模具厂绩效考核mba 三洋制冷绩效考核——MBA案例



三洋制冷在1993年开业之时,就把“严格管理,提高质量,降低成本,创世界一流企业”作为公司的方针目标。三洋制冷的绝大多数管理是以现场管理为基础,严格管理主要通过现场管理得以落实。在系统性推行强化现场管理的各项措施时,制造部推出《制造部课长考核方案》和《制造部班长和员工考核方案》,对生产中的质量、产量、安全、设备、纪律等主要方面提出了具体的管理要求,并组织制造部员工学习,为考核工作做好前期准备。

经过一段时间的试行,发现考核还需定等级、分高低,最好能做到量化考核。制造部又开始系统地对原来的考核内容进行修订,能量化的则量化,不能量化的则细化。并根据ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系的要求,把环境、成本、班组管理等方面的内容也纳入考核范围。在5S管理的基础上,逐步形成了三洋制冷独创的7SEA生产现场管理法,并制定《制造部生产现场考核管理规定》作为配套制度。

《制造部生产现场考核管理规定》设定满分为100分,分为A级(90分及以上)、B级(80-89分)、C级(70-79分)、D级(60-69分)、E级(59分及以下)五个考核等级,并规定了每个等级所占的比例。在考核方法上,实行上级对下级逐级考核的三级评分制,即班长给员工打分、课长给班长打分、部长给课长打分,逐级对下级的业绩给予评定。员工的表现用分数量化,直接与月度奖金挂钩。基本以80分为基数,1分对应着特定奖金值,80分以上者进行嘉奖,80分以下者进行处罚。制造部各课对员工进行考核后,各课将汇总后的分数与月度考核奖金表一同提交总务部存档。此外,一些职能部门也按月对制造部员工进行质量、设备、安全、工艺纪律等方面的考核,每月末将结果提交给总务部,并给出奖罚建议。总务部在参考了制造部与其它职能部门的考核报告后,最终确定员工的奖金,并将此结果张榜公布。

在考核管理实施一段时间后,出现少数员工认为考核不公平,虽然反复解释,但效果不理想。原来课长和班长不愿意得罪人,因此大部分课和班的考核过程不公开,考核结果也不全是大家都知,让员工产生不公平感。制造部要求课长和班长在考核后必须与员工进行谈话,说明奖罚原因,并要求各课按月公布考核分数,给予绩效反馈。员工全年各月份的考核分数相加后除以12,该得分作为员工全年的平均分数,制造部将据此对员工进行年终奖金分配、晋级、评估、涨工资,甚至影响员工的出国与进修。

制造部在某些情况下还允许员工越级申诉,由部门组织人员进行调查,情况属实,进行调解和改正;情况不实,则进行解释;矛盾较难解决时,则考虑进行人员调整。

在公司支持与制造部的努力下,三洋制冷的现场管理水平得到了大幅度提高,生产现场管理的相关成果还获得了全国企业管理创新成果奖。总务总也将《制造部生产现场考核管理规定》作为蓝本,最后编制出了全公司的考核管理规定。

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问题:

1、 为了配合“严格管理”,在考核制度上应注意哪些方面?

2、 根据ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系的要求设计考核制度,有何好处?

3、 “80分以上者进行嘉奖,80分以下者进行处罚”,这种规定存在什么问题?应该如何修改?

4、 反馈考核结果有何作用?一个好的反馈应该如何进行?

摘自:《高效人力资源管理案例——MBA提升捷径》  

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