爱华网【瑞辅盛特（南京）营销管理咨询公司，是专注建材行业“营销定制服务”的咨询机构，曾服务客户菲林格尔、克诺森华、扬子地板、永吉地板、格林地板、锦绣前程地板、欧普丽地板、皇辉红木家俱、美丽岛地板、联丰地板、装饰家油漆、菱湖油漆、富源陶瓷等。】
引言
同样作为强化地板拓荒者，为什么圣象能够成长为行业领军品牌，而汇丽却沦为区域性品牌？
同样面临行业格局调整，为什么扬子能够快速成为行业黑马，而红塔却始终难以突破？
同为实力强劲的品牌，为什么大自然能够呈现出强劲增长，而安信则略显被动？
同样秉承“产品创新”精神，为什么巴洛克能够引领时尚并成为复古地板代名词，而书香门地仅成为“地板美学倡导者”？
……
为什么面对同样的营销环境，相同的市场机会和风险，有的企业取得了长足发展，而另外一些企业却驻足不前，甚至陷入困境？本文通过对驱使地板企业的成败关键因素研究分析，深入解读地板行业战略营销模式。
外行看热闹，内行看门道
素以广告战、价格战和炒作战而闻名建材家居业的地板行业，在经历了金融风暴冲击后，并没有收敛些许，业界似乎已默认这就是地板营销的竞争法则，大家和谐地“埋头血拼”，同时也期盼着自己出头之日的早日到来。在这近似残酷的竞争中，人们对品牌的起起落落、变更宕荡已习以为常。但当我们看到很多相似的地板品牌分别走向成与败时，其两种截然不同的命运，吸引着我们去探究驱使地板企业成败的内在规律性。
面对同样的营销环境，相同的市场机会和风险，有的企业取得了长足发展，而另外一些企业却驻足不前，甚至陷入困境。这样的例子俯首皆是，比如，同样作为强化地板拓荒者，圣象于98年在业内率先导入品牌战略，建立并巩固了行业第一品牌的市场认知，后逐渐成长为行业领军品牌，而汇丽地板，这个曾经在业界与圣象齐名的品牌，在营销环境变化中缺乏应对策略调整，未能坚守行业地位，市场逐步萎缩，最终退守大本营上海，沦为区域性品牌；同样在面临02年的行业格局调整，扬子和红塔均系出名门、拥有集团品牌背书的光环，扬子地板通过短短3年的发展跻身强化地板第一军团，而红塔却始终难以突破，并未出现良好市场表现，最终被圣象以资产置换的方式将其收入囊中；同样实力强劲、备受金融资本青睐的品牌，大自然则呈现出持续强劲增长的势头，而安信在07年后则略显被动……
纵览15年的地板营销史，我们不禁感叹，从同一时期走来，实力相当的品牌，市场际遇会如此不同，品牌差距会如此之大。是什么决定了地板企业的成功和失败？哪些关键因素成就了成功企业？这些因素间的内在关联性又是什么？
从2006年开始，瑞辅盛特咨询对地板企业成败要素规律性的专题研究一直在持续，我们希望通过此项研究，为企业提供更加系统、更具实效价值的策略指导。瑞辅盛特咨询通过项目服务、市场走访、行业资料采集、业内人士访谈等多种方式，在大量基础工作中寻找着相关命题的信息依据，我们深入研究地板企业从营销环境变化到他们所采取的营销动作，从营销模式应用到组织资源调动，并锁定跟踪、对比分析了不同品类及不同定位的10个成功地板企业和17个失败企业。瑞辅盛特发现，不论是有意为之还是无心之举，这些成功的地板企业均显著表现出以下两大特征：
第一， 对营销环境变化的关注程度明显优于普通企业，尤其是特定的4个环境变量。成功企业关注度往往聚焦于需求环境、渠道环境、竞争环境、资本环境4个变量，而这恰好正是对行业格局或企业运营产生根本影响的关键，成功企业总能以战略视野的高度认识4大环境的动态变迁。
第二， 对营销环境变化而实施的变革，在特定的8个关键要素调整上表现为系统的、有序的、内在一致的特征。只要4大环境变量中的任意一项发生变化，成功地板企业都会毫不犹豫地对自己的营销战略和内部运营系统进行坚决的变革。他们会根据新的营销环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在新环境中的变革和突破。研究显示，成功地板企业在实施变革的过程中，他们总在“战略定位，区域布局、产品结构、价格体系、渠道模式、品牌促销、组织及管理模式、资源配置”8个关键要素上表现出系统的、有序的、内在一致的调整。
深入的研究表明，地板企业的资源总是有限的，因此必须针对营销环境变迁制定出有竞争力的战略调整。但几乎所有的失败企业，绝大多数并不是没有洞察到营销环境的变化，相反的则是对环境变化采取的要么是不予重视，未能及时实施具体的适应性调整；要么全面出击但缺乏重点及内在要素的有效协同；或者在这8个关键要素的变革上出现问题，要么没有实现系统性的一致变革，要么在变革次序上出现错乱或者力度过轻过重，最终不了了之，以失败告终。
战略营销模式，地板企业的最后一次较量
我们进一步发现，面对需求环境、渠道环境、竞争环境和资本环境的变化，地板企业应对方式和解决路径的差异，造就了市场上千变万化的企业表现。比如，尽管身处相同战略集群的地板企业其商业模式往往相似，但是因为企业资源的不同，所以实现营销战略和商业模式的路径也不尽相同。所以人们常说商业模式可以复制，但是战略不可以模仿，因为“战略是对商业模式一种独特实现方式”。而成功的地板企业总是能够准确的把握应对环境变化的方法，通过营销战略调整和商业模式的应用，体现在企业的运营体系及营销价值链中，并最终走向成功。瑞辅盛特将这种实现营销战略和商业模式的路径总结为可操作性的方法，称之为“战略营销模式”，旨在帮助业内其他企业能够找到更具实效价值的环境应对策略。
通过战略营销管理模型的建立（如图1），瑞辅盛特将地板战略营销模式的制定方法，归纳为“外4步+内4步”共八个步骤。所谓外4步是指直接研究与行业密切相关的4个关键环境变量，从而帮助企业如何思考外部环境4大机会和威胁。而内4步则是通过洞察外部4大环境变化后，如何采取了正确行动的方法，以帮助企业适应新的营销环境，获取持续发展。
图1：战略营销管理模型
外4步：4大环境变量考验企业的战略应变能力
任何一个行业的环境都会不断发生变化，这种变化犹如自然界的气候变化一样不可避免，并且构成行业的基础生态，而这种生态又从根本上决定了行业内的各类竞争主体——各类企业的生存与发展。从这个意义上看，行业的外部营销环境，就像生物界的生态环境一样，适者生存，不能适应环境变化的企业只能“疾病缠身”，并最终死亡！
关注行业环境变化，是企业家必做的功课。行业环境变化会带来企业经营风险和机遇，企业家必须时时关注行业环境变化，并且对企业经营作出适当的调整。
第一步 需求环境变量分析
对任何行业而言，消费者的需求都是最本质的环境。需求环境的变化，也是行业营销环境的根本性变化，可能带来某一个品类的消亡，也可能带来一些品类的诞生、兴旺。分析需求环境变量最直接有效的方法是洞察消费需求本质的变化。
不得不承认，在任何行业发展初期，消费需求和营销过程都十分简单，就是生产更多更好的使用价值满足消费者对产品的物理需求，但随着消费需求的不断升级，营销功效的发挥最终将超越产品本身，企业需要适时提供最核心的价值以满足消费者最本质的需求。
洞察消费者需求本质必须研究“需求内在规律性”和“需求内在变动性”两个维度。但大多数企业最容易犯的错误是简单的将“需求内在规律性”理解为“需求本质”。以强化地板为例，满足家居装饰的美观性、耐磨、易打理，这仅仅是“需求内在规律性”，在变化万千的营销环境变迁中，伴随着消费者“需求内在变动性”的变化，需求本质会出现阶段性适应调整。90年代中期强化地板属于“进口商品”，售价昂贵每平米达300元之多，达到当时国内二线城市平均房价的一半，作为奢侈家装材料其需求本质是满足面子问题；从2000年开始，国内新进品牌急剧增多，强化品类价格在行业激烈竞争中放下身段，但无序竞争的结果是产品质量的良莠不齐，此时以“甲醛释放量”、“是否健康环保”、“锁扣”为指标的品质安全成为了需求本质。05年以后，伴随房产行业及家装业的超速发展，消费者生活水平和审美能力的提升，在强化地板选购过程中，其自身对家饰风格的喜好以及家庭装修整体风格的协调性成为需求本质，外在表现为对品牌体验和花色的高度关注。
如今，整个地板行业处于品质需求向风格设计需求转变的调整期。久盛和生活家·巴洛克是近期把握需求环境变化机遇获得快速发展最有代表性的两个品牌。久盛通过对原生态地板的推广，在业内率先将木文化元素发挥极致，运用到终端品牌体验中尽显原生态风格。生活家·巴洛克则是通过手工工艺仿古地板的推广，将独享与尊崇的新奢侈主义精神深深的贯穿于整个品牌推广和体验中。从需求本质变化角度，就不难理解为什么这两个品牌能够在05年后迅速崛起。
地板企业应将需求内在规律性和变动性结合起来，并判断其发展的容量、强度和速度，就可以判断出企业应该如何根据自身资源条件，抓住机遇，避开威胁！
第二步 渠道环境变量分析
作为“深涉性”的地板行业，其“低关注、高参与”的消费行为特征决定了渠道推力在地板营销中的重要性。渠道是企业与市场连接的第一管道，也是地板厂商利益共享的载体，在3000多个品牌共同竞争下，渠道成为了一种稀缺资源。我们发现，渠道环境的变化是一个持续渐进的过程，很难用一个准确的时间或事件加以分界。实践证明，只有变革灵敏的企业才能抢得市场先机，而反应迟缓的企业则处处被动，日后将为此付出更加高昂的竞争成本。
判断渠道环境变化需从渠道横向类别及渠道纵向层级两方面分析。
首先，从渠道横向类别来看，地板行业已从早期的传统摊位制零售渠道，逐步发展为零售（摊位制、建材城、建材超市）、工程、团购（线上、线下）、小区、装饰公司/设计师等多种类别构建而成的复合渠道。我们发现，渠道横向类别的变化不仅受流通业态自身发展因素影响，同时与地板周边产业的发展以及消费群体结构、消费需求习惯变迁密切相关。比如，家装工程渠道是在中国住宅产业化进程加速，精装修楼盘推出后逐步形成的；团购渠道是随着消费群体年轻化、互联网普及的背景下，发展成为一股强有力的新兴渠道；装饰公司渠道是随着房产业和装饰业的迅猛发展，以及消费需求呈现个性化、多元化趋势后重新凸显其重要性。当初主推实木复合地板入市的北美枫情，就是在市场普遍对实木复合品类认知不够的情况下，抓住了渠道环境变化机遇，致力拓展工程渠道，也取得了不俗的市场表现。再比如，巴洛克借助产品创新的优势，进一步实施渠道关系变革，突破以往建材商与装饰公司的简单交易模式，上升为更加深远、紧密的战略合作关系，如今家装设计师不知道巴洛克地板的可能寥寥无几。
其次，从渠道纵向层级来看，地板行业已以往单一的“厂家—省代—分销商—终端”的4级渠道层级，转变为“厂家—省代—分销商—终端”、“厂家—分公司（联营公司）—经销商—终端”、“厂家—经销商—终端”多种层级模式并存的通路格局。长远来看，地板渠道扁平化的趋势将是无法逆转的。众所周知，在确保渠道有效性的情况下渠道重心下移，渠道层次越少，效率越高(越易实现渠道控制力和终端密集覆盖)，但运营管理成本也会越高。很多地板企业错误的认为，渠道扁平化就是简单的减少渠道纵向层级，于是大刀阔斧砍掉省代或者开设直营终端取缔加盟商，导致渠道成员人心惶惶、众叛亲离。其实，渠道扁平化的本质是为了获取效率和运营管理成本之间的最佳平衡，只有理解了这一点才能够对渠道管理作出准确的评估。而关注渠道纵向层级变化的本质是检验企业的销售管理能力并适时作出调整。企业需要根据自身资源，在不同的阶段、区域和产品方面做出相应的决策，国内市场各区域发展的不均衡性决定了实施灵活的多元渠道层次结构模式。
其实，多数企业对于渠道环境的变化并不是一无所知。但固化的企业运营惯性和潜在渠道变革风险，让他们犹豫不决，最终丧失市场先机。
第三步 竞争环境变量分析
迈克尔·波特在《竞争战略》中指出，竞争的本质是创造差异化。竞争主体只有通过建立独特的差异化价值，方能突破行业竞争壁垒。
在分析竞争环境的变化时，首先要判断行业所处阶段的竞争焦点（尽管存在一定的区域差异性，但从行业整体性来看还是存在普遍规律性的）。
2000年以前，行业第一品牌认知尚未形成，只要有一定的知名度，就会有销量。而从知名度来看，圣象、汇丽、柏高、欧典在当时几乎是旗鼓相当，难以分出高低。很显然，抢占市场第一认知成为了此阶段的竞争焦点。98年圣象率先实施品牌领先战略，成功塑造了其行业领军品牌的形象。此时的汇丽则采取了与圣象截然不同的措施，在全国范围发动价格战，企图将新近品牌清理出局，以巩固自己的行业地位。但令汇丽意想不到的是，不但此举未能成功，反而重创自己，更多的品牌在高额利润的驱使下继续拥入地板行业。
02年以后，随着新进品牌的增多，竞争激烈程度日益高涨，行业竞争焦点转向以渠道为代表的资源争夺和以产品技术概念比拼为代表的品质竞争，德尔（锁扣技术）、扬子（超实木防水）、肯帝亚（钢琴漆）等均通过产品差异化价值的建立突破竞争壁垒，并迅速积累了丰富的渠道资源。
05年开始，行业竞争焦点最终锁定为品牌竞争。商业规律告诉我们，市场消费总是会从最初的粗放、盲从向理性、个性不断进步，而当市场消费理性之后，主导消费者选择的核心因素将是品牌。因此，品牌是地板企业最终的竞争壁垒。
我们发现，在行业发展初期单个要素寻求突破的方法，如今已经很难奏效。一直成功的地板企业，无不是在每轮竞争环境变迁中，坚决实施变革，不断修正企业内在运营系统。而那些曾经辉煌如今失败的地板企业，都是未能针对竞争环境变化适时调整，最终走向末路。随着竞争环境的变化，行业竞争壁垒的构建日渐增高。对于那些希望获取成功的地板企业而言，如果依旧按照领先品牌制定的游戏规则出牌，没有一定时间和充足资源的积累，成功的几率基本为零。但往往多数地板企业都是以领先品牌为标杆，模仿其单点营销要素或多点组合，这也是领先品牌最愿意看到的结局，这也正是为什么常州地板企业至今没有一个能够成功的根本原因。
研究竞争环境变化的本质是企业了解行业竞争壁垒的构成，以及是对企业战略机会和风险的梳理。竞争环境变化的应对能力，从根本上是一种对地板企业战略视野和风险精神的考验。
第四步 资本环境变量分析
随着地板行业的高速持续发展，资本对地板行业的关注度显著提高。自07年以来，业内多次传来金融资本或产业资本对地板企业投资、并购的信息。
其他行业的一些成功案例，让人们认识到资本点石成金的能力。比如，华润集团这个对啤酒行业一窍不通的门外汉，仅仅用十多年的时间引发了中国啤酒格局翻天覆地的变化，它用资本打破了中国啤酒的市场规则，同时华润也在这场巨变中登上了第一品牌的宝座。
地板作为资源性行业，其产业链上下游关系尤为紧密，上游原料资源及下游渠道资源都呈现出稀缺性的特征。上下游环节的格局分布，从某种程度上也制约了地板行业品牌集中度的提升。而资本的介入，无疑将会对地板企业产业链一体化进程起到推动作用。值得关注的是，安信在获得凯雷等金融资本投资后，除收购宝优特外，资本力量并没有在市场层面有效释放。大自然则明显在渠道建设、品牌并购、相关多元化（墙纸）投资方面有着积极的表现。而圣象也在大亚科技完成对其完全控股后，加速了林产一体化的战略布局，同时频频对国外地板市场渠道进行并购合作。可以看出，资本的注入使得后两大品牌的资源配置方式也产生了一定的变化，在战略投资的带动下，两者市场投入的前置性表现更加明显，其战略意义要大于市场表现。两者相比，圣象在产业链布局的战略部署意图更为清晰。
地板企业必须适应资本环境带来的变化，关注产业链中的资本流向是洞察资本环境变化的基本方法。相信未来资本市场与地板行业的联系会更为密切。同时，地板企业必须正视资本环境的变化，从而在经营战略中作出正确的应对。
