爱华网战略与创新，这是曾经令美国人最感到骄傲的两样东西，也是造就昔日通用走向辉煌的最重要的东西。但过去30年的发展过程中，这两样东西在通用都一再失灵。
什么叫战略？大师德鲁克曾如是概括：战略就是“目标和前进的路线”。
胡奎以为，对于任何企业来说，要想取得可持续的成功与发展，一定是基于两点：其一，不要犯战略性的失误；其二，不要错过战略性的机会。这两点美国人确实曾经做得很好。
美国人一直被认为玩战略的高手。有一种说法认为，自从华盛顿建国以来，美国人就很少吃过大亏，原因就是他们擅长制定战略，哪怕是两次世界大战这样的人类千古浩劫，欧洲列强纷纷受伤，亡国的亡国，衰退的衰退，但美国人不仅运用天然的地理优势使自己远离战火，还成功地大发战争财，从战乱中崛起为世界头号强国。
二战以来，美国一直是世界新科技革命的中心。美国企业从规模到数量都一直占据世界五百强排行榜的最醒目位置，它们在为世界输送了大量名牌产品的同时，也为世界提供了战略与创新的榜样。从工业社会到后工业社会，从知识经济到信息经济，从实体经济到虚拟经济，在一波又一波的科技、经济与产业革命的浪潮中，美国人一直保持着绝对的领先优势。
凭借绝对领先的科技优势、创新能力以及市场战略，美国在过去的几十年里将自己打造成世界经济规则和产业标准的制定者，成为世界经济的“脑国”。其它国家，例如中国，都一个个在美国制定的经济规则和产业标准的俘获与裹胁下，有知或无知地、情愿或不情愿的、主动或被动地沦为了世界经济的“躯干国”，也就是为美国人（以及由美国人领头的发达国家）打工，承担他们所不屑干的来料加工、贴牌生产、高污染、高能耗、劳动力密集型之类的“体力活”，至于金融、研发、创新、创意、品牌、营销等智慧密集型的高级事务，全都得听美国人的。这就是美国人设计的经济殖民战略。
从华尔街到硅谷的空气里一直都飘漫着一种超强的自信与活力。美国人在骨子里相信，他们是世界资本主义精神的最杰出代表，他们不仅发明了最好的国家制度，也发明了最好的企业制度和创新平台，并吸引着世界各国的科技精英和产业精英。他们相信自己是上帝的宠儿。
然而，通用的破产表明，这家曾经代表着美国汽车业以及美国传统制造业辉煌的巨无霸企业，无论是在战略还是创新方面，都表现得差强人意，甚至一踏糊余。这种情况至少持续了30年。在1979年跃居世界最大的企业之后，通用很快就转向衰退，在1980年巨亏7.5亿美元。经过十年的调整，1990年通用亏损达19.8亿美元。再经过十年的调整，2000年的通用还在调整。瓦格纳上台后采取的举措使通用在21世纪的头几年有所赢利，可是好景不好，到了2005年，通用再次进入持续亏损的局面，到2007年甚至达到387亿美元的天量巨亏。
通用1980年的亏损发出了一个明确的信号：已经古稀之年的通用虽然占据了世界最大企业的宝座，但它已经不可避免的患上了大企业病。这本来是正常情况。然而，令人难以理解的是，在长达30年的时间里，通用其实一直处于亏损、下滑和衰退的局面，一直没有形成稳定的赢利能力和有效的可持续发展战略。这表明，通用不仅一再错过战略性机会，而且一再犯下战略性错误。
就战略性机会来说，前面我们提到，过去30年，特别1990年以来，整个世界产业加速从以生产为导向转向以服务为导向，从传统工业化模式的生产制造型转向以信息化为核心生产流程再造和组织再造，通用显然没有跟上这两个潮流，没有及时完成这两个转变。
20世纪80年代以来，通用不仅一再错失良机，而且一再犯下战略性错误。1984年，由于新上任的总裁罗格·史密斯急于想将通用变成一个高科技巨人，通用并购休斯飞机公司，此举严重分散了对公司核心业务的管理。当时日本的丰田和本田正在紧锣密鼓地打拼美国市场，不少通用高层曾认为，这些投资如果用到汽车行业将会更好，但新加入公司的总裁罗斯·佩罗却一意孤行。
接着，通用再陷并购失误，在萨博项目上颗粒无收。1989年，通用花费了30亿美元并购萨博，却一个子儿也没挣着。这次并购充分展示了通用公司的官僚作风。通用的管理官僚们既没有给出一个令人信服的理由购买这个瑞典小汽车厂商，也没有制定一个有效的计划来保证这个工厂赢利。后来，通用被迫开发新品牌“土星”和凯迪拉克，都没能成长为受欢迎的国际品牌。到2008年底，萨博终于面临破产。
进入90年代，1992年，通用迎来了一场影响深远的董事会“政变”，公司高层重组。新管理层对于“土星”开发和试验电动车所取得的重要成果视而不见，过度关注海外市场，使得美国本土的品牌如雪佛兰日益萎缩，公司的创新能力和管理质量持续下降。通用产品质量差的名声不断扩大，与汽车工会的关系持续恶化。
到了90年代末，通用再陷并购泥潭，错误地押宝“油老虎”悍马。1998年，因为严重在能源危机和环境污染的缘故，全世界都看好低能耗、低污染的小型车，通用却把高耗油的“悍马”揽入怀中，使通用最终成为美国汽车“油老虎”的象征，通用其它的品牌形象亦受到恶化。通用并购悍马时，美国正处在SUV销售的黄金时期。日本丰田公司则已开始开发普锐斯。当时的通用浅视地认为，石油危机已经成为历史，未来油价将保持在低价位。
进入新世纪后，通用在产品开发方向上依然一错再错。直到2006年，通用高层仍然坚信油价会持续走低，并继续扩大自己的SUV市场，并开发更多更耗油的产品，这使得其对于新型节能轿车和发动机的开发计划搁浅。
一位在吉利汽车工作的朋友曾告诉我，在吉利，生产计划基本上是每周更新一次。而通用中国公司接到的生产计划通常都是以月为单位的。在面向市场的适应性方面，通用失去了一个优秀企业的灵活性，而被“官僚主义管理”和“老年痴呆症”的毛病所长期困扰。
技术创新没有成效，产品创新一错再错，服务创新一踏糊涂，管理创新毫无力度，组织创新停滞不前，在战略上，一再错失战略性机会，又一再犯下战略性错误。这就是过去30年的通用。
