爱华网美国次贷风暴引发全球金融海啸，造成经济危机。而经济危机使经济前景不明朗，企业发展增加了不确定性。面对经济危机造成的经济前景不明朗、经济趋势不确定性，企业作好应对战略非常必要。但传统战略制定方法的核心是假设通过运用一系列功能强大的分析工具，使企业高层可以相当准确地预测任何业务的前景，从而选择明确的战略方向。为了准确地预测未来的前景，以便将其反映在折现现金流(DCF)分析中，这一过程往往会低估不确定性的影响。如果未来确实难以预测，这种方法即便有用，作用也是微乎其微，且可能带来极大风险：如果低估了不确定性，制定出的战略可能既不能帮助公司免受各种威胁之害，又不能利用高不确定性水平提供的机会。不过，走向另一个极端也很危险：如果管理层利用传统方法无法找到有效的战略，企业可能会完全放弃对规划过程进行严格分析的做法，而单凭直觉做出决策。 要想在经济危机造成的经济前景不明朗、经济趋势不确定的条件下做出系统而周密的战略决策，需要一种能够同时避免上述两种危险观点的方法。即使在最不确定的环境下，也很少有管理者对具有重要战略意义的事情一无所知。评估战略决策面临的不确定性水平，并据此定制相应的战略。一般而言，与战略相关的可用信息通常分为两类：一类往往能清楚地揭示出趋势；二类信息是指经过适当分析后，可以将未知因素变为已知因素，帮助公司管理层决策的信息。在经过最合理的可能性分析后，仍然存在的不确定性称为“剩余不确定性”，如，仍在进行中的立法辩论的结果，或者某项仍处于开发中的技术的性能特征等。但即便如此，还可以从中捕捉到不少信息。实际上，大多数战略决策者面临的剩余不确定性可以分为四个层次。 一是足够清晰的前景。剩余不确定性与战略决策过程无关，因此，管理者可以做一个单一的预测，这个预测要能够为他们的战略提供足够准确的依据。并可以将这些工具的预测结果纳入DCF模型，以确定备选战略的价值。 二是多种可能的前景。在此层次中，可以将前景描述为若干相互独立的场景之一。虽然分析可能有助于列出各种可能性，但并不能确定实际将出现哪种结果。最重要的是，如果结果是可预测的，战略的某些（乃至全部）要素就会发生改变。同时可能的结果是清晰而又相互独立的，但很难预测会发生哪种结果。此外战略的价值主要取决于竞争对手的战略，而后者是无法观察或预测到的。且最佳战略要根据实际发生的结果而定。在这种情况下，管理层必须深入理解关键的剩余不确定性可能如何发挥作用，并以此为根据设想一组相互独立的场景。每种场景可能需要不同的估值模型。收集有助于评估各种备选结果相对可能性的信息，应当是一项需要优先处理的事务。在为每种可能的结果建立一个合理的估值模型，并确定这些结果的可能性之后，就可以借助经典的决策分析框架来评估各种备选战略的风险和回报。企业应当特别注意所在行业实现这些未来前景可能采取的途径，以便确定需要密切监控哪些可能的触发点。
三是一定范围内的前景。在第三层次中，可以确定一定范围内的可能前景。这个范围是由有限的几个关键变量定义的，但实际结果可能分布在此范围中的任何地方。因此，并不存在性质上相互独立的场景。与第二层次的剩余不确定性一样，如果结果是可预测的，战略的某些（也许全部）要素都会发生改变。新兴产业的企业或正在进入新的区域市场的企业往往会面临第三层次的不确定性。当决定是否要向某项新技术投资时，制造商往往只能大致估计新技术的可能成本和性能特征，而投资的整体利润率则要视这些特征而定。 第三层次的分析与第二层次类似：必须确定一组场景，用于描述未来各种可能的结果；分析应当重点关注那些能够指示市场在不同场景间转换的触发性事件。不过，与第二层次相比，在第三层次确定一组有意义的场景并不那么简单。在可能的结果范围内，列出用于描述极端情况的场景往往相对容易，但它们很少能为当前的战略决策提供实质性指导。由于除了极端场景之外，第三层次中并不存在性质具有明显特征的其他场景，因此，决定应当将哪些可能的结果演绎为各种备选方案确实是一门艺术。然而，这方面也有一些一般规则可循。首先，必须将构建的备选场景限制在一定数量内，因为一旦要研究的趋势数目超过四个或五个，其中的复杂性反而会对决策有所阻碍。其次，应避免构建冗余的场景，因为它们对于战略决策并没有什么独特的意义。第三，应构建一组从整体上与可能的未来结果范围相对应的场景，而不需要涵盖全部结果范围。在建立场景范围时，应当让管理者来决定战略的可靠性水平，确定可能的成功或失败因素，并至少粗略的确定遵循现有战略的风险。 四是完全模糊的前景。在第四层次中，不确定性的若干个维度互相作用，形成一种根本无法预测的环境。在第四层次根本无法确定可能的结果范围，更不用说在结果范围内区分出各个场景了。甚至连找出对前景有决定意义的所有相关变量也做不到，至于预测前景，难度就更高了。属于第四层次的情况很少出现，随着时间的推移，它们往往会向其他级别转变。但不管怎么说，它们确实存在。公司将面对诸多不确定因素，涉及技术、需求以及硬件供应商和内容提供商的关系。所有这些不确定因素可能会以不可预测的方式相互作用，以至于连确定各个场景的大致范围都无能为力。 在面临第四层次的不确定性时，制定战略决策会有多么困难，但它同时也强调了这种情况的暂时性。本层次情景分析是高度定性化分析。从而，越发不能凭冲动和直觉行事。相反，管理者需要对知道和可能知道的信息进行系统化的分类。即使无法推想出一组有意义的可能结果，管理者仍然可以获得有价值的战略见解。通常，企业至少能够确定决定市场未来发展趋势的变量的一个子集。还可以找到这些变量的正向或反向指标。通过这些指标，可以跟踪市场的发展动态，并在获得新信息后对自身的战略进行相应的调整。通过研究同类市场在第四层次其他情况下的演变过程并确定成功和失败企业的关键特性以及它们采取的战略，管理者还可以发现市场可能的未来发展模式。最后，虽然无法量化不同战略的风险和回报，但管理者应当能够识别出哪些信息是他们在评判正在考虑的投资时所必须采信的。无论是早期市场的指标，还是类似市场的相似特性，都有助于判断这类理念是否切合实际。 在可预测的业务环境中，大多数公司都充当了适应者的角色。分析活动的本来目的是预测产业的未来景象，而所制定的战略则要考虑如何选择定位，以及在什么地方、以什么方式展开竞争。根据一般概念，如果能做好基础分析工作，这类战略将由一系列令人绝无后悔之虞的行动组成。 在属于第一层次的情况中，适应者战略未必会采取渐进方式，而且并非总是枯燥乏味的。管理者在不确定性较低的环境中发掘出可在现有市场结构中发展的机会。那些最出色的第一层次适应者企业不必从根本上改变整个行业，只需通过在自身产品或服务中实现创新，或改进自身的业务体系就能创造价值。在属于第一层次的情况中，企业也可以作为行业的塑造者，但这过于冒险，而且十分罕见，因为在这一级别，行业塑造者们希望从根本上改变整个行业的长期结构和行为模式，这反而会为这个原本容易预测的市场增加了剩余不确定性，无论是对这些企业本身，还是对它们的竞争对手都是如此。 如果处于第一层次的塑造者试图提高不确定性水平，到了第二、第三或第四层次，它们也会努力降低不确定性，使混乱趋于有序。在第二层次中，行业塑造战略的目的是使企业有更大的可能性面对一个有利的行业场景。在纸浆和造纸等资本密集型行业中，塑造者一般都要防止竞争对手形成过剩的产能，因为产能过剩最终会损毁整个行业的盈利能力。因此，在这种情况下，作为塑造者的公司可能会在需求好转前就预先扩大产能，或者通过一系列并购实现行业整合，这样就先发制人地抑制了竞争对手。但即使是最成功的塑造者也必须做好改弦更张的准备。最出色的公司在采取冒险的塑造行动时，一般都有一些应变方案，以便在必要时快速转变方向。在第二层次中，由于触发性变量一般比较容易监测，因此，企业可以方便地在适应和观望待机之间进行选择。 在第三层次中，行业塑造是以另外一种形式进行的。第二层次的塑造者努力促成一种分立的结果，而在第三层次，它们则只是努力促使市场沿着某个大体方向变化，因为它们只能够确定可能结果的范围。通常，在面对第三层次或第四层次不确定性时，采取适应者的姿态主要是通过投资建立组织能力来实现的，其目的是确保公司始终具有其他可选方案对于面临第三层次不确定性的公司而言，通常会采取观望待机的姿态。在第三层次中，公司通常会采取观望待机的姿态。即使是再扎实的市场调查工作，也不可能准确地预测到消费者对当时尚未推出的服务究竟有多大需求。但是，尝试逐渐增加对宽带有线电视网的投资，不但可以提供有用的信息，而且，如果这一行业被证明具有光明的前景，还可以使公司在未来扩展业务时居于有利地位。 让人觉得颇有些矛盾的是，与第二层次和第三层次相比，虽然属于第四层次的情况具有最高的不确定性水平，但是它却可以提供最丰厚的回报，公司在尝试塑造市场时所冒的风险也最低。属于第四层次的情况天生就是过渡性的，往往是在出现了重大技术、宏观经济或政策性变革后产生。既然在这些环境下，所有公司都不知道其中的最佳战略，塑造者就可以提供未来行业结构远景构想，并确定相应的标准，在此基础上协调其他企业的战略，推动市场向更稳定、更有利的结果迈进。塑造者即使不投入庞大的资金，也能在第三或第四层次不确定性环境中取得成功。其实只需保持较好的信誉，把不同参与企业的战略协调统一起来，共同朝理想的结果去努力。未依靠大量投资，而是凭借它的领导团队在业界的信誉使参与的企业相信：既然网景公司认为这条路是对的，我们跟着走准没错。 观望待机是一种常见的做法，但在第四层次情景也可能存在危险。在这方面有一些适用的一般规则。首先，应寻求高度的杠杆作用。其次，不要因为懈怠而使自身的定位一成不变。只要有重要的不确定因素趋于明确，就应当对各种可选方案重新进行严格评估，另外，还要开展至少每六个月一次的常规评估。请记住，属于第四层次的情况只是短期现象，它们大多会迅速转变到第二层次或第三层次。在属于第四层次的情况中，由于管理各种可选方案的难度很大，参与企业往往甘愿采取适应者的姿态。与第三层次一样，第四层次的这一姿态通常也通过在组织能力上的投资来实施。 综上所述，企业在面临经济危机造成的经济前景不明朗、经济趋势不确定性时，作好应对战略非常必要。只有如此，企业才有可能战胜经济危机，得以快速稳步的发展。
