爱华网全面质量管理（TQC）：全面质量管理要求从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都要做到百分百的保证，即所谓的“发现问题随时修改”。这样，质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把"出错保护"（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。通过全面质量管理，降低了不合格产品和产品返工现象。 团队工作法（Teamwork）：精益生产方式对团队人员强调一专多能，并将他们分成作业小组，赋予其相应的责任和权力。作业小组主要负责具体生产任务，并从事不断改进活动。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队工作法使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，有利于工艺流程的优化。 并行工程（ConcurrentEngineering）：并行工程是指新产品的概念生成、性能描述、开发、制造和维护机构各部分的直接融合，其宗旨是制造低成本高质量并满足用户要求的新产品。实施并行工程可促使企业不断地追求更短的开发时间和更快的产品制造速度，利用其进行产品开发，能在质量、时间和成本上取得呈数量级的显著提高。 采用精益生产方式的制造企业的效果是显著的。1990年，美国麻省理工学院学者对此作了详细的比较研究。该研究用了5年时间，花费了3500万美元的巨资，组织日、美和欧洲各国50多位专家，在对世界17个国家的90个汽车制造厂进行广泛调查的基础上，发表了一份关于汽车工业生产经营方式的大型实证性研究报告。根据这一研究结果，与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2；新产品开发周期可减至l／2或2/3；生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的1／10；工厂占用空间可减至采用大量生产方式工厂的1/2；成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；产品质量可提高3倍。 快速反应的生产模式-敏捷制造(AM) 自从里海大学提出敏捷制造概念以后，美国对于敏捷制造的研究就越来越深入。1992年，由美国国会和工业界在里海大学建立了美国敏捷制造企业协会(AMEF)。该协会每年召开一次有关敏捷制造的国际会议。1993年，美国国家自然科学基金会和国防部联合在New York,Illinois,Texas等州建立了3个敏捷制造国家研究中心，分别研究电子工业、机床工业和航天国防工业中的敏捷制造问题。除此之外，还配套支持了工业界进行的7项敏捷化商务实践(Agile Business Practice)，4项敏捷企业决策支持研究(Agile Enterprise Decision Support),8项敏捷化智能设计与制造系统(Agile Intelligent Design and Manufacturing System)和10项敏捷供应链管理系统(Agile Supply Chain Management)。从1994年开始，由AMEF牵头，有近百家公司和大学研究机构就敏捷制造的6个领域(集成产品与过程开发/并行过程、人的问题、虚拟企业、信息与控制、过程与设备、法律障碍)进行了研究与实践相结合的深入工作。此外，在其他国家也开展了大量敏捷制造的研究，如日本发起的MATIC计划，以汽车、电子和服装为典型对象产品开展敏捷制造的研究。德国、法国和英国也都参加了一项主题为“未来的工厂”的尤里卡项目，为实施敏捷制造进行基础性研究工作。德国对未来制造业开展了一些工作，如21世纪制造业战略等。 根据里海大学对敏捷制造的定义，定义为一种结构，在这个结构中每个公司都能开发自己的产品并实施自己的经营战略。构成这个结构的基石是三种基本资源：先进的生产技术、先进的管理技术和高素质的人员，敏捷性源于这三种制造资源的有效集成。先进的生产技术是指企业首先应该具备各种柔性高效的生产设备，如：DNC－直接数控，CNC－数控加工中心，FMC－柔性加工单元，FMS－柔性加工系统，AMH－自动材料运输系统，FAS－柔性装配系统等等。其次，企业还需要各种计算机辅助工具，如：OE／SA－客户定单管理及销售分析，MPS－主生产计划编排，MRP1－材料需求规划，MRP2－材料资源规划，PM－维修规划，TQC－全面质量控制，CAD－计算机辅助设计，CAE－计算机辅助工程，CAPP－计算机辅助工艺规划，CAM－计算机辅助加工、PDM－产品数据管理等等。最后，企业还需要将这些技术产生的数据在宽带网上采用严格通用的数据交换标准，实现分布式企业集成和分布式并行操作。先进的管理技术包括动态组织结构、虚拟企业、全工厂网络等领域。动态组织结构改变了过去以固定专业部门为基础的静态不变的组织结构，以最快的速度从企业内部某些部门和企业外部不同公司中选出设计、制造该产品的优势部分，组成一个单一的经营实体。虚拟企业也可以称做企业动态联盟，是由两个或以上企业组织组成的一种有时限的互惠互利的合作组织，并以最小的投资、最快的反应速度把握市场机会。它优化了各种生产要素——人、组织、制造资源、信息和资金，随市场机遇的产生/消亡而产生/消亡。全工厂网络是指在信息高速公路中建立工厂子网，作为动态集成的主要工具。各个工厂还必须把自己工厂的特点、资源，设备能力、经营情况等等上网，以便供其他企业利用；同时当一旦抓住机遇时，就可利用网络及时地组织起动态组织结构/虚拟企业，利用这网实现异地设计和异地制造。 敏捷制造强调人是决定性的，强调通过继续教育和激励机制培养具有丰富想象力、主动性、创造性和熟练技能的企业雇员。敏捷制造的一个显著特征就是以其对机会的迅速反应能力来参与激烈的市场竞争，这不仅是无思想的计算机所不能担负的工作，而且也不是思想僵化、被动接受指令的职工所能应付得了的，它需要具有“创造性思维”的全面发展的敏捷型员工才能够胜任。因此，需要不断对人员进行教育，不断提高人员素质，是企业管理层应该积极支持的一项长期投资。每一个雇员消化吸收信息、对信息中提出的可能性做出创造性响应的能力越强，企业可能取得的成功就越大。 因此，敏捷制造的基本原理是采用标准化和专业化的计算机网络和信息集成基础结构，以分布式结构连接各类企业，构成虚拟制造环境，以竞争合作为原则在虚拟制造环境内动态选择合作伙伴，组成面向任务的虚拟企业进行快速生产。系统运行的目标是最大限度地满足客户需求。敏捷制造的基本思想是一个企业不追求全能，而是追求很有特色、很先进的局部优势，只作自己专长范围内的事，当市场上出现新的机遇时，组织几个有关企业合作，形成虚拟企业，各自贡献所长，以最快的速度、最少的投入赢得这一机遇。 许多公司自觉应用敏捷制造和虚拟企业的思想，取得引人注目的成就。AT&T公司1991年推出Safari笔记本计算机就是应用敏捷制造策略占领了市场。该公司觉得自己制造设备完成从设计到制造的全过程所需时间太多，很可能会失去市场竞争取胜的机会。因此成立了Safari分部，和Marubeni Trading公司联系组织产品的制造，充分利用该公司在日本和远东地区已有的制造网络，在决定生产该产品之后的四个月生产出样品，第二年就开始销售。美国康柏公司1996年启动虚拟生产计划，与台湾制造商形成合作关系，由台湾制造商在其深圳分厂附近建设新厂，其产品质量、技术、研究开发、运送、存货都要符合康柏公司全球统一标准，连员工的技术水平和工作态度也要达到其要求。这种虚拟生产方式使其计算机产品每台成本平均降低57美元。德克萨斯设备防御系统和电子集团（DSEG）在对捕鲸叉（Harpoon）导弹工厂的管理中，参照敏捷制造的一些哲理，采用了灵活多变的动态组织结构。它改变了传统的按装配、测试、质量控制等功能布置工厂的方式，按照多任务、自导向工作组的原则组成工作单元，使每个工作单元拥有它所需要的资源，缩短产品流动的距离，从而将装配的线性传递距离减少70%，并简化了运储设备的复杂性。此外，美国汽车公司USM（United States Motor Co.）敏捷响应用户需求，是一家以国防部为主要用户的汽车公司。该公司向用户承诺：1）每辆汽车都按用户要求制造；2）每辆汽车从订货起三天内交货；3）在整个寿命周期内，有责任使用户满意，车能够重新改造，使用寿命长。在敏捷制造模式提出前，任何公司不论花费多大的代价，都难以做到以上三点。
尽管对敏捷制造的研究方兴未艾，完整的理论体系尚未完整形成，其实施方法、手段和途径正在进一步探索。但是，正如众多设想方案一样，敏捷制造为我们将来的制造模式勾画出了一个光辉的未来。
