感兴趣的是整体收购巨人集团，而不是要来跟你合作搞一个巨人大厦。因为70层的巨人大厦在珠海根本不可能有那么大的终端市场，1992-1993年是炒楼花炒上去的虚热，到1997年房地产热早已降温，大量楼盘积压，你光算计着需要多少钱就可以将巨人大厦盖起来，盖起来之后没有市场，卖给谁去呢？不解决市场问题，合作方就会那么傻，随便给你投钱吗？”果然，巨人大厦股权出让计划无果而终。
1997年7月，广东今日集团（现乐百氏集团）老总何伯权得知何学林策划收购巨人的方案之后，立即找到何学林，商讨收购事宜。
何学林认为，“今日”收购“巨人”是一个可以创造商界经典和传奇的策划大手笔，史玉柱和何柏权的联姻则更是奇缘佳话。今日集团及何柏权虽有过许多经营大手笔，企业发展得也还不错，但与中外顶级的企业和企业家相比，在人们的心目中，只能归入第二梯队，而要从第二梯队进入第一梯队，好比突破一个瓶颈。而收购巨人是一次可遇而不可求的机遇，能够使“今日”突破瓶颈，迅速从第二梯队跃进到第一梯队。再说了，“今日”以食品饮料业为主业，与巨人从事的保健品在产业方向上也非常接近，收购后将巨人的不良产业统统剥离，集中力量发展它的以脑黄金为核心的保健品产业，这在产业结构上对今日也是一种补充和完善。与今日集团花1000万元买马俊仁的所谓“生命核能”秘方，以及后来的花1200万元请麦肯锡做洋顾问相比，这个收购方案更加实在。更为微妙的是，收购后的巨人更名为“今日巨人”，象征新巨人的诞生，对原巨人无形资产的移植嫁接顺理成章，天衣无缝，并可得到提升。
然而，史玉柱对巨人品牌的无形资产开出了若干个亿的天价。何伯权也不免有些犹豫：今日集团的知名度已经很高了，花这么大的代价收购巨人，是否有此必要？结果，整体收购一事又不了了之。
与何伯权失之交臂，使巨人集团错失了转危为安、反败为胜的最后一次机会。至此，挽救巨人的一切努力均告失败，辉煌一时的巨人集团终于轰轰烈烈地倒下了。
这时的史玉柱，面前只剩下一条路：自己动手，从头再来。
背水一战，潜心修炼“脑白金”
在具体的经营战略上，巨人应该选择什么样的产业发展方向和产品？东山再起怎么起？干什么？怎么干？当时巨人的业务涉足三大领域：电脑、房地产、保健品。应该选择哪一个作为突破口？或者，是否另辟蹊径，寻找一个新的经济增长点？一般人都会认为回到电脑上来是正确的，因为按照通常的逻辑思维，多元化经营把巨人拖向了深渊，电脑是巨人的老本行，当然要回到本行上来。
何学林给出的对策出乎所有人的意料：进军保健品，做脑黄金。撇开种种医药保健品和巨人大厦，集中精力打歼灭战，销售脑黄金，以此为突破口，进入良性循环。
史玉柱也愣了：“进入保健品是何学林的一大失误，你怎么反叫何学林做保健品？这不是让我在错误的道路上越走越远吗？”而何学林认为，此一时，彼一时也。原来巨人进入保健品行业是弃主业入新行，犯了经营战略失误，但现在已经在保健品行业付出了上亿元的学费，成了这个行业的行家，而电脑高科技日新月异，如果再回到电脑上来，将是再一次地弃主业而入新行，一错再错。正确的做法应该是将错就错，反反得正。主业和新行都是辩证的，商场风云千变万化，哪能死抱住一条规律不放呢？其实，当时巨人脑黄金的市场销售还是不错的，鼎盛时期每月回款额高达几千万，如果再创昔日辉煌，只需几个月，便可全部还清所有债务。
最终，史玉柱采纳了这个建议，向保健品行业发出倾力一击。
但是，此时的史玉柱是一个负债数亿的创业者，就像负案潜逃的罪犯。如果大张旗鼓地进行“第二次创业”，媒体必然会进行“追踪报道”，史玉柱失败者的形象势必会影响产品的销售和商务合作。更为严重的是，他稍有起色，甚至他还没开始干，债权人就会蜂拥而至。因此，为了保护自己，史玉柱必须采取隐姓埋名的策略。
于是，喜欢模仿革命领袖和战时行为方式的史玉柱收拾“残部”，开始了新的“长征”。他切断与巨人集团的一切联系，从珠江三角洲转战长江三角洲，隐姓埋名，卧薪尝胆，开辟新的“根据地”，并从一个朋友处获得50万元资助，在上海注册了健特公司，在珠海注册了康奇公司和士安公司，卖起了“脑白金”，
为了掩人耳目，躲避债权人和媒体的追击，史玉柱这次彻底从台前退到了幕后，把自己神秘地隐藏了起来。在这些公司当中，史玉柱都不是法人代表。包括史玉柱的大本营上海健特公司，法人代表也是由他的一名部下担任，史玉柱本人的公开身份则是“策划总监”，而双方私下签订秘密协议，史玉柱才是事实上的老板。
“脑白金”出来之后，通过大规模、密集性的广告攻势，迅速填补了国内保健品行业低迷期过后的市场空当，风靡全国。到2000年，销售额超过10亿元，员工数千人，并在全国建立了拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人集团。
史玉柱，这位在落难时千夫所指、几乎被送进监狱、攀登珠峰时又差点葬身雪山的“著名失败者”，3年之后竟然又奇迹般地站了起来。
“借”钱还债，变相的形象广告
2001年1月，人类迎来了一个新的世纪。对史玉柱来说，这个时间似乎也具有某种象征意义：他向公司“借”了1亿元，通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。
“借钱还债”其实是一个变相的形象广告大策划。根据法律，巨人申请破产，史玉柱是可以不还债，但如果不还债，史玉柱就只能永远地躲在幕后了。如果他站出来，一面是重新发迹的大富豪，一面是欠着巨款未还的史玉柱，不要说债权人和媒体不会饶过他，他的这种公众形象也会使他置于极为被动的境地，并影响到整个企业的进一步发展，甚至有可能再次夭折。
那么，史玉柱不站出来行吗？不站出来是不是就可以不还钱了呢？第一，不站出来不符合史玉柱的性格，他要扬眉吐气，他要重新启用巨人品牌，他太爱他的巨人了，要知道，他以往的隐姓埋名是不得已而为之。第二，不站出来不可能，事业做到这么大了，不站出来也不可能了，如果他再不站出来，就会有人把他“揪”出来——媒体也会曝他的光。而且老在后面躲躲闪闪也不是个事，影响事业的进一步发展，因此，与其被动，不如采取主动。
同时，对史玉柱来说，还债也是最好的复出广告。史玉柱还债，不仅扫除了前进道路上的障碍和心理阴影，还为自己做了一个大广告，使史玉柱东山再起的消息一夜之间家喻户晓，极大地提高了他本人及其企业的知名度和美誉度。据统计，由还债而引发的新闻报道，其广告价值超过1亿元，正好与他还债的数额相当。
因此，还债等于是变相地做了一个广告。史玉柱在这个阶段正需要加大宣传力度，他将本来就要用来做广告的钱用还债的形式来花，既还了债，又做了广告，还树立了良好的社会形象，可谓一举多得。
现在一切都顺利结束了，史玉柱可以名正言顺地担任上海新巨人的法人代表了。当他重新站起来的时候，身后干干净净。
二度危机，全方位应对策略
2002年3月14日，准备了长达一年之久的《南方周末》在头版发表了长篇报道“脑白金真相调查”，对脑白金中褪黑激素的功用提出了学术质疑，引起舆论一片哗然。脑白金的销量、史玉柱的形象都受到了极大的损伤。面对这突如其来的信誉“危机”，史玉柱和他的健特公司的同仁们三缄其口，束手无策。
何学林为史玉柱制定了“脑白金‘危机’策划建议案”，以消除一段时间来一些媒体对脑白金质疑所造成的负面影响，树立正面形象。主要策略如下：
1、围魏救赵——回避就事论事，即避免在脑白金上纠缠不休，将公众的视线引向史玉柱一落二起所折射出来的深刻社会背景和典型社会意义、精神价值，呼吁给中国的民营企业营造一个宽容的社会环境。
2、避实就虚——在这样的长篇大论中，对脑白金我们只需要不经意地从宏观上提出两点反击即可，仍然采取不与他们在微观层面上对垒的手法，将敌手置于低层次的抓小辫子的层面，给人以蚍蜉撼大树的不光彩感觉。两点反击如下：
第一，我们应该用什么样的标准来看一个产品。如果用显微镜看产品，那么，任何产品都会有无穷多的细菌，都不是完美的。就连我们吃的水果、用的餐具、呼吸的空气等等都会有无穷多的细菌和废气，难道我们就不生活了吗？这就提出了一个用什么标准来衡量一个产品的问题，对于像脑白金这样的保健食品应该用保健食品的行业标准来衡量，而不是用显微镜。
第二，对脑白金的质疑是由什么引起的。对一个已上市的产品来说，消费者的满意与否就成了最根本的了，这也是实践标准的体现。但是，对脑白金的攻击却不是由消费者投诉引起的，而是一种学术争论，这就不正常了。严格来讲，任何问题都会有持不同的学术见解者，即使是我们天天要吃饭，似乎已是公理，但仍有人认为人是可以不吃饭的，难道我们也要等统一了意见之后才吃饭不成？
3、三方联合——策划史玉柱、报告文学作家(媒体记者)、经济学者三方联合，集体登场。
史玉柱：采取低调策略，平实地叙述二起一落的坎坷历程，以低调树立谦谦君子形象，博取公众好感，切忌发表宏论或为己辩护；经济学者：挖掘其学术意义，深度分析，宏论滔滔，从经济学的学术上和哲学的思辩上为史玉柱和脑白金辩护，上述宏论均由其说出，并与报告文学作家一道写成分量非同异常的鸿篇巨制；报告文学作家（媒体记者）：以主持人的身份挖掘其精神意义，采用报告文学形式进行深度报道，与经济学者一道以《哥德巴赫猜想》式的报告文学撼人心魄。
4、媒体联动——策划媒体联合大行动，比如：《报告文学》杂志8个页码发表《哥德巴赫猜想》式的宏片巨制；中央电视台《对话》栏目做精彩节目；《中国经营报·热点三人行》专版隆重登场；湖南卫视做精彩对话等。同时，以软性文章形式分别在各种媒体上刊登。
当然，何学林也认为，脑白金的“危机”策划是应急的权宜之计，要从根本上解决问题必须进行整体的战略策划，对脑白金的生命周期、新产品的开发策略以及产业链的形成等等进行科学的研究和系统的策划。
