爱华网l 关于“创造”这件事
关于“创造”这件事，涉及到三个基本问题：第一，拿什么创造？第二，创造什么？第三，如何评价创造的成果？
关于第一个问题：拿什么创造？
就如同体力劳动者使用的工具是“蛮力”一样，知识工作者用来创造的工具只能是知识，而不可能是其它不着边际的东西。可是，我们对于“什么是知识”？一直含糊不清、莫衷一是。
好在英国哲学家迈克尔·波兰尼发现了“缄默知识”，为我们打开了另一扇知识的窗口。他认为人类的知识有两种：通过书面记录、数字描述等能够明确表达与交流的知识称为“明确知识（显性知识）”，而无法形成文字、缺乏程序、不可言传的知识则称为“缄默知识（隐性知识）”。用波兰尼自己的话来说，“缄默知识就是存在于个人头脑中的、存在于某个特定环境下的、难以正规化、难以沟通的知识”。
学者们普遍认为，组织中显性知识只占15％，另外85％是隐性知识。如果把知识比喻为一座漂浮在海上的冰山，露出海面的可见部分为显性知识, 而沉入海水中的部分为隐性知识。
有个美国学者曾经做过一个统计，“目前的组织管理中，我们只利用了组织中潜在知识的5－15%，而任何其他的资源——不论是土地、矿产、还是资本的利用率——均远远的超过了这个数字”。他并没有说明“为什么只有5－15%的知识被开发和利用？”，但在我个人看来，造成这种情况的原因，一定跟“什么是知识”的定义密切相关。在工业时代，常常误以为只有科学技术才是知识，而其它的东西（包括思维方式、经验、直觉等等）并不是知识。
因此，流失的95%—85%的知识资源，恰好是被组织管理者所忽略的隐性知识。反过来说，因为组织里大部分的隐性知识被忽略了，所以“只有5－15%的知识（显性知识）被开发和利用”。
工业企业时代的所谓“创新”，通常是特指科学技术的发明，而“技术发明”则是典型的显性知识，它代表着以科学的精神、严谨缜密的思维方式、一丝不苟的理性态度等等，它不仅要求技术分明者必须专心、专注、心无旁骛，而且要求发明者必须以组织目标为中心来开发或发明，所以工业时代的技术发明者，其实是“专业主义”的代名词。
相反，代表着“隐性知识”显著特征的一些东西，譬如：想象力、经验、智慧、直觉、甚至是灵机一动的突发其想等等，不仅不会被当作是创造力的源泉，更为糟糕的是，由于隐性知识所具有的发散性的思维方式、随意的联想或想象等等，背离了严谨严肃的科学精神，妨碍了技术分明者的专心和专注，所以它恰恰是技术发明者的大敌。
现在，我们可以解释为什么小工特别出色的“灵机一动”，常常不被看作是一种创造力了？
从某种程度上说，工业时代其实是一个科学技术时代（也就是以“显性知识”为主要知识资源的时代）。而工业时代遗留了一个错误观念，就是：工业时代所谓的创造（创新），通常是特指科学技术的发明。反过来说，凡是不带有科学技术含量的创造（譬如，想象力、创意、甚至点子等等），通常并不会被看作是一种创造力。
可是，工业时代“创新＝技术发明”的狭隘定义，把大多数的普通员工挡在了创新的大门之外，因为大多数的普通员工既不具备高学历的资质，也不具备技术发明的能力，而那些令人惊异的、甚至是出乎意料的奇思妙想，常常因不符合传统创新的定义而遭遇到歧视和排斥。事实上，自从农业社会被工业社会取代之后，一个最显著的变化，就是传统经验被现代科学技术所取代，相应的，经验管理也被科学管理所替代。如果我们说工业时代是一个科学技术大放光芒的时代，一点都不过份。而从“科学技术”这个角度来说，小工的创造力被排斥在创新大门之外，也就不足为奇了。
事实上，在任何一个组织里，都隐藏着大量的隐性知识，只不过由于工业时代是以显性知识为主要知识资源，所以对组织里隐藏着大量的隐性知识往往视而不见。
所谓“组织里隐藏着大量的隐性知识”，是无须过多解释的：第一，任何人对同一问题都有不同的看法，而这些“不同看法”其实就是我们所期待的隐性知识。第二，这些“不同的看法”，其实是来自个体之间各自不同的经历、经验以及知识背景，相反，假如经历或知识背景相同或相似，那么，解决方案也很可能是单一的或相同的。第三，虽然解决问题常常需要专业知识（也就是科学技术），可更多的解决问题的方法是来自于截然不同的思维方式，也就是我们常说的各种“奇思妙想”，包括了创意、点子等等。
一个流传甚广的“把牙膏口扩大1毫米”的故事，是这样的：有一家生产牙膏的公司，其产品优良，包装精美，很受消费者喜爱，营业额连续十年递增，每年的增长率都在10％到20％之间。可是到了第十一年，企业业绩停滞了下来，第十二年、第十三年也都是这祥。公司总裁急忙召开高层会议商讨对策，可是结果却并不令人满意。这位总裁忽然想到：何不在公司全体员工中征集对策？也许真的会有“能人”出现哪。公司总裁许诺：谁能想出解决的办法，让公司业绩增长，重奖五十万元。这时，有位基层的年轻经理站了起来，递给总裁一张纸条。总裁打开纸条，看完后马上签了一张五十万元的支票给他。那张纸条上只写了一句话：“将牙膏管开口扩大1毫米”。人们每天早晨习惯挤出同祥长度的牙膏，牙膏管开口扩大1毫米，每个人就多用了1毫米宽的牙膏，这样，每天牙膏的捎费量将多出许多！于是公司立即开始更换包装。接下来的一年，公司的营业额增加了32％。
这位基层年轻经理的做法，同那位毫不起眼的小工有着异曲同工之妙：他们所使用的创造的工具，都是思维方式、而不是科学技术。也就是说，他们使用的创造的工具都是隐性知识、而非显性知识。在这里，隐性知识主要是表现为（不同的）思维方式，而它们常常外化为点子、创意、甚至是灵机一动的忽发奇想等等。
工业时代和知识时代的最大区别，就是：工业企业是以“显性知识”为主要知识源泉，而知识企业是以“隐性知识”为主要知识源泉。
许多人并没有意识到：核心技术的发明总是凤毛麟角，而当一项核心技术被发明之后，随之而来的大量的创造（创新）活动，其实是围绕着这项核心技术所进行的改善或持续改善。因此，企业组织的日常创造（创新）活动，85%以上是隐性知识的创新、而非显性知识创新。
第一，大多数看得见的知识都是显性知识，但创造性的经营则绝大部分是隐性知识作用的结果。第二，显性知识增长迅速，易于传播，而经营单位出售显性知识（譬如采用特许的方式授权等等）开创“蓝海”打入市场则更有意义。第三，由于工具和基础设施的成本连续下降，所以几乎所有的人都可以成为有效竞争者，而避免恶性竞争的手段就是不断的使用隐性知识持续的创新。第四，运用隐性知识会创造更多的机会，而更多的机会反过来又会创造更多的知识。
关于第二个问题：创造什么？
“创造什么”这个问题，其实就是“企业组织的终端，面向社会应该输出什么”的问题。当下的企业组织终端的输出，至少经历了“输出产品”----“输出服务”----“输出生活方式”等三种说法。
第一种说法：企业组织的终端，输出的是产品。许多人常常误以为所谓“创造（创新）”，就是面向社会输出新产品或新服务----这是个天大的误解。“珍珠玉米糊”是一项玉米深加工的新专利产品，市场前景似乎很好，但它的发明人却在贫困中艰难度日。为了搞发明，他倾尽全部家产，可是，总是推销不出去他所发明的这项专利，原因就是他只能津津乐道的谈论技术，却不能说出这项技术带给顾客的好处。这也是许多业余发明者的通病：只管技术、不管市场。
第二种说法：企业组织的终端，输出的是服务。显然，它比“产品说”又进了一大步，因为工业时代的输出标准化产品的结果，就是使得工业企业几乎是处在了技术透明和管理透明的状态下，几乎没有任何秘密可言，而功能相同、质量相同、价格相差无几的状况下，谁的服务更好谁就能够获得顾客的青睐。所以有人把“大产品”的概念，定义为“产品+服务”，这其中，区别企业之间好与坏或高与低的法宝，并不是产品本身、而是产品背后的服务。
第三种说法：企业组织的终端，输出的是生活方式。它实际上是把顾客划分为了“喜欢新产品的”和“不喜欢新产品的”两类，而导致它们喜欢或不喜欢的关键因素，就在于它们之间不同的生活方式，而与产品本身的质量或功能无关。这其中，所谓的生活方式，其实就是我们日常的日复一日、年复一年的生活习惯，只不过在人们获得了基本生活需求之后开始发生分裂----分裂成了一个个不同的生活方式。
以上的三种说法，并不存在孰优孰劣或谁好谁坏的问题，都是整个社会在发展进步中的必然。 “利润说”是相对于传统商业社会而言的，它很可爱也很直截了当，但是，当工业社会来临并且诞生出大型厂商组织之后，“利润说”就破产了，取而代之的是“产品说”，不过，当企业组织之间的竞争加剧之后，“产品说”就开始让位于“服务说”，而在服务说流行当道时，它背后的真实原因是整个社会开始走向一个服务的时代。
因此，企业组织的终端应该输出什么，只取决于社会时代背景的不同、而不是企业组织的主观臆想。
在一个贫困的社会，人们除了维持生存外，没有选择生活方式的余地，最多，仅仅具有好与坏或高与低的生活质量之间的区别，而工业企业时代所推崇的“好产品”的三要素（质量好、价格低、功能全），恰恰是以好与坏或高与低作为衡量好产品的标准。虽然标准化的工业品大幅度的提高了人们的生活质量，但它同时也在消灭或变相消灭生活方式，而它消灭生活方式的方法或技巧，恰恰是它赖以生存的可复制性的标准化产品。
是整个社会富裕程度的普遍提高，给了人们选择生活方式提供了可能。顾客的消费口号，不再是满意或不满意、而是喜欢或不喜欢----“满意或不满意”代表的是（组织内部的）产品的质量或价格，而“喜欢或不喜欢”则代表着（组织外部的）顾客的生活方式----只有当产品所代表的生活方式与顾客的生活方式合二为一时，顾客才会说“这是我所喜欢的产品”，否则，即使它质量很好、价格也很低廉，对顾客来说也是无用的垃圾。
假如我们把工业企业时代称之为提高或改善“生活质量”的时代，那么，未来的知识与信息社会则是发现和创造“生活方式”的时代。
曾经的一种或几种的所谓主流生活方式，正在碎裂成一片片的个性化的生活方式。从这个意义来说，所有的产品，都不是生活的必需品，而是某种意义上的“奢侈品”：在产品十分丰富的今天，几乎所有的产品都成为了可买可不买的奢侈品，而顾客之所以买它，只是因为它符合顾客的个性化的生活方式。也就是说，“生活质量”是纵向的、越来越好的累计或叠加（譬如质量越来越好、功能越来越强大等等），而“生活方式”则是横向的、越来越细的生活方式的划分（譬如冰箱是走向了客厅、还是厨房？）----相同的产品走向了不同的生活方式，才代表着相同产品的不同。
因此，在一个生活方式的新时代，是个性化的生活方式在指引着顾客的消费，而不是产品的功能、质量或价格。生活方式越丰富，消费才能越细分。假如整个社会依旧被一种或几种所谓的主流生活方式所统治，那么，整个社会将是一片死气沉沉。在生活方式的时代，概念本身就是产品----是“概念”将模糊不清、一片混沌的生活方式，清晰的区分为一条条的迥然不同的生活方式的河流，因为是人们的价值观决定了人们的生活方式，而价值观总是表现为或可以概括为一种概念。因此，“概念”有着双重的意义，一方面，它意味着企业必须准确的将有形产品镶嵌到无形的生活方式中，另一方面，它在拒绝或排斥不相干的生活方式。
我们知道，中国是一个产茶大国，但是，茶叶产品却很难走向世界，一个似乎令人信服的、自我辩护式的理由是，西方人不习惯喝茶。这种说法当然没有错，但他们却忽视了另外一种现象：中国人同样不习惯喝咖啡，但是，却一点都不妨碍星巴克公司在中国落地，并且赚得盆满钵满。那么，是什么原因导致了双方如此截然相反的命运？中国的茶叶公司，是在贩卖一种产品，而美国的星巴克公司，却是在贩卖一种生活方式----星巴克是创造出了人们生活两大场所（一是家里，二是公司）之外的“第三生活空间”，也就是说，中国人并不是因为喜欢喝咖啡而走进了星巴克咖啡店，恰好相反，中国人是因为喜欢星巴克的“第三生活空间”，而慢慢习惯了喝咖啡。
在这里，产品（咖啡）只是用来创造生活方式的道具，而道具本身没有价值，除非它能够恰当的嵌入某种生活方式----这就是贩卖产品和贩卖生活方式之间的差别：产品因顾客的某种生活方式而存在，而不是相反。
事实上，大多数的日常消费品，都是用来维护、支持或创造生活方式的道具，它们并不独立存在。我们每一生活方式的维护所需要的资源大半均涉及到消费，是生活方式决定了我们的消费方式，而消费方式最可能发生变动的部分就是我们日常生活方式的改变。事实上，我们很大一部分的生活方式的形成其实并非我们的选择，而是别人对我们的嵌入。再好的事情若不能转为生活方式则往往难以持久，而人们旧的生活方式往往对任何创新的行为予以抵制，除非某些人群天然以创新和变换为生活方式。
因此。“创造什么”这个问题，在当下其实是没有什么可争议的：既不是创造新产品、也不是创造新服务，而是创造出一种截然不同的生活方式！（至少，对于当下占产品总量90%以上的日常消费品来说，是这样的）。
特别需要指出的是，“创造生活方式”这个命题，99%以上需要的是不同的思维方式，而不是什么高/精/深的专业技术。实际上，“发现生活方式”通常使用的方法是“观察法”或“还原法”，而无论是观察法、还是还原法，无一例外的需要的是不同的思维方式、而不是专业技术。不同的思维方式给了他们独特的看待世界的角度；而不同的角度或看法，恰好证明他们是一群“拥有智慧的人”。星巴克公司的董事长舒尔茨先生是一个智人，苹果公司的CEO乔布斯也是一个智人，他们都是拥有智慧的高人/奇人。他们常常能够出人意料的、令人叫绝的、突然出现好主意或好想法，而这种好主意或好想法，恰好是（不同的）思维方式结出的果实。
关于第三个问题：如何评价创造的成果？
在谈论“创造的成果”之前，有必要重温一下管理大师德鲁克的伟大观点----在德鲁克之前，企业常常错误的认为：成果是存在于组织内部（也就是利润），可是，德鲁克却认为这种看法很荒唐，因为顾客比利润更真实，或者说，利润只是创造顾客的回报----它奠定了一项现代管理原则，那就是：组织成果是存在于组织的外部、而不是组织的内部。这也是“利润说”和“顾客说”的本质区别。
而在此之前，用来评价组织成果的“利润率”或“成本率”，无一例外的都是组织内部成果、而非组织外部成果。这种“组织内部成果论”导致了一系列的恶劣后果，譬如，为了利润而不惜制造“资源垄断”。为了成本而不惜制造“血汗工厂”等等。虽然整个社会的法律约束在不断的加强，可是，只要企业组织的自我主观动机存在错误，那么，责任丢失的情况就会不可避免的发生。同时，“组织内部成果论”也注定了企业组织不大可能实现“基业长青”，因为有顾客的存在，才有企业组织的生存，而“创造顾客”是典型的组织外部成果。
因此，每一个企业组织都必须牢牢记住：组织成果是存在于组织的外部、而不是组织的内部。
可是，组织外部成果的“顾客说”，又引发了一个错误，即：以顾客数量的大小或多少，作为价值判断的标准。许多企业总是误以为顾客数量越多越好，甚至恨不得一个产品或服务能够满足所有不同顾客的共同需求，这当然是很滑稽的事情。曾经流行一时的“定位说”开始对这种情况有了反击----“定位”的价值不仅在于准确的定位某一个顾客群体，更重要的在于，它在拒绝另外一些不相干的其它顾客群体，这其中，“拒绝”比“准确定位”更重要也更困难，它隐含着从“大众”走向“分众”的意思。
从“大众”走向“分众”，其管理价值有着里程碑般的意义。
就如《小趋势》一书的作者马克8226;佩恩所说，当今世界最大的趋势，其实是由一个个小趋势形成的。他对于“小趋势”的定义是：在美国3亿人口中，只要有1%，即300万人口在价值观或生活习惯或行为方式，甚至在身体特征上相同或近似，从而构成了一个群体，且具有目前社会不能满足的共同需求，即是一种“小趋势”。
作者在书中提出了75个小趋势，也就是75个特别的小众群体和他们生活方式，譬如“上班太远的人”、“能说会道的女人”、“喜欢找犹太人的人”、“有病自医的人”、“喜爱编织的年轻人”、“被忽视的爸爸”、“喜爱社交的奇客”、“玩电子游戏的成年人”等等，仅听听这些名字你都会觉得趣意非凡。这些非主流的生活方式和人群，看似极少，却很顽固，而且似乎在吸引更多的人加入。更为令人惊讶的是，“在今天的大众社会，只要让百分之一的人真心作出与主流人群相反的选择，就足以形成一次能够改变世界的运动”（作者语）----这就是1％在这个互联网时代具有前所未有的意义。
社会不再是一个大熔炉，而是被分成了一个个有着不同喜好和生活方式的群体----这个观点意义重大，而对于企业管理来说，它意味着一种新观点的出现，即：满足偏好、而非笼统的满足大众。
“满足偏好”与“满足大众”的不同之处，不仅仅在于它不以顾客数量的大小或多少作为价值判断标准，更是意味着“发现”偏好其意义和价值是多么的重要（即使它是人数很少的小群体）。我们常常说的“开创蓝海”，其实就是发现小趋势或发现一种新的生活方式的同义词。在《蓝海战略》这本书中，作者所举的实例大都是一些我们并不熟悉的例子，譬如马戏团等等。它的言外之意，要赢得明天企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含新的需求的新市场空间。这种被称为“价值创新”的战略行动能够使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
事实上，整个社会生活就如同一幅卷起来的中国水墨画，我们所看到的所谓大众或主流生活方式其实只是很小的一部分。
因此，我们需要把这幅卷起来的中国水墨画全部展开，而潜在的需求部分，通常就是不起眼的星星点点、而非显见的高山大河。这其中，我们之所以看不见“潜在的需求”，是一种大或多的利润观在作怪----我们所接受的传统管理观念之一，就是“做大/做多/做强”，而小而薄的东西，提出是我们瞧不起或不入眼的，这就导致了各种“偏好”被忽视。
其实社会生活是由各种“偏好”构成的，这其中，只有极少数的偏好，才能够演化成所谓大众或主流的生活方式，而大多数的偏好，只能以真正意义上的偏好而存在。可是，这些极少数人的喜好或偏好，却并不妨碍它们的存在，相反，正是因为有了与众不同的各种偏好，才养育了数量庞大的中小企业，它们当中的一、二种“偏好”有可能逐渐演化成大众的主流的生活方式，并且使得整个社会生活显得五颜六色、五彩缤纷----这才是一个真实的生机勃勃的社会。
“蹦极”是近来新兴的一项非常刺激的户外休闲活动。从传统营销理论来说，“蹦极”只是极少数喜欢刺激人群的偏好，它并不具备产生利润（暴利）的价值，也不具备广泛大众（顾客数量众多）的意义，可是，中国某游乐主题公园却通过“神州第一跳”惊煞八方游客，瞬时改变了人少车稀的尴尬局面。当一位身着白色运动的41岁女士在48米高的蹦台上轻松跃下；在山、水、天之间上下往复弹跃时，犹如海燕空中盘旋，多彩多姿，爽极了。在场的各界中外游客，雀跃欢呼，掌声不息。当时的欢呼声和掌声，替代了几年来景区冷清平淡的场景。今年6月4日这家主题公园迎来了第10万名勇敢者，至此，蹦极挑战人数实现了10万人次大关。这是从1997年5月18日至今9年间的合计数；这是个在全世界同项目中的最高数目。
这就是“蹦极效应”，我把它称之为“偏好效应”。
“偏好效应”也分两种：一种它确实是极少数人的偏好。这群人虽然人数极少、却很顽固----似乎这种极少数人顽固的偏好，并没有什么商业价值，可是，你不要忘了，我们已经处于了互联网时代，局限于某个狭隘地域的时代已经结束了。当你认为自己很偏僻、很孤独、甚至是自以为只有自己一个人的生活方式输入互联网时，你会得到意想不到的响应！很快的，你就会发现：在世界的不同角落里，隐藏着和你一样所谓的“偏僻”或“孤独”，因此，在互联网的时代，并没有真正意义上的孤独者----你总是能够找到同道者（虽然他们人数确实很少）。另一种“偏好效应”的特征是：它并不吸引同道者、却吸引欣赏者，就如同饭店里的“招牌菜”一样----“招牌菜”本身并不产生足够大的利润，可是，它却吸引食客消费其它的普通菜肴。
因此，衡量或评价创造力的成果，只能是以“价值主张”作为判断批准。
第一，绝大多数的“偏好”，都能够总结或提炼出某种“价值主张”。它通常总是表现为：主张一种崭新的或与众不同的生活方式。我们必须牢记的一个管理观念是：绝大多数的消费行为，都与日常的生活方式密切相关，而价值主张就是在主张一种生活方式。
第二，价值主张是以“有”或“没有”作为判断标准。这其中，“有价值主张”总是要好过“没有价值主张”。实际上，许多的所谓创新型企业，不仅没有一种价值主张，反而是把企业的主观理想当成了所谓的价值主张。在这里，需要再次重温管理大师德鲁克的忠告：顾客存在于组织外部----你需要描述顾客的生活方式、而不是描述企业的奋斗目标。
第三，“新价值主张”总是要好过“旧价值主张”，这其中，“新”代表着新颖的、新鲜的、或没有听说过的“与众不同”的一种新生活方式----这既是创新这个词的本意、也是创新很艰难的原因，因为改变一种旧的生活方式，其实就是在改变一种旧的生活习惯，而改变生活习惯（生活方式）是很艰难的一件事。
需要特别提醒的是：绝大多数的“价值主张”，都与最新的科学技术没有什么特别的关系，相反，它是与某些社会科学领域的知识关系密切（譬如哲学、美学、社会学等等）。它也再次验证了这样一个事实：在一个创造力的时代里，是以“社会科学”为主要知识源泉、而并非是以“自然科学技术”为主要知识源泉（也就是以隐性知识为主要知识源泉、而非以显性知识为主要知识资源的意思）。
