爱华网随着房地产市场进入后危机和后暴利时代，房地产企业也必将进入精细化开发和精细化管理时期。这一时期，企业战略上和运营上的任何重大失误，哪怕是些许的风浪，都有可能使企业前功尽弃。特别是那些多地域、多项目、多业态运作的企业，面对政策、市场等诸多不确定性，会面临更大的风险。
因为企业不重视或者没有充分预估到风险而给企业造成重大损失的示例有很多。例如，某业界知名企业在2007年取得北京一个“地王”地块后，因为至今楼面地价还高于周边楼盘的销售均价，所以迟迟没有开工建设，土地面临被收回的风险。还有一家业界知名企业，在与风险投资机构签订了“对赌协议”后，因为受市场影响业绩下滑，没有达到协议所决定的业绩目标，导致上市受挫，还损失了数亿元。另有一家外资企业，在其总经理跳槽到另一家企业后，整个企业连续几个月陷入无序状态，对企业品牌和运营产生了较大的不利影响。类似的例子不胜枚举。
加强企业风险管理，建立企业风险管理体系，已经成为很多企业的共识。
一、企业风险管理的概念
其实，风险管理在金融、投资等很多行业早已广泛应用。例如，各大金融机构几乎都设立有风险管理委员会和风险管理部。万科在新的组织结构设置中，也增设了风险管理部门。
所谓风险管理就是识别企业的各类风险,设计控制风险的方法，并把风险降至最低的管理过程。
企业风险管理的范围涉及从法人治理、组织管理体系到开发经营活动的各个方面。因为管理目标和对象不同，风险管理的责任主体涵盖公司董事会、经理、职能机构和项目部、项目公司等项目组织或一线公司。
当前，很多房地产企业不重视风险，缺乏风险意识。即使有效企业重视，也是不系统。比如决策阶段重视，但运营阶段不重视；领导人员重视，但其他人员不重视；或者重视市场风险、法律风险的防范，而不重视流程风险、经营风险。
强调风险管理的重要性并不意味着过度放大风险。事实上，企业没有经营风险是不可能的，而任何风险控制活动都是需要成本的。所以，科学、理性的风险管理应该避免频繁地“地毯式”的检查，而应以合理的成本控制核心风险，将风险控制到企业可以承受的范围，达到企业盈利和发展的目的。在日常工作和管理中，只要融入风险管理意识，并在业务管理中建立一套风险测评及防范的机制，基本都可以达到风险控制的目的，切不可矫枉过正。
另外，提及风险管理时，很多企业都会想到法律风险的防范。在实践工作中，主要是聘请法律顾问审核合同条款。另外，大多数管理咨询机构都是从管理制度角度建立流程管理体系，而缺乏丰富的风险管理知识和经验。这就造成了“鸿沟”：懂法律的不懂制度，懂制度的不aihuau.com懂法律，作为联系法律顾问机构和管理咨询机构的企业，又缺乏整合理念和能力。这是当前房地产企业界在风险管理方面的一大通病。
认识第一、思想先行是处理任何事物的基础。
二、房地产企业各类风险与关键控制点
根据兰德咨询的调查和咨询实践，房地产企业的风险20%来源于政策和政府（如房地产市场政策风险，土地政策风险，政府履约风险，政府官员调换风险等），35%来源于战略决策和经营风险（如项目获取决策风险，项目合作开发风险，资金风险等），45%来源于管理和流程风险（核心人员流失风险，资金管理风险，产品定位风险，招标采购风险，客户诉讼风险，重大质量安全事故、违规处罚风险等）。
根据风险源划分，房地产企业的风险有以下六类：
第一类风险：政策和政府风险
第二类风险：决策风险
第三类风险：经营风险
第四类风险：管理风险
第四类风险：开发流程风险
第六类风险：法律风险
下面分别简要说明各类风险的控制关键点。
（一）第一类风险：政策和政府风险
1、市场政策风险
现今和未来一段时期内，对房地产市场产生较大影响的主要涉及三个重要政策：二套房政策，物业税，货币政策（特别是供应量及利率）。
2、土地政策风险
今年财政收入下降几乎已成为现实，至少是增长速度急剧减缓。例如上半年，全国财政收入33976.14亿元，比去年同期减少832.05亿元，下降2.4%。年底前后极可能或采取查税补缴行动。前一段时间，税务部门突查万科、金地、保利、万达、SOHO中国、北辰、华远和绿城等八家企业，或许就是某种苗头。对于房地产企业，主要有两种税费可能面临稽查。一是土地增值税。自从《土地增值税暂行条例》颁布、实施以来，部分房地产企业利用种种手段钻《土地增值税暂行条例》的空子，迟迟不进行决算，或留下一两套尾房，致使整个项目不能决算，逃避土地增值税的清算。地方政府从保护房地产企业利益和“救市”出发，对条例也没有认真执行。另外近些年来，一线房地产企业在全国设立的项目公司，非常多，也特别庞杂。在许多一线企业中，各个项目公司的纳税情况与汇总的情况往往有不小的差距。相信国家税务总局已经了解到了这些情况，但可能不了解的是这种情况有多普遍，有多严重。二是土地闲置费。近年来，建设用地闲置的问题较为严重，2008年我国建设用地中闲置土地、空闲土地、批而未供土地大约有400万亩。8月，位于上海的中原(中国)地产研究中心发表了一份名为《地价透支房价，半数地王难解套》的研究报告，报告显示，包括万科、金地、富力、保利、北辰、远洋、龙湖等在内的40家全国知名开发商于2003年至2009年上半年间在全国12个城市获得的270幅住宅土地中，目前“在售”和“售完”的地块占43%，剩余57%的土地尚未形成实际供应，其中27%的土地“待开发”，30%的土地“规划在建”。 9月2日，国土部发布《关于严格建设用地管理促进批而未用土地利用的通知》。或许，普查、清理土地闲置费的“风暴”近期将刮起。
（3）政府履约风险和政府官员调换风险
例如，出让土地不是满足出让条件的“净地”，在城市运营和土地以及开发项目等与政府合作开发的项目中，政府履约不到位或者相关政府官员调换等，都是潜在风险。
对于这类风险，企业要采取多方面的因应措施。首先，企业主要领导人要有并要养成高度的市场敏锐度。其次，要正确认识所谓的“应对”。 “应对”是适应政策，而不是对付政策。正如哲人所说，如果不能改变风的方向，就调整帆的方向。第三，企业可以合理避税，但绝不偷逃税。另外，如有与政府合作的项目，一定要签订细致、严谨的合约。当然，根本之策是企业要尽快由政府导向、政治导向转变为市场导向、客户导向。
（二）第二类风险：决策风险
这类风险主要涉及以下几个方面：
1、项目获取风险
在“近期乐观、中期谨慎、远期看好”的市场形势下，房地产企业要尽可能地控制扩张欲望，在市场战略中要明确哪些项目坚决不拿。例如某地产企业战略中就明确规定几种地不拿：原是垃圾场、坟场、有污染的工业用地，多次转让、债权债务不清的土地，等等。其次，在进行企业或项目的股权合作或收购时，一定要做好尽职调查和审慎调查等控制风险的必要措施。
（2）投资决策风险
要做好不同项目的合理匹配，包括要控制长线项目的比例，长短线结合好；本地、异地项目的比例要匹配，以分散市场风险。另外，没有相关项目开发经验的房地产企业，在今后几年，要谨慎投资别墅项目、商业地产及综合体等不熟悉的项目。这些项目或者开发周期长，或者市场风险已经比较高，决策时要谨慎。
（3）融资风险
要谨慎引进“对赌”投资方式。另外，近年来，多个企业联合开发项目的数量越来越多。在股权合作开发特别是平均股权下的股权合作开发，要先建立清晰的治理结构，签订严谨的《合作协议》。否则，存在较大的合作风险。
对于这类风险，完善权力制衡机制和法人治理结构是关键，特别是要尽快完善“三会”规范和议事规则。从企业发展长期来看，一定要要完善企业的决策机制和决策文化。例如开始前，会议议案要提前发放；开会时，先征询意见或鼓励发言，表决时投票或举手表决，会议要留存会议纪要，等等。日本一家地产企业，集团公司有决策“八大会”规定：一个项目，集团公司只组织召开八次会议，决定八件事情。当可借鉴。
（三）第三类风险：经营风险
经营风险在此特指两种风险：
（1）计划风险
计划执行力差是房地产企业的通病之一。要提高计划执行力，注意做好以下几点：主①计划本身要可行；②计划是龙头，尽量设立专职专责部门或人员；③要建立计划预警和调整机制；④计划要与考核指标紧密结合；⑤要高度关注计划外工作的督办和考核。
（2）持有性物业的经营风险
根据测算，就当前的租金水平和房屋出租税费，除了一线城市和极少几个二线城市外，绝大多数二线城市和几乎所有三线城市，开发商要谨慎投资写字楼、购物中心等商业物业，除非是为了做大资产后上市。
关于企业经营决策权的问题，有不少人理解不深，在此特别说明。
新“公司法”中关于有限责任公司“经理”的职权是这样规定的：
①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议;
②组织实施公司年度经营计划和投资方案;
③拟订公司内部管理机构设置方案;
④拟订公司的基本管理制度;
⑤制定公司的具体规章;
⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人;
⑦)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的管理人员;
⑧董事会授予的其他职权。
另外还规定“公司章程对经理职权另有规定的，从其规定”，以及“经理列席董事会会议”等。从“公司法”条文中，“经理”在现代公司治理结构中是指在董事会的领导下负责公司日常生产经营管理工作的业务执行机构。在现代公司中，股东会负责公司各项重大事项的决策;董事会负责执行股东会决策，同时还要承担股东会权限之外的经营决策。董事会为了履行自己的上述职能，就需要有一批专门的经营管理人员来帮助自己，仅靠董事会无法负担日常的经营管理工作，就更需要专门的机构来辅助董事会进行业务执行和经营管理工作。这个机构就是“经理”。所以经理是董事会的业务执行机构。根据实际情况，公司可以设立经理，也可以不设立经理，由公司根据自身的经营规模和具体情况而定。当然，几乎所有公司都设立经理，但其职权是董事会授予的。有些职权董事会可以不授予，例如资产处置权。授予多少，如何授予，要遵循“公司章程”。这就要求企业要建立清晰的授权关系。遗憾的是，很多企业没有授权体系文件。
（四）第四类风险：管理风险
管理风险包括以下六种风险：
（1）组织管控模式
今年初，多个一线企业都调整了内部机构设置，重新划分了各个层级的职能定位和权重分工。房地产企业在优化调整组织结构设计是，要把握好三个“度”：授权和“削藩”的平衡度，（内部机构）合并与分立的平衡度，（职责分工和岗位设置）标准与差异的平衡度；要重点解决三大关系：上下级的授权关系，各层级间的权责边界关系，各部门间和岗位间的工作接口关系。确定适宜、高效的组织管控模式十分必要，非常迫切，也有利于规模组织管理风险。
（2）人力资源管理
包括高管人员离职、劳资风险等。全面、系统控制人力资源风险的唯一措施是建立、完善企业的人力资源制度体系，包括招聘、录用制度，培训制度、薪酬制度、考核制度、劳动关系管理制度等。
（3）财务风险
此“财务风险”不是“资金风险”，而是仅指财务风险。例如，内部控制风险、税务风险等。控制财务风险的有效措施是建立健全内控制度，提供持续培训提高财务人员的业务水平，使财务人员业务化，业务人员财务化。
（4）审计监察
除了大型国有企业和上市企业外，大多数房地产企业没有建立起审计、监察机制。
审计、监察受董事会领导，要保持内部审计机构的独立性、公正性和权威性。内部审计范围分为内部财务审计、内部管理审计，以及公司特殊指令的审计事项，如任期经济责任审计、专项业务审计、专项业务调查等。效能监察工作是对影响公司效能的有关业务事项或活动过程进行监督检查，以提高企业运营管理效能的综合性管理监控工作。主要监督检查企业遵守国家法律法规、企业规章制度的符合性及其相关经营管理者履行职责行为的正确性，发现管理缺陷，纠正行为偏差，促进企业规范管理和自我完善。
（5）商业秘密管理
企业要明确商业秘密的范围和管理规定，必要时与员工签订《商业秘密协议》。
（6）品牌危机
在企业运营和项目开发过程中，必然会发生诸多品牌危机事件，例如媒体报道造成了不良影响，业主集体投诉、上访，发生质量、安全事故，等等。几乎每年业界多会出现多起被“爆炒”的品牌危机事件，如“捐款门”事件、“楼歪歪”事件、“墙脆脆”事件等。前车之鉴要铭记。正确应对品牌危机的策略是建立一系列应急预案。
（五）第五类风险：流程风险
主要是企业的流程体系不全面、不系统，流程内容不适宜、执行效果差。解决之道是建立一套全面、适宜、有效、高效的，制度化、规范化、精细化、标准化的流程管理体系。
（六）第六类风险：法律风险
房地产企业法律风险防范的意识较高。在此，主要强调一点，就是在聘请法律顾问时，应尽可能地聘请专业律师。例如，某知名房地产企业就同时聘请了五个专业法律顾问机构，有负责工程、采购类合约服务的，有专门针对业主的民事诉讼的。
从根本上减少法律风险，就要加强合约标准化管理，推行标准化合同。
三、风险管理措施和风险管理体系
（一）风险管理措施
通常，企业主要从内部控制、管理制度、内审监察三个层面，“三管齐下”地同时开展风险管理工作。
内部控制是指在明确风险责任主体的基础上，加强授权管理控制、人力资源控制、预算管理控制、财务管理控制、业务流程控制和信息传递控制等内控体系。例如财务管理控制，建立统一的资金平台、实行财务人员委派制等本身就是风险控制措施。再例如信息管理控制，要建立信息流转机制和共享平台，要明确各类信息的载体和样式，要明确各管理层级之间有哪些上行信息、下行信息和同级共享信息，以提高工作效率，增强管理透明度。除了要加强商业秘密信息管理外，企业还要建立信息公开制度，必要时可实行新闻发言人制度，以统一对外发布信息的口径，确保信息披露统一、真实、准确、完整。
管理制度就是要建立、健全包括各类风险控制制度在内的管理体系。要特别注意的是，除了专门的风险管理制度外，各项风险管理理念、措施等要全面“渗透”进其它制度、流程中。只有这样，风险管理制度才能真正“落地”。
在企业具有一定规模、发展到一定阶段后，建议企业建立内部审计、效能监察制度。实践证明，审计、监察制度是控制风险的有效措施，因为它们使风险控制变为了常态行为。
（二）风险管理体系的建立
房地产企业建立风险管理体系时，应重点从以下五个方面入手：
1、在战略制订和实施过程中，建立“风险管理否决制”的战略导向。
2、风险控制要立足于两个维度：法律维度＋管理维度，不要仅有法律维度。
3、必要时，设立相关的内部机构，并明确相关机构和各个部门在风险控制方面的职责：（1）公司风险管理委员会
（2）风险管理部
（3）其它部门和项目组织的风险控制职责
即便是企业暂不设置风险控制机构，也要明确各类风险控制的责任主体和具体职责。否则就是只有理念，没有行动。
4、制订并实施由一系列风险管理制度和预案组成的风险管理体系。
5、在风险管理体系建立完成后，强化执行，确保体系的持续改进。
