爱华网三洋制冷在1993年开业之时，就把“严格管理，提高质量，降低成本，创世界一流企业”作为公司的方针目标。三洋制冷的绝大多数管理是以现场管理为基础，严格管理主要通过现场管理得以落实。在系统性推行强化现场管理的各项措施时，制造部推出《制造部课长考核方案》和《制造部班长和员工考核方案》，对生产中的质量、产量、安全、设备、纪律等主要方面提出了具体的管理要求，并组织制造部员工学习，为考核工作做好前期准备。经过一段时间的试行，发现考核还需定等级、分高低，最好能做到量化考核。制造部又开始系统地对原来的考核内容进行修订，能量化的则量化，不能量化的则细化。并根据ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系的要求，把环境、成本、班组管理等方面的内容也纳入考核范围。在5S管理的基础上，逐步形成了三洋制冷独创的7SEA生产现场管理法，并制定《制造部生产现场考核管理规定》作为配套制度。《制造部生产现场考核管理规定》设定满分为100分，分为A级（90分及以上）、B级（80-89分）、C级（70-79分）、D级（60-69分）、E级（59分及以下）五个考核等级，并规定了每个等级所占的比例。在考核方法上，实行上级对下级逐级考核的三级评分制，即班长给员工打分、课长给班长打分、部长给课长打分，逐级对下级的业绩给予评定。员工的表现用分数量化，直接与月度奖金挂钩。基本以80分为基数，1分对应着特定奖金值，80分以上者进行嘉奖，80分以下者进行处罚。制造部各课对员工进行考核后，各课将汇总后的分数与月度考核奖金表一同提交总务部存档。此外，一些职能部门也按月对制造部员工进行质量、设备、安全、工艺纪律等方面的考核，每月末将结果提交给总务部，并给出奖罚建议。总务部在参考了制造部与其它职能部门的考核报告后，最终确定员工的奖金，并将此结果张榜公布。在考核管理实施一段时间后，出现少数员工认为考核不公平，虽然反复解释，但效果不理想。原来课长和班长不愿意得罪人，因此大部分课和班的考核过程不公开，考核结果也不全是大家都知，让员工产生不公平感。制造部要求课长和班长在考核后必须与员工进行谈话，说明奖罚原因，并要求各课按月公布考核分数，给予绩效反馈。员工全年各月份的考核分数相加后除以12，该得分作为员工全年的平均分数，制造部将据此对员工进行年终奖金分配、晋级、评估、涨工资，甚至影响员工的出国与进修。制造部在某些情况下还允许员工越级申诉，由部门组织人员进行调查，情况属实，进行调解和改正；情况不实，则进行解释；矛盾较难解决时，则考虑进行人员调整。在公司支持与制造部的努力下，三洋制冷的现场管理水平得到了大幅度提高，生产现场管理的相关成果还获得了全国企业管理创新成果奖。总务总也将《制造部生产现场考核管理规定》作为蓝本，最后编制出了全公司的考核管理规定。
|www.aihuau.com|27问题：1、 为了配合“严格管理”，在考核制度上应注意哪些方面？2、 根据ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系的要求设计考核制度，有何好处？3、 “80分以上者进行嘉奖，80分以下者进行处罚”，这种规定存在什么问题？应该如何修改？4、 反馈考核结果有何作用？一个好的反馈应该如何进行？摘自：《高效人力资源管理案例——MBA提升捷径》
