爱华网【案例】
A公司从9名知识分子下海创业开始，经过十余年的努力发展成为一家雇员五百多人、年销售额数亿元的知名高科技企业。但随着公司的快速发展和组织扩张，许多隐藏的问题凸显出来：(1)组织结构松散，难以约束扩大的员工队伍；(2)工作职责不明确、任务分配欠合理，造成忙闲不均，内部协调工作增加；(3)缺乏客观有效的监督考核标准和公平的薪酬回报，员工工作热情减退，绩效下降；(4)企业目标不能有效传达，员工对企业和个人未来发展信心不足。针对存在的问题，公司领导层决定从人力资源管理体系的重构入手，把公司转变为专业化管理、规范化运作的现代企业，以此支撑公司的长远发展。
【分析】
A公司出现上述问题的主要原因在于强调技术创新和市场开拓的同时忽视了企业文化、组织结构和人力资源体系的建设(这也是处于快速发展阶段企业的常见病),因而当公司发展到较大的规模时，作为支撑的人力资源管理体系的脆弱性就显现出来。A公司曾尝试对人力资源管理体系的某个方面如薪酬结构、培训体系进行改革，但都是“头痛医头，脚痛医脚”的局部调整。这种局部调整忽视了人力资源管理体系各个方面之间的关联性，因而收效甚微。
人力资源管理系统包括人力资源规划、岗位分析与岗位设计、招募与甄选、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、劳动关系等多个方面，无疑每个方面都十分重要，但是在设计具体的人力资源管理体系时，侧重于某几个方面则可以收到更好的效果。同时，人力资源管理的各个子系统之间又是互动的，某个方面的缺陷可能影响到其他方面甚至整个系统的效果；反之各子系统间的良性互动会使之成为企业发展的有力支撑。因此，北洋企管建议A公司从构建人力资源体系的核心环——P-O模型入手进行系统设计。
P-O模型把企业目标(Objective)和影响员工绩效的三个重要因素岗位分析(Position Analysis)、绩效考核(Performance Evaluation)、薪酬设计(Payment Design)统一起来。企业目标是人力资源管理系统设计的出发点，岗位分析、绩效考核和薪酬设计都是为了通过人力资源管理系统的优化为企业目标的实现提供有力支持；岗位分析为绩效评估提供了考核内容和方法，同时界定了不同职位间的薪酬差别；绩效评估的结果决定了员工的绩效工资，同时对员工绩效的考核结果成为岗位分析、工作设计以及岗位变动的重要参考；而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效的持久、高效，不同岗位薪酬高低及公平性又影响到员工岗位变动的意愿。
1、 如何通过岗位分析确定考核内容和方法？
对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。各种不同性质和不同等级的岗位都可以在三维分析图中找到对应的位置。图二表示了三种典型的岗位：C点——流水生产线装配工，工作稳定性和程序性高而独立性低；A点——高层管理人员，工作稳定性和程序性低而独立性高；B点——中级管理人员，稳定性、程序性和独立性介于A、C两点之间。在三维分析图中的位置不同，对这一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。
岗位分析的结果决定了绩效考核的内容和方法，岗位不同，考核的内容和方法相应有所不同。对流水生产线装配工作等程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。根据各岗位在三维分析图上的位置，还可以确定相应的考核方法。对装配工人可以采用标准比较法进行考核；对中层管理人员采用目标管理法，以事先确定的目标作为对他们工作绩效进行评价的标准；对高级经理则采用非结构法。
2、如何通过绩效考核和薪酬设计达到企业目标？
P-O模型强调通过系统内的互动提高员工绩效从而实现企业目标。绩效考核的意义并不在于考核本身，而在于通过绩效考核对员工行为的引导。因此一个良好的绩效反馈过程对绩效考核来说是非常重要的，它通过将绩效的评估结果反馈给员工员工，对高绩效者给以奖励、对低绩效者给予惩戒，告诉员工应该怎样做而不应该怎样做，从而指导他们改善当前工作绩效，并为未来开发他们的知识和技能提供帮助，激励他们的工作活动和工作产出能够与企业目标相一致。
薪酬是一种能够对员工绩效提高强有力反馈的工具，它一般包括固定部分和动态部分。固定部分决定于员工所处的岗位，通过岗位分析确定不同岗位工作的稳定性、独立性和程序性后，给它们分配不同权重，利用要素计点法得出各岗位的评价分数以确定该岗位在企业内的相对价值，从而划定相应岗位在工资结构中的等级位置，并以此作为划分工资级别、福利标准、股权分配的依据。动态部分取决于岗位绩效的高低并随绩效变化而不同，因此可以避免干好干坏一个样的局面。如果员工的业绩出色，其动态薪酬就高；如果其业绩不佳，动态薪酬就会很低，相同岗位间的薪酬可能会因绩效不同有很大差别。在绩效考核基础上建立的薪酬体系使得员工绩效有了量化标准，增加了公平性，促使员工的注意力都集中到努力工作、提高工作绩效上来。
针对员工绩效水平下降的局面，A公司曾进行了大规模的员工培训并大幅度提高了薪酬水平，但事实显示，上述举措并没有带来员工绩效的提高，反而大幅度增加了公司的成本。后来的分析发现，员工绩效下降的真正原因并不在于知识和技能不足，也不是因为感到薪酬太低，相反A公司90%以上的员工具有本科以上学历，公司的薪酬水平也处于市场中位数以上。员工绩效下降的真正原因在于绩效考核的标准相当模糊且主观性非常强，导致员工对考核结果的不认同，使考核流于形式；因此建立于此基础上的薪酬体系难以起到对员工的激励作用，反倒成为提供给“偷懒”员工的福利。不能奖优罚劣就会让员工感到干好干坏一个样，导致工作的积极性下降和绩效降低。A公司引入P-O模型后，明确了各岗位的职责和应达到的目标，重新界定了具体、可操作的考核指标，薪酬结构也紧紧围绕员工工作的复杂程度和岗位绩效高低来确定，并把企业目标贯穿于上述过程中，从而有效地激发了员工积极性和创造性，初步建立起一个为企业发展提供有力支撑的规范的人力资源管理体系。
总之，P-O模型作为构建人力资源管理系统的核心环，是一种闭环的、体现内部因果关系的人力资源管理系统设计方法，它通过体系各要素间的联动实现人力资源管理体系的可操作性和实施的可持久性，达到开发人力资源、持久改善绩效的目的，因此特别适合受人力资源问题困扰的快速成长中的企业采用。
