爱华网《老板顾问》的一个服务行业的客户有1000名员工。虽然公司业务不错，所在的行业是朝阳行业，老总也是一个非常关心员工的人，但多年来公司一直解决不了的问题就是基层员工流失率偏高。一年又一年，公司做了很多努力，但员工流失率从来没有低于30%。人事部说员工离职的原因是因为工资偏低，但调查却给出了令人深思的结果：基层员工选择离开最多的理由一是觉得自己在公司没有发展前途，二是觉得自己顶头上司不好。
这个公司的问题是典型的“中层问题”：这些离职员工的顶头上司虽然处在管理岗位，却基本上即不会管人也不会理事。用员工的标准衡量他们可能是优秀的，但用管理者的标准看肯定不合格。虽然他们不像有些公司的中层欺上瞒下（这是“中层问题”最严重的一个变种），但他们也绝对起不到中层应有的承上启下的作用。公司的老板经常感叹自己的想法无法落实，到了中层就被曲解了，底层员工根本不清楚他的想法和意图，公司像是得了中梗塞。大部分中层管理者即得不到下属的爱戴又得不到老板的肯定，自身的离职率也很高，他们的离职又带动了很多基层员工的离职。 这样的例子并不少见。“中梗塞问题”是每个公司发展过程中肯定经历和必须解决的问题。这个问题产生的原因是这样的： 一个几十人的小企业通常只有两个层次，即由老板和3-5个亲信组成的高层，再就是大量的基层员工。由于规模有限，老板（及高层）通常能了解几乎所有员工的情况并给予个性化的关怀。除非业务上出现大问题，这个时候员工通常是稳定的。当企业发展到上百人的规模，这样的双层、高效、扁平化的管理结构就不能维持了，原因是一个人最大的直接管理范围只有5-8人。 一个40-50人的公司老板加上4-5个亲信可以很轻松地管理，但一个100人左右的公司这样做就意味着老板要直接管十几位高层，他是无法管好的。另一个选择是老板只管5-6个高层，但部分高层就要直接管理超过10位员工，也超过了正常人直接管理的极限。如果企业有几百人，这样的双层结构就是一件根本不可能的事情。 所以企业大了之后，老板会本能地把双层管理变成三层管理结构（人数更多的企业还会分化成四层甚至是五层，但根本性的变化在于从两层到三层），企业的中层就这样诞生了。例如一个100人左右的公司通常有3-5位高层，他们管理10-15位中层，而这些中层管理大量的基层员工。再如一个300人的公司通常有4-6个高层，他们管理30-40个中层，这些中层再管理200多基层员工。 我们通常本能地做对一件事情，那就是当规模扩大时把公司从双层变成三层结构。但我们通常不知道，企业的管理也应该因此有很大改变。如果我们不能及时调整自己的管理方式和给予中层必需的训练和帮助，中梗塞问题就是一个必然的现象。 三层结构时老板最常犯的错误是越级管理，这其实是老板没有真正学会授权的高级形式。当我们把组织分成三层的时候，越级管理让之前为了授权管理而做的分级变成摆设。如果说没有授权管理使管理者无法成长，越权管理则使问题更严重。通过一次次的越级管理，老板向所有人发出信号：你们的直接上级是没有权利的，什么事情都要找老板。久而久之，那些能干的人不知道自己能干什么，因为老板处处插手；那些不能干的人反而会成为老板的宠儿，因为他们听话。老板要管的事情越来越多，老板越来越累，越来越觉得别人不能干。老板越来越多地陷入无关紧要的琐事之中，没有时间思考重大问题。 不解决“中层问题”，老板的战略意图就无法体现，员工就无法成长，企业就无法发展。要解决中梗塞问题，我的建议是以下3条： 从自己开始改变。提醒自己真正授权，提醒自己不越级处理事情。这不是说看到问题闭上眼睛，而是要按组织结构的规则让相关负责人去处理这些事情。这样做开始时慢和困难，但最终会让老板从琐事中解放出来。 花时间帮助处于中层的新经理。新提拔的经理通常是中层问题最多的一群人。他们的问题不是不愿意做，更不是不愿意把事情做好，而是不知道如何才能把事情做好，例如如何管人，如何和下属谈话，如何开会，如何做计划，如何汇报工作，如何做报表，如何写东西等。很多事情不是不知道，而是还没有能力做到，例如解决问题，梳理流程，优化创新。老板应该带领高层管理者利用内部（老板亲自传授自己的经验）和外部的资源（例如易中的新经理培训和教程产品）教会中层做这些事情。 帮助处于中层的老经理。这些人的问题比较复杂。可能是不适合管理岗位，老板要知人善用，帮助他们找到适合的岗位（不是每个人都适合做领导和管人，在专业和技术岗位上一个人也可以有很好的发展）。另外一些人的问题可能是吃老本，不推不动，对这样的人要用合理的考核机制让他们产生危机感。还有一些人的问题可能和新经理一样，没有系统地学习过如何做干部，这样的人可以让他们和新经理一样参加系统的学习。
