爱华网手捧一盆仙人掌，会是什么感觉？既美丽又刺手。当你试图管理一群充满智慧的脑力工作者时，多半也会是这种感觉。
美丽是因为他们充满了令人惊异的智慧，而刺手常常是因为表现出不听话的强烈个性。一些管理者常常期待着这样的场景：既贡献智慧又驯服听话。可他们的期望常常落了空，因为在“贡献智慧”和“驯服听话”之间，横亘着一条跳不过去的鸿沟，那就是个体的个性。一般来说，创造力越是独特，个性就越强烈或越鲜明，反之，驯服听话的绵羊式的人，多半不具备“与众不同”的创造力。
似乎这是在给管理者出了一道选择题：你是尊重个性，还是排斥甚至消灭个性？可是，这只是皮毛式的表面现象，因为即使是你特别的尊重个性，创造力也未必会因为你的特别尊重而出现，相反，特别的或过分的尊重个性，反而可能导致组织正常秩序的混乱甚至崩溃，这也是管理者最忌惮的事情。在任何的时候，组织的秩序都是十分重要的。至少，它意味着创造力的管理，并不是从尊重或不尊重这个角度出发的，（虽然我们都知道：工业时代的标准化管理，并不适合于创造力的管理）。
事实上，即使是你试图废除工业时代的标准化管理，你依旧面临着一个管理难题，即：没有了标准化的限制或强制，你如何管理如同鲜虾一样的、欢蹦乱跳的一群创造者？
它的实质其实是在追问：知识人是如何聚集在一起的？我们知道，工业时代是通过设置组织目标而把一群零散的个体聚集到一起的，也就是所谓的“五湖四海的人们之所以走到一起，是为了一个共同的组织目标”，可是，知识时代的创造力管理，却与组织目标没有什么特别的联系，相反，由于组织目标具有强烈的排它性（主要是排斥个人目标），所以它反而是在消灭个体的创造力的隐性杀手。
这就需要我们重新思考：知识人（而不是体力劳动者），是如何有效的聚集在一起的？这其中，重要的是如何聚集知识人、而又不伤害到他们的个性以及创造力？也许，有人给出的解决之道是“中国式的平衡法（中庸之道）”，它的弊端不仅仅在于将组织管理引向了管理者个人的品质或品德上，更重要的在于，平衡法并没有给出创造力的源泉或出处。所以，所谓的“平衡法（中庸之道）”从管理的角度来说，其实等同于“和稀泥”，它的所谓作用最多就是在试图消灭矛盾，而创造力管理则恰好认为，“矛盾”本身就是创造力的源泉之一。
l 创造力始于问题、而非目标
许多人并没有意识到：除了“目标”具有凝聚人的力量之外，“问题”也同样具有凝聚人的力量，并且它还不会伤害人的个性以及由此而产生的创造力。
譬如，当你提出“修建一座教堂”时（在德鲁克笔下，教堂隐喻的是组织目标），它会吸引不同工种的一干人等聚集起来。人类自有组织、有分工以来，就一直存在着管理问题，并一直被“管理”所困扰，因此，德鲁克提出的“目标管理”可以理解为是解决分工而不合作的一种手段。当然，德鲁克并不只是简单地强调目标对于一个组织的重要意义，而是构建了以“目标”为中心的一种系统的管理体系，包括了目标管理以及绩效考核等等。
可是，当你提出“如何建造一座与众不同的教堂”这个问题时，同样会吸引一群建设师从四面八方聚集起来----与“修建一座教堂”这个目标不同的是，“如何建造一座与众不同的教堂”这个问题强调的是与众不同、而不是教堂。从表面上看，它只是把肯定句式变成了疑问句式，可是，它却把目标拆分得七零八落，甚至会导致组织目标走向与预先设置设的目标截然相反的方向，就如同“如何建造一座与众不同的教堂”这个问题导致了一座新颖或新奇的教堂的出现一样，最终走向了问题所指引的方向、而不是目标所指引的方向。
这也是“目标”与“问题”的本质区别。一般来说，目标是由组织事先设置的，并且以组织目标的名义排斥个人目标。可是，问题本身不仅不排斥个人目标，相反，它特别欢迎不同经历、不同经验、不同知识背景的人，对于同一问题发表各自不同的意见或看法。
最明显的例子，就是网络上的个人博客。譬如，当你在博客上提出一个问题时，你会遭遇到各种各样的、甚至是意想不到的各种看法或反馈，这其中，有赞同的、有质疑的、有反对的……，按照工业时代的目标管理原则来说，只有表示“赞同的”才有可能进入到组织中来，而质疑的或反对的则一律被排斥在组织边界之外。可是，从“问题管理”原则来看，则完全不一样了：不仅不排斥质疑或反对，相反，假如没有了质疑或反对的声音，反而让人对于问题的解决之道产生某种怀疑。
你也可以这样理解：组织管理是由一个个目标构成的，可换个角度看，它们也是由一个个问题组成的。
至少，“问题管理”相对于“目标管理”而言，不仅不排斥质疑或反对的声音，并且还把怀疑看成了创造力的一部分。稍微懂一点管理学的人都知道，组织目标和个人目标之间的冲突，是工业时代一个棘手的管理难题。一般来说，个人目标要服从组织目标，或者说，当个人目标与组织目标发生冲突时，个人应当服从组织，因为工业时代的组织目标，通常是由产品或产业所决定的，个人目标的出现往往意味着组织的分裂，可是，它却忽视了一个至观重要的问题：个人目标往往是个人创造力的源泉，而所谓的“个人目标造成的组织目标的分裂”，其实恰好是组织所渴望的创新。
更为重要的是，创造力是一种潜能、而非能力。
当一个体力劳动者放言说“我能举起100公斤的麻包”时，其实他说的是能力（显能）、而非潜能，它的言外之意，能力是可以采用某种科学方法事先计算或度量。由于“能力”是一种可预期的、可衡量的显能，所以工业时代的目标管理对它来说恰如其分----目标犹如一个标准的标杆，跨过去是能力、跨不过去是无能。
可是，知识（智慧）工作者的创造力，却不是一种能力、而是一种潜能----当知识工作者面对一项新的技术开发任务或必须另辟途径创造出新的创意时，连他自己都不能确定自己是否能够完成任务？我们可以把这种“不确定的能力”称之为潜能。顾名思义，潜能就是潜在的能量。我们每个人的体内都蕴藏着一些自己并知晓的能力，只有在面对需要时才会应对环境，做出那些几乎不可能的事情。
潜能有一个显著特征：一个人身上具有怎样的潜能？连他自己都不知道！只有当他遇到相应的或恰当的问题时，它才会调动起个人以往全部的各种积累而产生出一种爆发力！曾有报道说，有人在逃命时跨越4米宽的悬崖！许多人并没有意识到：只有当他遇到“逃命”这个具体的问题时，他的潜能才会爆发出来。换言之，假如是以目标管理的方式设置了跨越4米宽障碍的目标，大多数的情况下都不会出现“逃命时跨越4米宽的悬崖”这样的奇迹。
这也是“问题管理”取代“目标管理”的一个重要原因：能力因目标而衡量，潜能因问题而显身！因此，唤醒每一个员工身上的潜能，就在于提出相应的或恰当的问题。
“问题”就象你扔入池塘中的那枚小石子，它会激起一圈圈的涟漪。一般来说，它所激起涟漪范围的大小，取决于问题、而不是池塘。在这里。“池塘”隐喻的是整个社会、而非组织，换言之，当你提出一个（有价值的）问题时，你需要把这个问题扔到社会中去，而不仅仅局限于组织内部。当然，有人怀疑，社会上真的存在着大量而丰富的创造力吗？关于这一点，毋庸质疑。
一件令加拿大某黄金公司首席执行官麦克·欧文“差点从椅子上摔下来”的事情，是这样的：加拿大某黄金公司被资源枯竭所困绕，如果再找不到新的黄金矿藏，公司可能会宣告倒闭。就在公司内部的找矿专家无计可施时，公司首席执行官麦克欧文突发奇想：如果黄金公司内部的地质学家不能找到金矿，也许其他人可以！于是，黄金公司发起了“黄金公司挑战赛”，宣布能够提出最优估计和最佳方法的参赛者将获得高达57.5万美元的奖金。没想到几个星期之内，来自全世界的方案雪片般地飞向黄金公司总部----“当我看到很多业内闻所未闻的找矿方法时，差点从椅子上摔下来”，麦克欧文这样描述他当时的感受。后来，参赛者在红湖矿床上发现了110个目标，其中50％是这家公司从来没有发现的，80％以上的新目标后来证实确实有大量黄金。
令他震惊的不仅仅是之前闻所未闻的各种找矿方法，更令他惊讶的是，社会上竟然存在着那么丰富的创造力！
事实上，他最初只是抱着试试看的怀疑态度，把“问题”这枚小石子扔入了社会这个大池塘中，而事实证明了社会上确实存在着大量而丰富的创造力！其实，他是在无意中打破了传统组织壁垒森严的组织边界，把创新的目光从组织内部转向了组织外部，也就是整个社会中（这也是我所说的“以创造力为组织边界”的本意，即：组织外部比组织内部拥有更多的创造力）。同时，他还无意中打破了一个根深蒂固的传统观念，即：有薪酬（有钱）才肯贡献智慧的怪圈。
实际上，钱跟创造力没有什么关系，因为在钱的背后，隐藏着一个更大的创造动力，那就是成就感。许多人之所以“免费”的贡献智慧，其实就是为了获得一种成就感。
一般来说，当你把“问题”这枚小石子扔进社会这个大池塘中，它会所激起层层涟漪。通来说，它的涟漪分为三个层次：第一个层次是，有兴趣、又贡献解决方案的人，第二个层次是，有兴趣、却无心或无力贡献解决方案的人，第三个层次是，既无兴趣，又并不贡献解决方案，只在一旁质疑甚至嘲讽的人。
第一层涟漪：有兴趣、又贡献解决方案的人。
这是最有价值的一群人，类似于组织里的核心员工（虽然它们人数很少，并且常常处于组织的外部）。其实，组织关注的并不是问题、而是提出问题之后的解决之道，可是对于个体而言，他们尝试着“解决问题”有个前提，那就是个人对于问题本身必须感兴趣。在这里，出现了一个新鲜的管理词语：“兴趣”。
你永远都不会知道“创造潜能”与“问题”之间，如何相遇以及如何出现？可是，你却知道，只有当个体对于问题本身感兴趣时，他才会“无人鼓励自激励”的调动起个人全部的创造潜能，这其中，就是兴趣在起着调动个人创造潜能的作用。当然，你不可能拿着“问题”满大街的寻找对问题感兴趣的人（你还没有愚蠢到这么笨的程度），可是，你却可以把问题向社会公开：对于问题感兴趣的人，自然会“愿者上钩”的自愿前来，而对于问题不感兴趣的人，自然会被问题本身排斥在外。
这也很好的解释了“为什么组织外部的创造力，要比组织内部丰富得多”的原因：绝大多数的传统组织，都是基于组织目标、而不是个人兴趣，作为招聘或加入组织的条件，而组织目标往往不是他们个人的兴趣所在，这就导致了目标和兴趣的分离。同时，兴趣也把他们分为了两类：一类是对问题“有兴趣”的人，所以即使是乏味枯燥的工作也变得赋有激情；另一类是对问题“没兴趣”的人，它们通常是在没有兴趣的浑浑噩噩中，“当一天和尚撞一天钟”的混日子。而组织外部的拥有创造潜能的人，则完全不一样了，他们之所以贡献他们解决问题的方式或方法，一不为组织目标（它们本来就不在组织内部）、二不为高额薪酬，三不为职位升迁……，他们之所以“无偿的”贡献他们的智慧，只是因为对问题本身感兴趣。
第二层涟漪：有兴趣、却无心或无力贡献解决方案的人。
从数量上来说，它们是最为庞大的一群人，而从贡献的价值角度来说，其实它们是价值很低或没有价值的一群人。虽然许多角度奇异的问题让它们眼前一亮，不过，也仅仅是让它们“眼前一亮”而已。假如说它们这个群体有价值的话，那么，它们的所谓价值最多是体现在传播问题本身上。它们只所以只关注问题，却无心或无力贡献解决方案。通常来说，是因为专业知识不足或理解问题有误而导致无心或无力贡献解决方案。
它们之所以是“最没有价值的一群人”，更多的是它们抱着赞同、赞叹、甚至仰视的角度看问题。虽然人人都爱听赞美的语言，可赞美对于问题的解决并没有帮助，相反，赞美本身可能导致缺陷或不足被掩盖起来。实际上，创业家或企业家从来都不需要特别的赞美，因为它们身上有一种天生的特质，那就是“越挫越勇”，而没有这种特质的人，基本上都成不了成功的企业家。它的言外之意是说，我不需要赞同或赞美，相反，我需要的质疑或反对，因为只有质疑或反对的声音，才能让我清醒以及看清缺陷或不足。
其实，相对于创造力（潜能）而言，“从众”人群从来都是最没有创造价值的一群人，（从经济学角度来说，从众人群是“搭便车”的一群人）。由于大多数人都有着“从众”的心理，所以独具慧眼的创造力人群“少之又少”。这其中，一方面是由于创造潜能确实很稀少，另一方面，则是由于传统组织采取了目标管理法，“主动的”排斥或限制人们的创造潜能。我们经常会发现这样的情景：某人在本职工作上表现平平，可他却在本职工作之外的所谓业余生活中，却表现得充满智慧，时不时的闪现出智慧的光芒。因此，当组织抱怨员工不贡献智慧时，需要检讨的是组织、而不是个体。
第三层涟漪：既无兴趣，又并不贡献解决方案，只在一旁质疑甚至嘲讽的人。
很多人常常认为，它们是“最没有价值的一群人”，甚至把它们误解为是一群破坏者、而非建设者。可是，它们错了！因为找出创造力的不足或缺陷，一点都不亚于所谓的“真正的建设性”。我们能够明显的感觉到，所谓的“没兴趣”其实是一种假象，更多的时候，它们是因为某种反感或不屑一顾的心态而表现得好象是没兴趣。在这里，“反感”或“不屑一顾”，最多，仅仅是一种个人性格上的不足或缺陷，可你却一点都不能够否定它们对于创造力的贡献价值。
事实上，一个完整的创造力，总是包括了建设性和质疑性两部分----只有建设、没有质疑的创造，很可能是一个陷阱，而只有质疑、没有建设的创造，也算不上是一种真正的创造。因此，第三层涟漪的人群，不仅不可或缺，相反，要视它们为创造力的一个重要组成部分。我们常常说，“个人的创造力是从质疑开始的”，这个结论同样适用于组织创造力的管理，只不过，它并不是将一个人分为创造和质疑两部分，而是从组织管理的角度出发，把人群分为了建设和质疑两部分。这其中，当“建设性”变得彷徨困惑、甚至无路可走时，它很可能需要“质疑性”的帮助从而走出一片新天地来。
我常常说，智慧的闪光点，来自碰撞、而非服从或顺从，这其中，就隐含着“第三层涟漪”人群所发出的质疑声音。换言之，没有质疑就不会有碰撞。显然的，这与传统组织管理所恪守的原则恰好相反，因为在传统组织看来，碰撞是被绝对禁止的，它代表着矛盾、摩擦甚至争斗。可是，对于创造力而言，碰撞却是制造出智慧火花的必不可少的程序。在这里，“碰撞”至少是要三人以上，因为二人碰撞通常会发生矛盾或争斗，而三人以上的一群人的碰撞，才不至于让质疑或反对演变成一种争斗。我们都知道，“将两种或两种以上的观点相互碰撞后产生第三种观点”，这是创造者们所惯用的方法，它揭示的就是创造力的“碰撞原则”，这其中，质疑、反对、甚至是嘲讽，变得必不可少。
以上的“问题管理”的三层涟漪，很容易让人联想起英国管理哲学家汉迪的“三叶草组织”，可实际上，它们只是表面貌似、而本质却截然不同。
汉迪的“三叶草组织”，是以组织为中心，从组织内部延伸至组织外部，构成了所谓的核心成员、半核心成员以及外围临时人员等等三层。从管理学的角度来说，它更象是为“外包（或众包）”提供的一种理论依据，即：把重要的部分（譬如，科技研发等等）作为组织核心成员保护起来，而把不重要的部分（譬如，加工生产等等）利用外包形式排斥在组织核心层之外，并且它还隐含着这样一层意思：组织内部的核心人员的创造力，要比组织外部的所谓业余选手更强大的意思。
可是，问题管理的“三层涟漪”，却是以社会为中心，它的一个最主要的特征，就是你必须把“问题”抛到社会这个大池塘中，而不仅仅把问题局限于组织内部。
事实上，许多的传统组织的管理者，常常以“保密（或机密）”的名义，拒绝把组织期望解决的问题向全社会公开，一方面，担心组织所关心的问题被竞争对手偷偷窥见，另一方面，也是担心隐性知识时代，主要是以点子或创意为主要特征的知识被模仿，中国人一直有“点子见光死”的说法。可是，这样做的一个恶劣后果，其实就是在拒绝或变相拒绝来自社会上的各种智慧。
“问题”打通了组织内部与外部的界限，并且把“解决问题”作为唯一的判断创造力的标准。更为重要的是，许多的解决问题的智慧人，其实并不在组织内部、而是在组织外部，也就是整个社会中。经典的“目标管理”的一个恶劣之处，就在于它使用组织目标原则，把创造力划分为“正宗的创新”和“业余的发明”两种，前者因符合组织目标而大受赞扬，而后者因不符合组织目标而受到限制甚至禁止。而“问题管理”则恰好相反，它的前提是承认社会上存在着广泛的创造力（智慧），并且以“问题”的方式吸引智慧现身。
l 真问题、假问题以及“问题背后的问题”
当问题管理遵循着碰撞原则时，就带来了一个令人困惑的问题：碰撞之后听谁的？
许多人可能会不假思索的说，当然是听最高管理者的！这个回答当然是很荒谬的，因为比它更为前置的一系列问题是：什么问题？谁提出来的？问题本身是否有价值？等等。换言之，假如提出的是一个没有价值的假问题，那么，所有的有价值的碰撞或解决之道等于零。
这就隐含着“真问题”与“假问题”这样的价值判断。
其实，绝大多数的组织使命或目标，都是（表面上）可以转化为“问题”的。譬如，当一个企业宣称它的使命就是要成为行业的龙头老大时，它可以转化为“如何成为行业的龙头老大？”这样的问题；再譬如，当一个企业宣称它的组织目标是就是要实现低成本的规模扩张时，它也可以把它转化为“如何实现低成本扩张？”这样的问题。
可是，仅仅把组织使命或目标加个问号，把肯定句变成疑问句，就以为组织是从“目标管理”成为“问题管理”了，显然是很荒唐的。虽然疑问句式带有的启发提问功能，确实比肯定句式要来得明显，可是，它却并不代表着“有价值的真问题”的出现。那么，如何才能够提出有价值的真问题哪？或者说，判断真、假问题的批准或依据是什么？
一般来说，凡是基于组织内部的自身利益角度提出的问题都是“假问题”，而只有基于组织外部的消费者的角度提出的问题才是“真问题”。
譬如，当你提出“如何提高组织的效益（利润）？”时，就是一个明显的假问题，因为它不仅庞大而空泛、而且是基于组织内部的自身利益提出来的问题，最多，它只对组织内部的员工有某种作用，而对于组织外部的广大的智慧创造者丝毫没有作用，因为组织外部的创造者会发出这样的质问：你试图提高组织效益，与我何干？！我又不是你组织的员工，甚至会赌气的说，我拒绝（免费的）贡献我的创造智慧。
可是，当你尝试着从组织外部的消费者角度，提出类似于“消费者对于产品或服务，还有哪些缺陷或不足？”时，才是一个快要接近真相的真问题。其实，它所相对的就是组织提出的“如何提高组织的效益？”这个内部问题，只不过从消费者的角度而言它意味着某种缺陷或不足，换言之，消灭缺陷或不足其实就是在提高组织效益。事实上，绝大多数的组织内部的问题，相对于组织外部的消费者来说，都意味着某种缺陷或不足，譬如，当你说“如何提高产品质量？”时，它所对应的消费者对于返修率高的不满；再譬如，当你说“如何降低产品的成本？”时，它所对应的其实就是消费者产品价格降低的期待----这也是真、假问题之间的界限区分以及相互转换：组织内部存在的几乎所有问题，相对于消费者来说，其实都是一种缺陷或不足。
你也可以这样来理解：在每一个假问题的背后，都隐藏着一个真问题----只有当你从消费者的角度提出问题时，才有可能获得一个有价值的、货真价实的真问题。
这又让我想起了许多业余专利发明者的一个通病：它们通常只能说出某种新产品的技术性好处，却说不出新产品对于消费者来说能够带来怎样的好处。这就导致了新产品在市场上的定位不清，以及找不到它所对应的消费群体。因此，你必须说出对于消费者的好处（譬如，是使用便利、还是省时省力？等等），而不是说出新产品的技术性好处。
换言之，几乎所有的真问题，都是“利他”的（也就是有利于消费者），而几乎所有的假问题，都是“利己”的（也就是有利于企业组织）。我们知道，利他和利己之争，自企业组织诞生之日起就争论不休，直到管理大师德鲁克提出企业的唯一目的就是“创造顾客”时，这场马拉松式的争论才被终止。其实，德鲁克的本意是组织的目的，在组织外部、而不是组织内部，这就使得曾经关于“组织目的”道德式的争论变得很荒谬。因此，我这里所说的“利他”和“利己”，也跟道德式的争论无关，只与组织外部的消费者密切相关。
一般来说，几乎所有的“真问题”，都明显的带有小的、细微的以及令人异想不到的特征。
对于“问题管理”而言，问题越是庞大，往往越是空泛甚至是不着边际；而问题越是微小甚至令人异想不到，往往越能够获得组织外部创造者的追逐或吹捧。我们知道，微小或细微，往往代表着横向的区别、区分的力量，而宏大的庞杂的问题往往代表着某种预见或期待----对于企业组织这个社会的经济细胞来说，需要的是横向区分的力量，而不是庞大的宏观力量。
我个人十分喜欢快艇划开平静波浪的感觉，那是一种令人畅快淋漓的感觉，犹如把一块没有缝隙的铁板硬生生的撕开了一个口子，而提出“有价值的问题”，其实就是在看似没有缝隙的地方撕开一个口子。当然，这道口子只能来自消费者的层面。我曾经在《生活方式创造商业价值》新书中，说到“创造一种合理的生活方式”，才是商业组织获得商业成就的关键，可许多人并没有注意到我接下来的一句话：一种合理的生活方式，来自于发现一种不合理的生活方式----消费者的抱怨甚至是骂娘，往往就隐藏着细小或细微问题的发端。
多年前，中国的国企习惯于开展一种“合理化建议”运动，它之所以表面轰轰烈烈、实则收效甚微，一方面，它所提出的问题其实都是“假问题”（也就是基于组织内部、而不是基于消费者的角度提出问题），另一方面，它所提出的问题往往庞大而空洞、而非微小细致，譬如，它提出的问题往往是“你对企业未来有什么好建议？”或“你对质量有什么好主意？”等等。原本集众人智慧的集思广益的合理化建议活动，就这样因“真、假问题”辨别不清或因问题本身过于庞大而变得毫无收获。
许多人可能会认为：存在着一种所谓的“终极的问题”，只有把这个终极问题解决了企业就可以高枕无忧了。
这种想法当然很荒唐。很快的，你会发现事实的真相：一个问题往往连着另一个问题，或者说，上一个问题只是表面现象，下一个问题才是真实的问题……，就这样，问题连着问题，解决了一个问题你需要解决下一个问题……，没有穷尽。其实，绝大多数的真问题，主要是受制于整个社会的历史发展进程、而非受制企业的某个发展阶段。
这也是“问题背后的问题”的实质：你需要不断深入的掘进问题、再掘进问题……没有穷尽。
譬如，IBM提出的“智慧地球”的概念，是怎么提出来的？就是不断的深入掘进，一步步的追问“问题背后的问题”而出现的，而并非是突然间的灵光一现。
最初，当IBM把PC业务卖给中国的联想公司时，许多人并不知道发生了什么事，其实，IBM之所以把PC业务卖掉，是因为它意识到硬件利润不如软件利润高，换言之，未来的商业世界的“利润池”，将是软件的世界、而非硬件的世界。
可是，随后出现的互联网，却打破了IBM的“未来的利润池，将是软件的世界”的想法。很快的，它就发现：软件不过是互联网上的一个应用工具，这其中，重要的是互联网、而不是软件这个工具。因此，它快速的推出了“电子商务”的新概念，而与电子商务相对应的概念，就是：企业不再是贩卖产品、而是要贩卖一种解决方案！
“贩卖一种解决方案”，在许多人看来，应该是一段时间内的终极问题了吧？可IBM并没有这样看，它忽然发现“解决方案”本身存在着许多不足和缺陷，那就是物与物之间是断裂的、而非相连的，这就诞生了一个新概念，那就是“物联网”。事实上，“智慧地球”的概念，催生出了“物联网”的概念，而不是相反。
“智慧地球”之于“物联网”，恰好是“问题”与“解决问题”的一体两面：智慧地球是一个问题，而物联网恰好是试图解决这个问题。在IBM看来，传统上物理基础设施和IT基础设施是分离的。一方面是机场、公路、建筑物、发电厂、油井；另一方面是数据中心、个人电脑、移动电话、路由器、宽带等。因此，智慧地球的新概念，就是试图两者合二为一。
从卖掉PC业务（软件业务利润）----电子商务（贩卖一种解决方案）----“智慧地球”（提出“物联网”的新概念）……，在这一连串的理念的背后，其实是IBM不断的追问“下一个大未来是什么？”的问题轨迹。
