爱华网当你把一个问题扔到社会这个大池塘中，问题管理的大幕就被徐徐拉开了。
首先，问题管理就点象小说中的故事情节：有地点、有时间、还有一群个性迥异的角色，类似于一个具体的场景，而并非是早前目标管理那种“老师一人讲、同学默默听”的秩序井然的课堂。其次，在这个具体的场景中，有矛盾、有冲突、有激烈的碰撞，处于一种表面看似混沌和无序的状态中，而并非是早先目标管理那样，把管理简化为命令与执行命令两个部分。第三，它肯定了摩擦、矛盾甚至冲突是“有价值的”，而并非是传统管理所认为的那样：矛盾和冲突只是“有害无益”。
问题引发的场景带来了一个新概念，那就是“场景性知识”。稍有工作经验的人都知道，绝大多数的书本知识，都不能够照搬照抄。事实上，当你一旦离开校园走向社会后你就会发现，社会上发生的事件或问题，很少或几乎没有哪样是按照书本上所设计的情景发展。
譬如科学技术知识，就很少是按照书本所设定的逻辑或秩序发生的，它们通常是在遇到具体问题时的灵活运用、而并非是知识本身；再譬如沟通，书本上关于沟通的原则之一就是学会倾听，可是很快你就会发现，倾听其实是一件非常困难的事，很多时候都是“鸡对鸭讲”，这时你才会发现，倾听的因素不再是你怎么说，而是只有与你经历相同或相似的人才能够“听懂”你的真实意思。
因此，所谓“场景性知识”，可以理解为是在一个具体场合下，对于具体问题的应急式反应。它是在遇到具体问题时所引发的一系列知识反应，没有了问题，相关的知识只会呼呼大睡。假如我们把人脑中储存的知识比作一个杂物间的话，那么，一部分知识是明显有用的（譬如科学技术知识），一部分知识其实是闲置无用的（譬如经历或经验等等）。只有当你遇到具体问题时，你才会翻箱倒柜的寻找墙角旮旯里的那部分“闲置的知识”。
l “场景性知识”
为什么许多人在组织内部显得稀松平常，毫无智慧可言；可在纯粹的属于个人兴趣和爱好的领域，譬如网络论坛上却如鱼得水，时不时的爆发出智慧的火花？
这其中一个重要的原因，就是个人储存的全部知识（包括了显性知识和隐性知识的全部），只有在遇到恰当的问题以及相应的场景时，才会把它们当中的大部分或全部调动起来。反之，假如他没有遇到恰当的问题与相应的场景，他就会把个人知识中的一部分或大部分的知识，以“闲置的知识”的方式隐藏或潜伏起来。
一般来说，个人的全部知识，包括了显性知识和隐性知识两部分。虽然其中的比例因个人的成长经历以及知识背景不同而比例不一，但总体来说，隐性知识作用要大于显性知识作用。我们通常所说的一些非常重要的管理词语，譬如合作、沟通、信任等等，无一例外的都是属于隐性知识的范畴。通俗的说，商业领域不需要“陈景润式”的显性知识特别发达、隐性知识近乎空白的生活白痴式人物。从这个角度来说，在商业领域里，情商大于智商，或者说，洞察社会走向以及人际关系处理能力大于科学技术知识掌握能力。
个人的隐性知识有两个显著特征，一是遇到相似或类似的场景时，它才会调动起曾经成功处理的经验，或，记起曾经遭遇过的失败教训。另一是遭遇的场景之前从未出现过，由于它是一种新出现的场景，也就无所谓曾经的经验积累，这时，个人就会出于挑战或征服的欲望本能，调动起曾经积累的全部的隐性知识和显性知识，这其中，就包括了曾经拥有却因没有恰当场景发挥它的作用，而把它们扔到墙角旮旯里的所谓“无用的知识”。
因此，所谓“闲置的知识”，可以理解为：在没有遇到恰当问题以及相应场景而潜伏的知识。
它们之所以把一部分的知识隐藏或潜伏起来，并不是不愿共享或出于保密的原因，而是因为它们没有遇到个人“感兴趣的话题”而已。这也是为什么许多人在组织内部显得稀松平常、可在网络论坛上却智慧不断的原因：由于网络论坛上的问题，是它感兴趣的话题，所以它会无须激励的自愿贡献它的智慧。
其实，网络论坛本身就是一个场景，只不过它是基于个人兴趣而建立的一个虚拟场景，而并非是基于组织目标而创建的一个现实场景。它们之间有着明显的不同：第一，它是以“问题”为半径划圆，对于问题“感兴趣的”处于圆圈之内，对于问题“不感兴趣的”则被排斥在圆圈之外，而无论“那个问题”是否是你的本职工作、还是你的业余爱好。第二，“问题”所形成的场景中，贡献并不是以绩效作为衡量标准，相反，它是以是否“出人意料”作为判断标准。
事实上，在每一个人的身上，都或多或少的隐藏着一部分“闲置的知识”。
一般来说，个人储存的全部知识，发挥或应用的比例在80%以上，就已经算是“人尽其才”了，而100%的发挥出全部的知识则几乎没有可能。这其中一个主要的原因，就是个人拥有的全部知识，一部分是用于解决工作中存在的问题，另一部分是用来解决生活中存在的问题。它们形成了两个截然不同的圈子：一个是工作的圈子，另一个是生活的圈子。由于早前管理恪守着“工作是工作，生活是生活”的原则，所以这两个圈子是彼此分离的。
这也是为什么许多人在工作上看起来很弱智，可在生活上却很聪明的原因：工作上的事，通常是由组织安排的，“被迫接受”导致了一部分（因兴趣而存在）的知识被隐藏起来，而生活上的事，通常是由个人来安排的，并且是个人生活方式的一部分，所以它会无须激励的自愿调动起个人的全部知识，这其中就包括了长期不用而被隐藏起来的知识。因此，要想“快乐的工作”，必须将工作和生活合二为一，而不是将它们彼此对立。而要想将工作和生活合二为一，则依赖于具体的某个场景。
在一个具体的场景中，有表示赞同的、有表示反对的、有随声附和的……，这些不同的声音（看法）本身就是因场景而出现的知识。由于“场景”象小说中的情节一样的生动有趣，有高潮有结尾，甚至曲折离奇，因此，“场景”本身就是一个生活场景（即使它表面上看起来很象是组织所标榜的工作场景）。实际上，无论是哪一种声音，都代表着（不同）知识的出现。反过来说，假如没有了这个问题以及相应场景，这些不同的声音（包括了曾经闲置不用的知识）就不会出现。
因此，在隐性知识和显性知识之外，还存在着第三类知识，那就是“场景性知识”。
我们把遇到具体场景才会忽来灵感的创造力，称之为“场景式知识”。通俗的说，依赖场景而出现的知识，就是场景性知识。反过来说，一旦脱离了具体的场景，知识就不会显身而成为潜伏的知识。许多人都有过这样的体验：某人在一个组织中默默无闻，可是在另外一个组织中却大放光彩，这其中一个重要的原因，就是某个具体场景的不同而导致的结果的不同。
由于场景性知识是“知识”和“场景”互动的结果，所以你不能武断的说，是天赋重要、还是环境（场景）重要？而是它们之间的匹配最重要。我们可以这样理解“场景性知识”：个体的创造潜力，一半是天赋或秉性使然，另一半是由环境造就的。只有当天赋遇到它所适合的成长环境，它才会爆发出惊人的创造力，否则，天赋的创造力就会自生自灭。因此，知识并非我们早前所设想的那样按照隐性知识和显性知识来归类，相反，无论是隐性知识，还是显性知识，都需要“相应的场景”予以配合。
我以前曾经说过“将各种知识揉碎了之后产生出来的那个东西，就叫智慧”。当时我并没有意识到，将各种知识揉碎了之后产生出来的第三种知识，就是“场景性知识”。
在具体的一个场景下，显性知识和隐性知识之间的界限，开始逐渐的模糊。确实，你几乎分不清解决那个“关键性的问题”，是显性知识在起主要作用、还是隐性知识的成分更多一些？它们几乎没有例外的，都是将显性知识和隐性知识放在一起捣碎了之后产生出来的东西。形象点说，就好比在调制一杯速溶咖啡，水和咖啡隐喻的是两种不同的知识（显性知识和隐性知识），把它们搅拌融合在一起的调羹就是问题，而盛放咖啡的那只杯子，就是场景。
许多人有个误解，就是场景性知识主要是受制于问题、而非场景。
一个人和一个问题，构不成场景；一群人和一个问题，才能构成一个场景，它的言外之意，场景是发生在“人与人”之间，而并非是“人与问题”之间。通俗的说，“我”（一个人）构不成场景，“你、我、他”之间才构成一个场景。就如同你将一个诱饵扔到池塘中会引起鱼群的轰动一样，你需要关注的是鱼与鱼的关系，并不是诱饵与鱼群的关系。也就是说，在场景中，需要关注的是“人与人”之间的关系，而并不是“人与组织”之间的关系。
我们常常有这样的体会：个人独到的见解，其实来自于其它人智慧的启发（包括了质疑）。这也是“场景”的价值所在：受到其它人的启发而形成个人的独到见解，才是场景性知识。
有人喊出了“那里有思想的碰撞，那里就有智慧的成长”的口号，可它并没有意识到：所谓“思想的碰撞”，其实是建立一个允许摩擦、矛盾和冲突的组织环境（场景）。这也是为什么有的场景适合智慧的生长，有的场景却毁灭智慧的原因：由于早先的目标管理隐含着“统一思想”的味道，并且以组织目标的名义排斥甚至消灭个人的不同声音，所以它其实是在制止或变相制止智慧的产生和生长。从这个角度来说，目标管理下的场景，多半是不适合智慧生长的场景，相反，由于问题管理关注的是问题本身，并且形成了允许不同声音出现的环境，才可能是允许思想与思想之间碰撞的场景。
l 创设“场景”
从常人的理解来看，场景不外乎两种：一种是工作的场景，另一种是生活的场景。
许多人常常认为所谓场景，必定是“工作的场景”，而不是“生活的场景”。人们通常把八小时之内的时间称之为工作场景，把八小时之外的时间称之为生活场景。这种观念是如此的根深蒂固，以至于管理者最严厉的训斥莫过于“你是在工作、而不是在生活！”。确实，在过去，“工作人”和“生活人”的严重分离，不仅导致了“工作”是生活之外的痛苦事情，更是直接伤害到了社会生活方式的多样性以及个性化的不足。
引起“工作场景”和“生活场景”界限逐渐模糊的因素，首先是来自于时间界限的模糊，在一些知识工作者聚集成堆的场所（譬如动画公司、广告设计公司、报刊编辑部等等），所谓“八小时工作时间”只具有形式上的象征意义、而并不具有实际的约束作用。
不过，真正引起这两个场景合二为一的因素，是来自实际内容意义上的融合性。譬如，一个知识工作者在冥思苦想中偶然的看了一场球赛，正是在这场精彩的球赛中他突然获得了灵感.这时，你分不清“球赛”是工作之外的业余生活，还是“工作”之内的正当的事情？就这样，“球赛”和“工作”被联系在了一起。事实上，对于个体而言，工作和生活从来都是不分家的，24小时在它们是连续的或连贯的，相反，只有在组织那里，工作和生活才被划分得清清楚楚、明明白白。
工作和生活的逐渐模糊、相互影响和相互融合，形成了一种新场景，即：生活式的工作场景。
什么是“生活式的工作场景”哪？，我们只要看看Google公司的工作场景，就会明白是怎么回事：在Google公司的办公室里，代表着纪律严明的统一装饰色不见了！知识工作者正在按照个人的喜好把个人工作空间变得五颜六色，人们不仅可以懒洋洋的躺在沙发上工作，甚至可以带着自己的爱狗一同来工作……，显然，这样的工作场景，同居家生活是如此的相似，只会让我们想到一个词：生活方式！由于这种新场景，既不排斥个人的生活方式，也不限制人与人之间的争议，因此，它才是有利于以创意为代表的智慧产生的新场景。
也就是说，适合于智慧生长的场景，既不是纯粹意义上的工作场景，也不是工作场景之外的生活场景，而是一种“生活式的工作场景”。
由于这种“场景”更象是七嘴八舌、打打闹闹的居家生活片段，并不是严肃认认真的秩序井然的课堂，因此，摩擦、矛盾甚至激烈冲突，就成为了必不可少的故事情节。在这里，矛盾或冲突隐喻的是思想与思想之间的碰撞。显而易见的是，“思想的碰撞”不可避免的会遭遇到人与人之间的冲突。一般来说，人与人之间的矛盾或冲突，既有思想或观念层面的冲突，也有纯粹个人性格层面的冲突。你很难分清哪些是“有价值的”思想层面的冲突，哪些是“没有价值的”纯粹性格层面的冲突？它们往往是相互参杂其中，结果就是导致了人与人之间的矛盾不断和冲突升级。
一些人畏惧“思想的碰撞”，其实更多的是畏惧矛盾和冲突，因为在他们看来，人与人之间的矛盾和冲突，不仅会伤害人与人之间的情感，而且会破坏组织“和谐的氛围”。
另一个与此相反的现象是，在居家生活中（譬如夫妻之间、朋友之间等等），并不特别畏惧矛盾和冲突，相反，没有了打打闹闹、拌嘴口角的冲突，反而可能是居家生活出了问题。那么，为什么居家生活并不特别畏惧矛盾和冲突哪？其中一个重要原因，就是在居家生活中，使用情感的纽带在维护着它们之间的关系。我们常常说，夫妻吵架是“床头吵架床尾合”，这其中，吵架是表面现象，是否有感情才是夫妻和好的关键。场景管理跟夫妻之间的吵架有些类似，所谓吵架其实是由关注问题的不同角度引起的，而是否能够如夫妻一样和好，则是由彼此之间是否存在感情（信任）来决定的。
我们可以这样来理解人与人之间的关系：一种是依靠“契约”方式建立相互关系，另一种是依靠“情感”方式建立相互联系。
我们知道，在典型工业时代是依靠“契约”的方式来建立联系。契约的一个显著特征，就是责/权清楚，并且界限分明，先分清楚哪些责任是你的、哪些责任是我的，你我之间才有可能有效的合作。一般来说，工业生产时代对于工作的界定，是按照机器本身的要求来界定的，工作与工作之间的接连也是由生产流水线来决定的。它逐渐形成了“科层制组织”的基本特征：专业化、权力等级、规章制度、非人格化。工厂是按科层制度组织起来的，政府机关也一样；假如它们不具备这四个因素，它们就无法十分有效地工作。
在一种“生活式的工作场景”中，主要是依靠情感方式、而非契约方式，来建立人与人之间的联系。
人与人之间的关系，从管理层面来说，更多是暗指工作与工作之间的关系，包括了工作是如何界定的？工作与工作之间是如何连接的？等等。由于创造性的工作方式并不构成“上一道工序、下一道工序”的严密组织流程，因而契约的作用不那么明显，相反，由于一群人聚在一起创造需要争议或激烈争议，情感的作用开始明显加大。
通俗的说，因为有了情感，因此即使发生激烈争议也不是十分严重的事情。在这里，所谓情感主要是表现为信任。对于商人来说，互利互惠的经济往来是维持和发展彼此情感的客观基础，如果没有这种互惠性，商人之间的情感是不能持久的；对于政治家而言，政治上的相互支持、相互配合是维持和发展彼此情感的客观基础，如果没有这种互助性，政治家之间的情感是不能持久的。只有不断加深彼此的利益联系，其友情才会越来越深厚，如果彼此产生了根本的利益冲突，则其感情迟早会衰减下来，并最终会转化为仇恨。
因此，信任是通过对于他人的贡献表现出来的，反过来说，信任对于他人而言，总是表现为“我需要你”的类似语言。
只有当“我需要你”不断的加强，情感才会变得越来越深厚，相反，假如人与人之间表现为“我不需要你”，那么，情感就会不断的淡化以至于最终消失。我们今天常常说起的创造团队，许多人常常以为是“取长补短”在其中发挥着作用，这显然是一个误解，其实所谓的取长补短背后隐含着的真实意思，就是“我需要你”！也就是说，团队合作可能是来自是技术或技能层面的取长补短，但也可能是来自精神鼓励层面的气氛或氛围的需要。无论是来自哪一个层面的需要，总是表现为“我需要你”的贡献，而不仅仅是所谓的取长补短。
不过，即使是“我需要你”成为了某种必须，也存在着一个沟通的问题。
许多人常常有这样的体会：现实生活中的创新人才，其实很讨厌！其实，它们所讨厌的并非是技术或技能，而是创新人才对于他人的态度令人生厌。“态度”是不是一种“知识”？在强调科学技术十分重要的工业时代，没有人会把“态度”看作是一种知识，可是，在知识时代，由于隐性知识被发现，并且我们逐渐认识到隐性知识的作用要大于显性知识的作用，作为隐性知识之一的“态度”，成为了一种必不可少的知识。这其中，态度也分两种，一种是对待问题的态度，另一种是对待他人的态度。前者没有什么可特别提示的，假如他对问题不感兴趣自然会被排除在场景之外；而后者对待他人的态度，则是一种“生活式的工作场景”必不可少的知识。
一般来说，对待他人的态度有三种：第一种是“不”，第二种是“可是”，第三种是“还有”。
第一种“……不”，代表的是否定，用符号表示就是“－1”。通常来说，否定他人的结果，往往是引发争论甚至激烈冲突。这种情况通常是发生在偏执的科学工作者，或，有严重性格缺陷的人身上。许多人之所以看起来缺乏合作精神，其实问题并非是出在了知识上，而是出在了对于他人的态度上。一些人以为质疑是科学精神的体现，其实“质疑”也是有技巧的，因为你质疑的不仅仅是知识，还同时质疑或否定了人（包括了他人的人格、人品等等），因此，第一种态度是不可取的态度，至少是不够尊重他人的人格或尊严。
第二种是“……可是”，代表的是先肯定、后否定，用符号表示就是“－1+1”。这也是所谓的“懂一点沟通技巧”的人惯用的方法：先鼓励性的肯定你，再批评性的否定你。许多人都有这样的体会，无论前面听到了多少动听的赞许之词，只要一听到“可是”，就知道了后面的话多半是否定自己。这种一冷一热的反差，不仅不利于沟通与合作，反而是在变相的否定他人的智慧。其实，合作的精髓就在于吸收他人的智慧，假如不是这样，那么团队合作就变得毫无意义。至少，你需要从他人的质疑声中，听出他人的闪光的智慧，而这通常并不是以“可是”这样的语气表达出来的。
第三种是“……还有”。代表的是肯定他人并且生出了新智慧，用符号表示就是“+1+1”。前一个+1代表的是赞同或赞美他人的智慧，后一个+1代表的是受到他人的启发而新生出的自己的智慧。我们常常说“将第一种看法和第二种看法综合起来，从而形成了第三种看法”，说得就是来自其它人智慧的启发所形成的第三种智慧，假如没有了其它人智慧的贡献，那么，令人叫绝的第三种智慧就不会诞生。一般而言，当你说出“还有”时，通常是眼睛中放射着光芒，意思是“我怎么没想到？除此之外，还应该或还有……这样”等等。只有这样才代表着你真正理解了合作或团队合作的意义：没有了他人的智慧，你的新智慧也不会诞生。
因此，当你缺乏合作精神或不懂沟通时，你需要问问自己：我是否会说“……还有”？！
