爱华网流程是企业管理体系中最基础、最重要的部分，不论企业大小，流程一直就是存在的。在我学习中国企业流程管理方法，以及在具体项目的实践过程中，就如何有效地推进企业的流程，总结出一套完整的方法（不是简单的方法论），将它称之为流程管理2.0或流程2.0。
我所提及的流程2.0与互联网2.0的“平民化”、“交互性”、“参与感”、“持续性”有异曲同工之妙。过去十年，中国企业流程管理普遍处于流程1.0时代，简单的拿来主义是它的特征，这就留下了很多问题。诸如，引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。表面上企管部门有N米长的流程文件放在书架上，但执行时却不这么做。这是什么原因？如何改变这样的现状，给企业带来看得见的价值呢？对于咨询顾问来说可以改变观念，对流程1.0的做法取其精华，取其糟粕，并学会运用流程2.0的工作方法。 在工作方法上，流程2.0与流程1.0有着显著的不同。 一是顾问工作重心从自己设计新流程、交付咨询报告，转变为提供方法、分层次、多频率的客户培训，让企业用户掌握流程梳理、显性化、固化和优化方法。70％的工作量由客户完成。顾问的价值体现在持续的理念导入、方法指导和推进力这三项上，所有工作围绕着流程的落地执行，让企业上下第一时间感受到流程价值的同时“授人以渔”。 二是通过一系列的活动来加强跨部门横向流程的分析、优化和改进。这些活动包括练习式培训、宣讲、应知应会考试、交叉审核、串讲、沙盘推演、换位模拟、专题攻关等。流程项目最大的难点不是解决问题，是无法发现问题，或者说不知道问题的存在。因为大家习以为常的事情常常不认为是问题，这种情况下只有老板最着急。但是老板往往没有时间、也没有办法将问题显性化、让基层员工理解。我们采用的方法正好是通过各种活动，发现流程的盲点。有一位企业老总在与我们一起工作后，是这样定义顾问价值的：“我过去知道问题但我解决不了，因为下面的人不理解。我现在很佩服你们顾问，因为你们有办法让员工意识到问题的存在。”我想这很好地说明了企业请咨询顾问作用。 三是“流程2.0”重视体系化建设。“流程2.0”将企业的流程从方案型、蓝图型转变为运作型后，会带出不少与企业人力资源、管理机制、绩效考核等相关的问题。我们采用“一维切入、多维渗透”，将流程带出的其他议题转变为“专题专案”，流程体系结合质量体系、安全体系、环保体系，合并成企业的基础管理体系，使得流程不仅仅是标准、是目标，也是与人员状况、管理水平相结合的基础管理体系建设的重要内容。 四是将流程分类、分级、分层，不同层级采用不同的目标、策略和改进方法。中高层的管理人员最希望看到的是流程和职能的边界，基层员工希望看到流程的操作规程，而流程经理希望解决端到端的问题。我们为企业制定长期的提升目标，而不是阶段性的项目工作。 这就是流程2.0有别于流程1.0 的地方。显然，与引进先进的流程1.0模板相比，流程2.0强调宣贯、落地和执行，特别是强调管理提升是一个持续 、长期推进的过程。
