企业组织里的第三类人:智人(二)



l         关于“创造”这件事

 

关于“创造”这件事,涉及到三个基本问题:第一,拿什么创造?第二,创造什么?第三,如何评价创造的成果?

 

关于第一个问题:拿什么创造?

 

就如同体力劳动者使用的工具是“蛮力”一样,知识工作者用来创造的工具只能是知识,而不可能是其它不着边际的东西。可是,我们对于“什么是知识”?一直含糊不清、莫衷一是。

 

好在英国哲学家迈克尔·波兰尼发现了“缄默知识”,为我们打开了另一扇知识的窗口。他认为人类的知识有两种:通过书面记录、数字描述等能够明确表达与交流的知识称为“明确知识(显性知识)”,而无法形成文字、缺乏程序、不可言传的知识则称为“缄默知识(隐性知识)”。用波兰尼自己的话来说,“缄默知识就是存在于个人头脑中的、存在于某个特定环境下的、难以正规化、难以沟通的知识”。

 

学者们普遍认为,组织中显性知识只占15%,另外85%是隐性知识。如果把知识比喻为一座漂浮在海上的冰山,露出海面的可见部分为显性知识, 而沉入海水中的部分为隐性知识。

 

有个美国学者曾经做过一个统计,“目前的组织管理中,我们只利用了组织中潜在知识的5-15%,而任何其他的资源——不论是土地、矿产、还是资本的利用率——均远远的超过了这个数字”。他并没有说明“为什么只有5-15%的知识被开发和利用?”,但在我个人看来,造成这种情况的原因,一定跟“什么是知识”的定义密切相关。在工业时代,常常误以为只有科学技术才是知识,而其它的东西(包括思维方式、经验、直觉等等)并不是知识。

 

因此,流失的95%—85%的知识资源,恰好是被组织管理者所忽略的隐性知识。反过来说,因为组织里大部分的隐性知识被忽略了,所以“只有5-15%的知识(显性知识)被开发和利用”。

工业企业时代的所谓“创新”,通常是特指科学技术的发明,而“技术发明”则是典型的显性知识,它代表着以科学的精神、严谨缜密的思维方式、一丝不苟的理性态度等等,它不仅要求技术分明者必须专心、专注、心无旁骛,而且要求发明者必须以组织目标为中心来开发或发明,所以工业时代的技术发明者,其实是“专业主义”的代名词。

 

相反,代表着“隐性知识”显著特征的一些东西,譬如:想象力、经验、智慧、直觉、甚至是灵机一动的突发其想等等,不仅不会被当作是创造力的源泉,更为糟糕的是,由于隐性知识所具有的发散性的思维方式、随意的联想或想象等等,背离了严谨严肃的科学精神,妨碍了技术分明者的专心和专注,所以它恰恰是技术发明者的大敌。

 

现在,我们可以解释为什么小工特别出色的“灵机一动”,常常不被看作是一种创造力了?

 

从某种程度上说,工业时代其实是一个科学技术时代(也就是以“显性知识”为主要知识资源的时代)。而工业时代遗留了一个错误观念,就是:工业时代所谓的创造(创新),通常是特指科学技术的发明。反过来说,凡是不带有科学技术含量的创造(譬如,想象力、创意、甚至点子等等),通常并不会被看作是一种创造力。

 

可是,工业时代“创新=技术发明”的狭隘定义,把大多数的普通员工挡在了创新的大门之外,因为大多数的普通员工既不具备高学历的资质,也不具备技术发明的能力,而那些令人惊异的、甚至是出乎意料的奇思妙想,常常因不符合传统创新的定义而遭遇到歧视和排斥。事实上,自从农业社会被工业社会取代之后,一个最显著的变化,就是传统经验被现代科学技术所取代,相应的,经验管理也被科学管理所替代。如果我们说工业时代是一个科学技术大放光芒的时代,一点都不过份。而从“科学技术”这个角度来说,小工的创造力被排斥在创新大门之外,也就不足为奇了。

 

事实上,在任何一个组织里,都隐藏着大量的隐性知识,只不过由于工业时代是以显性知识为主要知识资源,所以对组织里隐藏着大量的隐性知识往往视而不见。

 

所谓“组织里隐藏着大量的隐性知识”,是无须过多解释的:第一,任何人对同一问题都有不同的看法,而这些“不同看法”其实就是我们所期待的隐性知识。第二,这些“不同的看法”,其实是来自个体之间各自不同的经历、经验以及知识背景,相反,假如经历或知识背景相同或相似,那么,解决方案也很可能是单一的或相同的。第三,虽然解决问题常常需要专业知识(也就是科学技术),可更多的解决问题的方法是来自于截然不同的思维方式,也就是我们常说的各种“奇思妙想”,包括了创意、点子等等。

一个流传甚广的“把牙膏口扩大1毫米”的故事,是这样的:有一家生产牙膏的公司,其产品优良,包装精美,很受消费者喜爱,营业额连续十年递增,每年的增长率都在10%到20%之间。可是到了第十一年,企业业绩停滞了下来,第十二年、第十三年也都是这祥。公司总裁急忙召开高层会议商讨对策,可是结果却并不令人满意。这位总裁忽然想到:何不在公司全体员工中征集对策?也许真的会有“能人”出现哪。公司总裁许诺:谁能想出解决的办法,让公司业绩增长,重奖五十万元。这时,有位基层的年轻经理站了起来,递给总裁一张纸条。总裁打开纸条,看完后马上签了一张五十万元的支票给他。那张纸条上只写了一句话:“将牙膏管开口扩大1毫米”。人们每天早晨习惯挤出同祥长度的牙膏,牙膏管开口扩大1毫米,每个人就多用了1毫米宽的牙膏,这样,每天牙膏的捎费量将多出许多!于是公司立即开始更换包装。接下来的一年,公司的营业额增加了32%。

 

这位基层年轻经理的做法,同那位毫不起眼的小工有着异曲同工之妙:他们所使用的创造的工具,都是思维方式、而不是科学技术。也就是说,他们使用的创造的工具都是隐性知识、而非显性知识。在这里,隐性知识主要是表现为(不同的)思维方式,而它们常常外化为点子、创意、甚至是灵机一动的忽发奇想等等。

 

工业时代和知识时代的最大区别,就是:工业企业是以“显性知识”为主要知识源泉,而知识企业是以“隐性知识”为主要知识源泉。

 

许多人并没有意识到:核心技术的发明总是凤毛麟角,而当一项核心技术被发明之后,随之而来的大量的创造(创新)活动,其实是围绕着这项核心技术所进行的改善或持续改善。因此,企业组织的日常创造(创新)活动,85%以上是隐性知识的创新、而非显性知识创新。

 

第一,大多数看得见的知识都是显性知识,但创造性的经营则绝大部分是隐性知识作用的结果。第二,显性知识增长迅速,易于传播,而经营单位出售显性知识(譬如采用特许的方式授权等等)开创“蓝海”打入市场则更有意义。第三,由于工具和基础设施的成本连续下降,所以几乎所有的人都可以成为有效竞争者,而避免恶性竞争的手段就是不断的使用隐性知识持续的创新。第四,运用隐性知识会创造更多的机会,而更多的机会反过来又会创造更多的知识。

关于第二个问题:创造什么?

 

“创造什么”这个问题,其实就是“企业组织的终端,面向社会应该输出什么”的问题。当下的企业组织终端的输出,至少经历了“输出产品”----“输出服务”----“输出生活方式”等三种说法。

 

第一种说法:企业组织的终端,输出的是产品。许多人常常误以为所谓“创造(创新)”,就是面向社会输出新产品或新服务----这是个天大的误解。“珍珠玉米糊”是一项玉米深加工的新专利产品,市场前景似乎很好,但它的发明人却在贫困中艰难度日。为了搞发明,他倾尽全部家产,可是,总是推销不出去他所发明的这项专利,原因就是他只能津津乐道的谈论技术,却不能说出这项技术带给顾客的好处。这也是许多业余发明者的通病:只管技术、不管市场。

 

第二种说法:企业组织的终端,输出的是服务。显然,它比“产品说”又进了一大步,因为工业时代的输出标准化产品的结果,就是使得工业企业几乎是处在了技术透明和管理透明的状态下,几乎没有任何秘密可言,而功能相同、质量相同、价格相差无几的状况下,谁的服务更好谁就能够获得顾客的青睐。所以有人把“大产品”的概念,定义为“产品+服务”,这其中,区别企业之间好与坏或高与低的法宝,并不是产品本身、而是产品背后的服务。

 

第三种说法:企业组织的终端,输出的是生活方式。它实际上是把顾客划分为了“喜欢新产品的”和“不喜欢新产品的”两类,而导致它们喜欢或不喜欢的关键因素,就在于它们之间不同的生活方式,而与产品本身的质量或功能无关。这其中,所谓的生活方式,其实就是我们日常的日复一日、年复一年的生活习惯,只不过在人们获得了基本生活需求之后开始发生分裂----分裂成了一个个不同的生活方式。

 

以上的三种说法,并不存在孰优孰劣或谁好谁坏的问题,都是整个社会在发展进步中的必然。 “利润说”是相对于传统商业社会而言的,它很可爱也很直截了当,但是,当工业社会来临并且诞生出大型厂商组织之后,“利润说”就破产了,取而代之的是“产品说”,不过,当企业组织之间的竞争加剧之后,“产品说”就开始让位于“服务说”,而在服务说流行当道时,它背后的真实原因是整个社会开始走向一个服务的时代。

因此,企业组织的终端应该输出什么,只取决于社会时代背景的不同、而不是企业组织的主观臆想。

 

在一个贫困的社会,人们除了维持生存外,没有选择生活方式的余地,最多,仅仅具有好与坏或高与低的生活质量之间的区别,而工业企业时代所推崇的“好产品”的三要素(质量好、价格低、功能全),恰恰是以好与坏或高与低作为衡量好产品的标准。虽然标准化的工业品大幅度的提高了人们的生活质量,但它同时也在消灭或变相消灭生活方式,而它消灭生活方式的方法或技巧,恰恰是它赖以生存的可复制性的标准化产品。

 

是整个社会富裕程度的普遍提高,给了人们选择生活方式提供了可能。顾客的消费口号,不再是满意或不满意、而是喜欢或不喜欢----“满意或不满意”代表的是(组织内部的)产品的质量或价格,而“喜欢或不喜欢”则代表着(组织外部的)顾客的生活方式----只有当产品所代表的生活方式与顾客的生活方式合二为一时,顾客才会说“这是我所喜欢的产品”,否则,即使它质量很好、价格也很低廉,对顾客来说也是无用的垃圾。

 

假如我们把工业企业时代称之为提高或改善“生活质量”的时代,那么,未来的知识与信息社会则是发现和创造“生活方式”的时代。

 

曾经的一种或几种的所谓主流生活方式,正在碎裂成一片片的个性化的生活方式。从这个意义来说,所有的产品,都不是生活的必需品,而是某种意义上的“奢侈品”:在产品十分丰富的今天,几乎所有的产品都成为了可买可不买的奢侈品,而顾客之所以买它,只是因为它符合顾客的个性化的生活方式。也就是说,“生活质量”是纵向的、越来越好的累计或叠加(譬如质量越来越好、功能越来越强大等等),而“生活方式”则是横向的、越来越细的生活方式的划分(譬如冰箱是走向了客厅、还是厨房?)----相同的产品走向了不同的生活方式,才代表着相同产品的不同。

 

因此,在一个生活方式的新时代,是个性化的生活方式在指引着顾客的消费,而不是产品的功能、质量或价格。生活方式越丰富,消费才能越细分。假如整个社会依旧被一种或几种所谓的主流生活方式所统治,那么,整个社会将是一片死气沉沉。在生活方式的时代,概念本身就是产品----是“概念”将模糊不清、一片混沌的生活方式,清晰的区分为一条条的迥然不同的生活方式的河流,因为是人们的价值观决定了人们的生活方式,而价值观总是表现为或可以概括为一种概念。因此,“概念”有着双重的意义,一方面,它意味着企业必须准确的将有形产品镶嵌到无形的生活方式中,另一方面,它在拒绝或排斥不相干的生活方式。

我们知道,中国是一个产茶大国,但是,茶叶产品却很难走向世界,一个似乎令人信服的、自我辩护式的理由是,西方人不习惯喝茶。这种说法当然没有错,但他们却忽视了另外一种现象:中国人同样不习惯喝咖啡,但是,却一点都不妨碍星巴克公司在中国落地,并且赚得盆满钵满。那么,是什么原因导致了双方如此截然相反的命运?中国的茶叶公司,是在贩卖一种产品,而美国的星巴克公司,却是在贩卖一种生活方式----星巴克是创造出了人们生活两大场所(一是家里,二是公司)之外的“第三生活空间”,也就是说,中国人并不是因为喜欢喝咖啡而走进了星巴克咖啡店,恰好相反,中国人是因为喜欢星巴克的“第三生活空间”,而慢慢习惯了喝咖啡。

 

在这里,产品(咖啡)只是用来创造生活方式的道具,而道具本身没有价值,除非它能够恰当的嵌入某种生活方式----这就是贩卖产品和贩卖生活方式之间的差别:产品因顾客的某种生活方式而存在,而不是相反。

 

事实上,大多数的日常消费品,都是用来维护、支持或创造生活方式的道具,它们并不独立存在。我们每一生活方式的维护所需要的资源大半均涉及到消费,是生活方式决定了我们的消费方式,而消费方式最可能发生变动的部分就是我们日常生活方式的改变。事实上,我们很大一部分的生活方式的形成其实并非我们的选择,而是别人对我们的嵌入。再好的事情若不能转为生活方式则往往难以持久,而人们旧的生活方式往往对任何创新的行为予以抵制,除非某些人群天然以创新和变换为生活方式。

 

因此。“创造什么”这个问题,在当下其实是没有什么可争议的:既不是创造新产品、也不是创造新服务,而是创造出一种截然不同的生活方式!(至少,对于当下占产品总量90%以上的日常消费品来说,是这样的)。

 

特别需要指出的是,“创造生活方式”这个命题,99%以上需要的是不同的思维方式,而不是什么高/精/深的专业技术。实际上,“发现生活方式”通常使用的方法是“观察法”或“还原法”,而无论是观察法、还是还原法,无一例外的需要的是不同的思维方式、而不是专业技术。不同的思维方式给了他们独特的看待世界的角度;而不同的角度或看法,恰好证明他们是一群“拥有智慧的人”。星巴克公司的董事长舒尔茨先生是一个智人,苹果公司的CEO乔布斯也是一个智人,他们都是拥有智慧的高人/奇人。他们常常能够出人意料的、令人叫绝的、突然出现好主意或好想法,而这种好主意或好想法,恰好是(不同的)思维方式结出的果实。

关于第三个问题:如何评价创造的成果?

 

在谈论“创造的成果”之前,有必要重温一下管理大师德鲁克的伟大观点----在德鲁克之前,企业常常错误的认为:成果是存在于组织内部(也就是利润),可是,德鲁克却认为这种看法很荒唐,因为顾客比利润更真实,或者说,利润只是创造顾客的回报----它奠定了一项现代管理原则,那就是:组织成果是存在于组织的外部、而不是组织的内部。这也是“利润说”和“顾客说”的本质区别。

 

而在此之前,用来评价组织成果的“利润率”或“成本率”,无一例外的都是组织内部成果、而非组织外部成果。这种“组织内部成果论”导致了一系列的恶劣后果,譬如,为了利润而不惜制造“资源垄断”。为了成本而不惜制造“血汗工厂”等等。虽然整个社会的法律约束在不断的加强,可是,只要企业组织的自我主观动机存在错误,那么,责任丢失的情况就会不可避免的发生。同时,“组织内部成果论”也注定了企业组织不大可能实现“基业长青”,因为有顾客的存在,才有企业组织的生存,而“创造顾客”是典型的组织外部成果。

 企业组织里的第三类人:智人(二)

 

因此,每一个企业组织都必须牢牢记住:组织成果是存在于组织的外部、而不是组织的内部。

 

可是,组织外部成果的“顾客说”,又引发了一个错误,即:以顾客数量的大小或多少,作为价值判断的标准。许多企业总是误以为顾客数量越多越好,甚至恨不得一个产品或服务能够满足所有不同顾客的共同需求,这当然是很滑稽的事情。曾经流行一时的“定位说”开始对这种情况有了反击----“定位”的价值不仅在于准确的定位某一个顾客群体,更重要的在于,它在拒绝另外一些不相干的其它顾客群体,这其中,“拒绝”比“准确定位”更重要也更困难,它隐含着从“大众”走向“分众”的意思。

 

从“大众”走向“分众”,其管理价值有着里程碑般的意义。

就如《小趋势》一书的作者马克8226;佩恩所说,当今世界最大的趋势,其实是由一个个小趋势形成的。他对于“小趋势”的定义是:在美国3亿人口中,只要有1%,即300万人口在价值观或生活习惯或行为方式,甚至在身体特征上相同或近似,从而构成了一个群体,且具有目前社会不能满足的共同需求,即是一种“小趋势”。

作者在书中提出了75个小趋势,也就是75个特别的小众群体和他们生活方式,譬如“上班太远的人”、“能说会道的女人”、“喜欢找犹太人的人”、“有病自医的人”、“喜爱编织的年轻人”、“被忽视的爸爸”、“喜爱社交的奇客”、“玩电子游戏的成年人”等等,仅听听这些名字你都会觉得趣意非凡。这些非主流的生活方式和人群,看似极少,却很顽固,而且似乎在吸引更多的人加入。更为令人惊讶的是,“在今天的大众社会,只要让百分之一的人真心作出与主流人群相反的选择,就足以形成一次能够改变世界的运动”(作者语)----这就是1%在这个互联网时代具有前所未有的意义。

 

社会不再是一个大熔炉,而是被分成了一个个有着不同喜好和生活方式的群体----这个观点意义重大,而对于企业管理来说,它意味着一种新观点的出现,即:满足偏好、而非笼统的满足大众。

 

“满足偏好”与“满足大众”的不同之处,不仅仅在于它不以顾客数量的大小或多少作为价值判断标准,更是意味着“发现”偏好其意义和价值是多么的重要(即使它是人数很少的小群体)。我们常常说的“开创蓝海”,其实就是发现小趋势或发现一种新的生活方式的同义词。在《蓝海战略》这本书中,作者所举的实例大都是一些我们并不熟悉的例子,譬如马戏团等等。它的言外之意,要赢得明天企业不能靠与对手竞争,而是要开创“蓝海”,即蕴含新的需求的新市场空间。这种被称为“价值创新”的战略行动能够使企业彻底甩脱竞争对手,并将新的需求释放出来。

事实上,整个社会生活就如同一幅卷起来的中国水墨画,我们所看到的所谓大众或主流生活方式其实只是很小的一部分。

 

因此,我们需要把这幅卷起来的中国水墨画全部展开,而潜在的需求部分,通常就是不起眼的星星点点、而非显见的高山大河。这其中,我们之所以看不见“潜在的需求”,是一种大或多的利润观在作怪----我们所接受的传统管理观念之一,就是“做大/做多/做强”,而小而薄的东西,提出是我们瞧不起或不入眼的,这就导致了各种“偏好”被忽视。

 

其实社会生活是由各种“偏好”构成的,这其中,只有极少数的偏好,才能够演化成所谓大众或主流的生活方式,而大多数的偏好,只能以真正意义上的偏好而存在。可是,这些极少数人的喜好或偏好,却并不妨碍它们的存在,相反,正是因为有了与众不同的各种偏好,才养育了数量庞大的中小企业,它们当中的一、二种“偏好”有可能逐渐演化成大众的主流的生活方式,并且使得整个社会生活显得五颜六色、五彩缤纷----这才是一个真实的生机勃勃的社会。

 

“蹦极”是近来新兴的一项非常刺激的户外休闲活动。从传统营销理论来说,“蹦极”只是极少数喜欢刺激人群的偏好,它并不具备产生利润(暴利)的价值,也不具备广泛大众(顾客数量众多)的意义,可是,中国某游乐主题公园却通过“神州第一跳”惊煞八方游客,瞬时改变了人少车稀的尴尬局面。当一位身着白色运动的41岁女士在48米高的蹦台上轻松跃下;在山、水、天之间上下往复弹跃时,犹如海燕空中盘旋,多彩多姿,爽极了。在场的各界中外游客,雀跃欢呼,掌声不息。当时的欢呼声和掌声,替代了几年来景区冷清平淡的场景。今年6月4日这家主题公园迎来了第10万名勇敢者,至此,蹦极挑战人数实现了10万人次大关。这是从1997年5月18日至今9年间的合计数;这是个在全世界同项目中的最高数目。

 

这就是“蹦极效应”,我把它称之为“偏好效应”。

 

“偏好效应”也分两种:一种它确实是极少数人的偏好。这群人虽然人数极少、却很顽固----似乎这种极少数人顽固的偏好,并没有什么商业价值,可是,你不要忘了,我们已经处于了互联网时代,局限于某个狭隘地域的时代已经结束了。当你认为自己很偏僻、很孤独、甚至是自以为只有自己一个人的生活方式输入互联网时,你会得到意想不到的响应!很快的,你就会发现:在世界的不同角落里,隐藏着和你一样所谓的“偏僻”或“孤独”,因此,在互联网的时代,并没有真正意义上的孤独者----你总是能够找到同道者(虽然他们人数确实很少)。另一种“偏好效应”的特征是:它并不吸引同道者、却吸引欣赏者,就如同饭店里的“招牌菜”一样----“招牌菜”本身并不产生足够大的利润,可是,它却吸引食客消费其它的普通菜肴。

 

因此,衡量或评价创造力的成果,只能是以“价值主张”作为判断批准。

 

第一,绝大多数的“偏好”,都能够总结或提炼出某种“价值主张”。它通常总是表现为:主张一种崭新的或与众不同的生活方式。我们必须牢记的一个管理观念是:绝大多数的消费行为,都与日常的生活方式密切相关,而价值主张就是在主张一种生活方式。

 

第二,价值主张是以“有”或“没有”作为判断标准。这其中,“有价值主张”总是要好过“没有价值主张”。实际上,许多的所谓创新型企业,不仅没有一种价值主张,反而是把企业的主观理想当成了所谓的价值主张。在这里,需要再次重温管理大师德鲁克的忠告:顾客存在于组织外部----你需要描述顾客的生活方式、而不是描述企业的奋斗目标。

 

第三,“新价值主张”总是要好过“旧价值主张”,这其中,“新”代表着新颖的、新鲜的、或没有听说过的“与众不同”的一种新生活方式----这既是创新这个词的本意、也是创新很艰难的原因,因为改变一种旧的生活方式,其实就是在改变一种旧的生活习惯,而改变生活习惯(生活方式)是很艰难的一件事。

 

需要特别提醒的是:绝大多数的“价值主张”,都与最新的科学技术没有什么特别的关系,相反,它是与某些社会科学领域的知识关系密切(譬如哲学、美学、社会学等等)。它也再次验证了这样一个事实:在一个创造力的时代里,是以“社会科学”为主要知识源泉、而并非是以“自然科学技术”为主要知识源泉(也就是以隐性知识为主要知识源泉、而非以显性知识为主要知识资源的意思)。

  

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