爱华网在系统工程学中，著名的结构优化理论断言，一个复杂系统的稳定性，最重要的是结构，而不是其成员的数量。 这一观点同样适用于产业链的供需结构和企业对供应商的选择策略。 中国的企业，在从供应匮乏到供应丰富的过程中，大都有过多头采购的经历。曾几何时，采购员的喜好决定供应商的命运。当采购的肥差轮流转转的时候，同一物资的多头供货也就不足为奇了。 排除采购员的主观偏好，历史地看这一阶段，多供应商的策略似乎也无可厚非。传统意义上的供应，首要任务是保证供给，其次才是价格、质量和管理成本。从采购员的角度来说，多一些供应商作为选择自然是万全之策。谁都不愿意将鸡蛋只放在一个篮子里。 而不加控制的多头采购除了孳生腐败之外，采购件质量波动和管理难度增加更会波及整个生产和售后服务、甚至是整个产业链体系，导致竞争力的下降和企业声誉受损。 所以，最近的几年，中国企业更多地从欧美同行那里学到了战略采购方案并着手实施。通过成立采购评审委员会和一系列严格的挑选程序，企业与中标供应商达成一揽子的战略采购协议，企业承诺只从中标供应商采购同类物资，而供应商在获得长期大客户的同时，同意在价格、交期和品质上保证上流厂家的利益。 由此，产业链的供需结构从杂乱的丛林变成环环相扣的链条。这种一对一的供应链式结构固然比多头采购先进，但并不是一种牢靠的结构，因为链条上一个环节的断裂将对整个链条产生破坏性的影响。 最著名的案例就是2001年初爱立信由于手机中的一个核心芯片因唯一的供货工厂失火而断货数周，导致其全球大批订单无法出货，最终迫使其退出手机制造产业。 然而，具有启示意义的是，当时Nokia公司也遭受同样的打击，但Nokia在第一时间就启动事先准备好的危机处理预案，通过更改手机电路设计、启用备用供应商，度过了难关。 从整个产业链来看，一对一的单链结构自然比一对多的丛林结构有更好的效益和更高的效率。但当危机来临的时候，分叉交错形的、可替代可复制的供需链结构，才是真正有生命力的一种结构。这就像维系生命的DNA双螺旋结构，任何一段的破损，链体都会通过DNA自身的机制修复。（如图所示）。利用DNA结构的供需链，Nokia通过快速修复其供需链上破损的那一段躲过了一劫，而爱立信却因单链结构而被淘汰。
实际上，中国的手机行业已经率先进入了DNA结构的产业链整合时代。今天的手机产业链中，有牌照的不营销，有营销的不生产，有生产的不设计，制造工厂连手机的齐套采购都外包给专门从事跨国采购的商社来执行。这就保证了产业链上的任何一个链条的断裂，都可以很快找到替代链。
在全球经济一题化的今天，行业的游戏规则正在悄悄的发生改变，促使供需链的结构变化。丛林结构、单链结构和DNA结构在行业竞争和市场推动下正在一点一点演变。 今天的中国企业，越来越多地遭遇反倾销等产业链风险，需要在风险管理、成本控制和供应效率上把握平衡。DNA结构就成为进化的结果。 那么企业如何构建DNA结构的供应链结构呢？ 通过多年的管理咨询实践和企业管理研究，认为最佳实践至少包括以下几点： 将供应商分级管理。一般分为战略供应商、辅助供应商和替补供应商，依采购总量按照7：2：1分摊给各级。 对战略供应商，上流厂家通过向下流供应商参股或者帮助其购置关键设备达到稳定供给，消除瓶颈的目的。这种相互依存的关系,使DNA结构更加牢固但又不失专业和灵活性。 借助信息化手段，对供应商进行动态管理。建立持续的评估、审核和筛选机制，而不只是一次性的行为。 建立跨地区的专职部门或者公司，即所谓的“全球采购中心”。这对跨国公司和体现规模效应的大企业来说尤其重要。在全球范围内选择供应商，并对入选供应商的资质有严格的审核程序，要求其在规模、质量体系、信息系统建设、下流供应链、仓储和物流配送等方面有综合优势。这样采购中心既可以为本企业服务，又能够为本企业之外提供专业的采购代理服务。 要求供应商也有全球供货能力和规模，熟悉行业和国际市场的变化，并有能力做出快速的响应。 企业有危机预案和处理程序，需要时可以启用备用方案化解危机。当然，这需要研发、市场、公关、人力资源等多部门并肩作战，而不仅仅是采购部门。 突出企业的核心能力，尽量外包非核心业务。比如，面对品种繁多的食品，大买场并不直接面对众多的食品生产厂家，而只给一两家大代理商下采购订单。最近两年，在北京、上海等大中城市的高级人才市场上全球采购工程师（globe outsourcing engineer）职位成为各大企业追捧的对象。该职位要求应聘者应用专业经验，不断地寻找、评估供应商，为公司全球的采购人员（buyer）提供合格的供应商名录库。全球采购工程师要求熟悉本地人脉资源、对厂家、品种、价格、质量、新技术具有敏感的洞察力和快速反应能力。
正是这些活跃份子之间的链接，稳固了DNA链的结构，从而使整个产业链得以获得最佳收益。 所以，重要的是结构，而不是数量。
