刺客信条系列场景 创设“场景”----智人系列之五



当你把一个问题扔到社会这个大池塘中,问题管理的大幕就被徐徐拉开了。

 

首先,问题管理就点象小说中的故事情节:有地点、有时间、还有一群个性迥异的角色,类似于一个具体的场景,而并非是早前目标管理那种“老师一人讲、同学默默听”的秩序井然的课堂。其次,在这个具体的场景中,有矛盾、有冲突、有激烈的碰撞,处于一种表面看似混沌和无序的状态中,而并非是早先目标管理那样,把管理简化为命令与执行命令两个部分。第三,它肯定了摩擦、矛盾甚至冲突是“有价值的”,而并非是传统管理所认为的那样:矛盾和冲突只是“有害无益”。

 

问题引发的场景带来了一个新概念,那就是“场景性知识”。稍有工作经验的人都知道,绝大多数的书本知识,都不能够照搬照抄。事实上,当你一旦离开校园走向社会后你就会发现,社会上发生的事件或问题,很少或几乎没有哪样是按照书本上所设计的情景发展。

 

譬如科学技术知识,就很少是按照书本所设定的逻辑或秩序发生的,它们通常是在遇到具体问题时的灵活运用、而并非是知识本身;再譬如沟通,书本上关于沟通的原则之一就是学会倾听,可是很快你就会发现,倾听其实是一件非常困难的事,很多时候都是“鸡对鸭讲”,这时你才会发现,倾听的因素不再是你怎么说,而是只有与你经历相同或相似的人才能够“听懂”你的真实意思。

 

因此,所谓“场景性知识”,可以理解为是在一个具体场合下,对于具体问题的应急式反应。它是在遇到具体问题时所引发的一系列知识反应,没有了问题,相关的知识只会呼呼大睡。假如我们把人脑中储存的知识比作一个杂物间的话,那么,一部分知识是明显有用的(譬如科学技术知识),一部分知识其实是闲置无用的(譬如经历或经验等等)。只有当你遇到具体问题时,你才会翻箱倒柜的寻找墙角旮旯里的那部分“闲置的知识”。

 

l         “场景性知识”

 

为什么许多人在组织内部显得稀松平常,毫无智慧可言;可在纯粹的属于个人兴趣和爱好的领域,譬如网络论坛上却如鱼得水,时不时的爆发出智慧的火花?

这其中一个重要的原因,就是个人储存的全部知识(包括了显性知识和隐性知识的全部),只有在遇到恰当的问题以及相应的场景时,才会把它们当中的大部分或全部调动起来。反之,假如他没有遇到恰当的问题与相应的场景,他就会把个人知识中的一部分或大部分的知识,以“闲置的知识”的方式隐藏或潜伏起来。

 

一般来说,个人的全部知识,包括了显性知识和隐性知识两部分。虽然其中的比例因个人的成长经历以及知识背景不同而比例不一,但总体来说,隐性知识作用要大于显性知识作用。我们通常所说的一些非常重要的管理词语,譬如合作、沟通、信任等等,无一例外的都是属于隐性知识的范畴。通俗的说,商业领域不需要“陈景润式”的显性知识特别发达、隐性知识近乎空白的生活白痴式人物。从这个角度来说,在商业领域里,情商大于智商,或者说,洞察社会走向以及人际关系处理能力大于科学技术知识掌握能力。

 

个人的隐性知识有两个显著特征,一是遇到相似或类似的场景时,它才会调动起曾经成功处理的经验,或,记起曾经遭遇过的失败教训。另一是遭遇的场景之前从未出现过,由于它是一种新出现的场景,也就无所谓曾经的经验积累,这时,个人就会出于挑战或征服的欲望本能,调动起曾经积累的全部的隐性知识和显性知识,这其中,就包括了曾经拥有却因没有恰当场景发挥它的作用,而把它们扔到墙角旮旯里的所谓“无用的知识”。

 

因此,所谓“闲置的知识”,可以理解为:在没有遇到恰当问题以及相应场景而潜伏的知识。

 

它们之所以把一部分的知识隐藏或潜伏起来,并不是不愿共享或出于保密的原因,而是因为它们没有遇到个人“感兴趣的话题”而已。这也是为什么许多人在组织内部显得稀松平常、可在网络论坛上却智慧不断的原因:由于网络论坛上的问题,是它感兴趣的话题,所以它会无须激励的自愿贡献它的智慧。

 

其实,网络论坛本身就是一个场景,只不过它是基于个人兴趣而建立的一个虚拟场景,而并非是基于组织目标而创建的一个现实场景。它们之间有着明显的不同:第一,它是以“问题”为半径划圆,对于问题“感兴趣的”处于圆圈之内,对于问题“不感兴趣的”则被排斥在圆圈之外,而无论“那个问题”是否是你的本职工作、还是你的业余爱好。第二,“问题”所形成的场景中,贡献并不是以绩效作为衡量标准,相反,它是以是否“出人意料”作为判断标准。

事实上,在每一个人的身上,都或多或少的隐藏着一部分“闲置的知识”。

 

一般来说,个人储存的全部知识,发挥或应用的比例在80%以上,就已经算是“人尽其才”了,而100%的发挥出全部的知识则几乎没有可能。这其中一个主要的原因,就是个人拥有的全部知识,一部分是用于解决工作中存在的问题,另一部分是用来解决生活中存在的问题。它们形成了两个截然不同的圈子:一个是工作的圈子,另一个是生活的圈子。由于早前管理恪守着“工作是工作,生活是生活”的原则,所以这两个圈子是彼此分离的。

 

这也是为什么许多人在工作上看起来很弱智,可在生活上却很聪明的原因:工作上的事,通常是由组织安排的,“被迫接受”导致了一部分(因兴趣而存在)的知识被隐藏起来,而生活上的事,通常是由个人来安排的,并且是个人生活方式的一部分,所以它会无须激励的自愿调动起个人的全部知识,这其中就包括了长期不用而被隐藏起来的知识。因此,要想“快乐的工作”,必须将工作和生活合二为一,而不是将它们彼此对立。而要想将工作和生活合二为一,则依赖于具体的某个场景。

 

在一个具体的场景中,有表示赞同的、有表示反对的、有随声附和的……,这些不同的声音(看法)本身就是因场景而出现的知识。由于“场景”象小说中的情节一样的生动有趣,有高潮有结尾,甚至曲折离奇,因此,“场景”本身就是一个生活场景(即使它表面上看起来很象是组织所标榜的工作场景)。实际上,无论是哪一种声音,都代表着(不同)知识的出现。反过来说,假如没有了这个问题以及相应场景,这些不同的声音(包括了曾经闲置不用的知识)就不会出现。

 

因此,在隐性知识和显性知识之外,还存在着第三类知识,那就是“场景性知识”。

 

我们把遇到具体场景才会忽来灵感的创造力,称之为“场景式知识”。通俗的说,依赖场景而出现的知识,就是场景性知识。反过来说,一旦脱离了具体的场景,知识就不会显身而成为潜伏的知识。许多人都有过这样的体验:某人在一个组织中默默无闻,可是在另外一个组织中却大放光彩,这其中一个重要的原因,就是某个具体场景的不同而导致的结果的不同。

由于场景性知识是“知识”和“场景”互动的结果,所以你不能武断的说,是天赋重要、还是环境(场景)重要?而是它们之间的匹配最重要。我们可以这样理解“场景性知识”:个体的创造潜力,一半是天赋或秉性使然,另一半是由环境造就的。只有当天赋遇到它所适合的成长环境,它才会爆发出惊人的创造力,否则,天赋的创造力就会自生自灭。因此,知识并非我们早前所设想的那样按照隐性知识和显性知识来归类,相反,无论是隐性知识,还是显性知识,都需要“相应的场景”予以配合。

 

我以前曾经说过“将各种知识揉碎了之后产生出来的那个东西,就叫智慧”。当时我并没有意识到,将各种知识揉碎了之后产生出来的第三种知识,就是“场景性知识”。

 

在具体的一个场景下,显性知识和隐性知识之间的界限,开始逐渐的模糊。确实,你几乎分不清解决那个“关键性的问题”,是显性知识在起主要作用、还是隐性知识的成分更多一些?它们几乎没有例外的,都是将显性知识和隐性知识放在一起捣碎了之后产生出来的东西。形象点说,就好比在调制一杯速溶咖啡,水和咖啡隐喻的是两种不同的知识(显性知识和隐性知识),把它们搅拌融合在一起的调羹就是问题,而盛放咖啡的那只杯子,就是场景。

 

许多人有个误解,就是场景性知识主要是受制于问题、而非场景。

 

一个人和一个问题,构不成场景;一群人和一个问题,才能构成一个场景,它的言外之意,场景是发生在“人与人”之间,而并非是“人与问题”之间。通俗的说,“我”(一个人)构不成场景,“你、我、他”之间才构成一个场景。就如同你将一个诱饵扔到池塘中会引起鱼群的轰动一样,你需要关注的是鱼与鱼的关系,并不是诱饵与鱼群的关系。也就是说,在场景中,需要关注的是“人与人”之间的关系,而并不是“人与组织”之间的关系。

 

我们常常有这样的体会:个人独到的见解,其实来自于其它人智慧的启发(包括了质疑)。这也是“场景”的价值所在:受到其它人的启发而形成个人的独到见解,才是场景性知识。

有人喊出了“那里有思想的碰撞,那里就有智慧的成长”的口号,可它并没有意识到:所谓“思想的碰撞”,其实是建立一个允许摩擦、矛盾和冲突的组织环境(场景)。这也是为什么有的场景适合智慧的生长,有的场景却毁灭智慧的原因:由于早先的目标管理隐含着“统一思想”的味道,并且以组织目标的名义排斥甚至消灭个人的不同声音,所以它其实是在制止或变相制止智慧的产生和生长。从这个角度来说,目标管理下的场景,多半是不适合智慧生长的场景,相反,由于问题管理关注的是问题本身,并且形成了允许不同声音出现的环境,才可能是允许思想与思想之间碰撞的场景。

 

l         创设“场景”

 

从常人的理解来看,场景不外乎两种:一种是工作的场景,另一种是生活的场景。

 

许多人常常认为所谓场景,必定是“工作的场景”,而不是“生活的场景”。人们通常把八小时之内的时间称之为工作场景,把八小时之外的时间称之为生活场景。这种观念是如此的根深蒂固,以至于管理者最严厉的训斥莫过于“你是在工作、而不是在生活!”。确实,在过去,“工作人”和“生活人”的严重分离,不仅导致了“工作”是生活之外的痛苦事情,更是直接伤害到了社会生活方式的多样性以及个性化的不足。

 

引起“工作场景”和“生活场景”界限逐渐模糊的因素,首先是来自于时间界限的模糊,在一些知识工作者聚集成堆的场所(譬如动画公司、广告设计公司、报刊编辑部等等),所谓“八小时工作时间”只具有形式上的象征意义、而并不具有实际的约束作用。

 

不过,真正引起这两个场景合二为一的因素,是来自实际内容意义上的融合性。譬如,一个知识工作者在冥思苦想中偶然的看了一场球赛,正是在这场精彩的球赛中他突然获得了灵感.这时,你分不清“球赛”是工作之外的业余生活,还是“工作”之内的正当的事情?就这样,“球赛”和“工作”被联系在了一起。事实上,对于个体而言,工作和生活从来都是不分家的,24小时在它们是连续的或连贯的,相反,只有在组织那里,工作和生活才被划分得清清楚楚、明明白白。

 刺客信条系列场景 创设“场景”----智人系列之五

工作和生活的逐渐模糊、相互影响和相互融合,形成了一种新场景,即:生活式的工作场景。

什么是“生活式的工作场景”哪?,我们只要看看Google公司的工作场景,就会明白是怎么回事:在Google公司的办公室里,代表着纪律严明的统一装饰色不见了!知识工作者正在按照个人的喜好把个人工作空间变得五颜六色,人们不仅可以懒洋洋的躺在沙发上工作,甚至可以带着自己的爱狗一同来工作……,显然,这样的工作场景,同居家生活是如此的相似,只会让我们想到一个词:生活方式!由于这种新场景,既不排斥个人的生活方式,也不限制人与人之间的争议,因此,它才是有利于以创意为代表的智慧产生的新场景。

 

也就是说,适合于智慧生长的场景,既不是纯粹意义上的工作场景,也不是工作场景之外的生活场景,而是一种“生活式的工作场景”。

 

由于这种“场景”更象是七嘴八舌、打打闹闹的居家生活片段,并不是严肃认认真的秩序井然的课堂,因此,摩擦、矛盾甚至激烈冲突,就成为了必不可少的故事情节。在这里,矛盾或冲突隐喻的是思想与思想之间的碰撞。显而易见的是,“思想的碰撞”不可避免的会遭遇到人与人之间的冲突。一般来说,人与人之间的矛盾或冲突,既有思想或观念层面的冲突,也有纯粹个人性格层面的冲突。你很难分清哪些是“有价值的”思想层面的冲突,哪些是“没有价值的”纯粹性格层面的冲突?它们往往是相互参杂其中,结果就是导致了人与人之间的矛盾不断和冲突升级。

 

一些人畏惧“思想的碰撞”,其实更多的是畏惧矛盾和冲突,因为在他们看来,人与人之间的矛盾和冲突,不仅会伤害人与人之间的情感,而且会破坏组织“和谐的氛围”。

 

另一个与此相反的现象是,在居家生活中(譬如夫妻之间、朋友之间等等),并不特别畏惧矛盾和冲突,相反,没有了打打闹闹、拌嘴口角的冲突,反而可能是居家生活出了问题。那么,为什么居家生活并不特别畏惧矛盾和冲突哪?其中一个重要原因,就是在居家生活中,使用情感的纽带在维护着它们之间的关系。我们常常说,夫妻吵架是“床头吵架床尾合”,这其中,吵架是表面现象,是否有感情才是夫妻和好的关键。场景管理跟夫妻之间的吵架有些类似,所谓吵架其实是由关注问题的不同角度引起的,而是否能够如夫妻一样和好,则是由彼此之间是否存在感情(信任)来决定的。

我们可以这样来理解人与人之间的关系:一种是依靠“契约”方式建立相互关系,另一种是依靠“情感”方式建立相互联系。

 

我们知道,在典型工业时代是依靠“契约”的方式来建立联系。契约的一个显著特征,就是责/权清楚,并且界限分明,先分清楚哪些责任是你的、哪些责任是我的,你我之间才有可能有效的合作。一般来说,工业生产时代对于工作的界定,是按照机器本身的要求来界定的,工作与工作之间的接连也是由生产流水线来决定的。它逐渐形成了“科层制组织”的基本特征:专业化、权力等级、规章制度、非人格化。工厂是按科层制度组织起来的,政府机关也一样;假如它们不具备这四个因素,它们就无法十分有效地工作。

 

在一种“生活式的工作场景”中,主要是依靠情感方式、而非契约方式,来建立人与人之间的联系。

 

人与人之间的关系,从管理层面来说,更多是暗指工作与工作之间的关系,包括了工作是如何界定的?工作与工作之间是如何连接的?等等。由于创造性的工作方式并不构成“上一道工序、下一道工序”的严密组织流程,因而契约的作用不那么明显,相反,由于一群人聚在一起创造需要争议或激烈争议,情感的作用开始明显加大。

 

通俗的说,因为有了情感,因此即使发生激烈争议也不是十分严重的事情。在这里,所谓情感主要是表现为信任。对于商人来说,互利互惠的经济往来是维持和发展彼此情感的客观基础,如果没有这种互惠性,商人之间的情感是不能持久的;对于政治家而言,政治上的相互支持、相互配合是维持和发展彼此情感的客观基础,如果没有这种互助性,政治家之间的情感是不能持久的。只有不断加深彼此的利益联系,其友情才会越来越深厚,如果彼此产生了根本的利益冲突,则其感情迟早会衰减下来,并最终会转化为仇恨。

 

因此,信任是通过对于他人的贡献表现出来的,反过来说,信任对于他人而言,总是表现为“我需要你”的类似语言。

 

只有当“我需要你”不断的加强,情感才会变得越来越深厚,相反,假如人与人之间表现为“我不需要你”,那么,情感就会不断的淡化以至于最终消失。我们今天常常说起的创造团队,许多人常常以为是“取长补短”在其中发挥着作用,这显然是一个误解,其实所谓的取长补短背后隐含着的真实意思,就是“我需要你”!也就是说,团队合作可能是来自是技术或技能层面的取长补短,但也可能是来自精神鼓励层面的气氛或氛围的需要。无论是来自哪一个层面的需要,总是表现为“我需要你”的贡献,而不仅仅是所谓的取长补短。

不过,即使是“我需要你”成为了某种必须,也存在着一个沟通的问题。

 

许多人常常有这样的体会:现实生活中的创新人才,其实很讨厌!其实,它们所讨厌的并非是技术或技能,而是创新人才对于他人的态度令人生厌。“态度”是不是一种“知识”?在强调科学技术十分重要的工业时代,没有人会把“态度”看作是一种知识,可是,在知识时代,由于隐性知识被发现,并且我们逐渐认识到隐性知识的作用要大于显性知识的作用,作为隐性知识之一的“态度”,成为了一种必不可少的知识。这其中,态度也分两种,一种是对待问题的态度,另一种是对待他人的态度。前者没有什么可特别提示的,假如他对问题不感兴趣自然会被排除在场景之外;而后者对待他人的态度,则是一种“生活式的工作场景”必不可少的知识。

 

一般来说,对待他人的态度有三种:第一种是“不”,第二种是“可是”,第三种是“还有”。

 

第一种“……不”,代表的是否定,用符号表示就是“-1”。通常来说,否定他人的结果,往往是引发争论甚至激烈冲突。这种情况通常是发生在偏执的科学工作者,或,有严重性格缺陷的人身上。许多人之所以看起来缺乏合作精神,其实问题并非是出在了知识上,而是出在了对于他人的态度上。一些人以为质疑是科学精神的体现,其实“质疑”也是有技巧的,因为你质疑的不仅仅是知识,还同时质疑或否定了人(包括了他人的人格、人品等等),因此,第一种态度是不可取的态度,至少是不够尊重他人的人格或尊严。

 

第二种是“……可是”,代表的是先肯定、后否定,用符号表示就是“-1+1”。这也是所谓的“懂一点沟通技巧”的人惯用的方法:先鼓励性的肯定你,再批评性的否定你。许多人都有这样的体会,无论前面听到了多少动听的赞许之词,只要一听到“可是”,就知道了后面的话多半是否定自己。这种一冷一热的反差,不仅不利于沟通与合作,反而是在变相的否定他人的智慧。其实,合作的精髓就在于吸收他人的智慧,假如不是这样,那么团队合作就变得毫无意义。至少,你需要从他人的质疑声中,听出他人的闪光的智慧,而这通常并不是以“可是”这样的语气表达出来的。

 

第三种是“……还有”。代表的是肯定他人并且生出了新智慧,用符号表示就是“+1+1”。前一个+1代表的是赞同或赞美他人的智慧,后一个+1代表的是受到他人的启发而新生出的自己的智慧。我们常常说“将第一种看法和第二种看法综合起来,从而形成了第三种看法”,说得就是来自其它人智慧的启发所形成的第三种智慧,假如没有了其它人智慧的贡献,那么,令人叫绝的第三种智慧就不会诞生。一般而言,当你说出“还有”时,通常是眼睛中放射着光芒,意思是“我怎么没想到?除此之外,还应该或还有……这样”等等。只有这样才代表着你真正理解了合作或团队合作的意义:没有了他人的智慧,你的新智慧也不会诞生。

 

因此,当你缺乏合作精神或不懂沟通时,你需要问问自己:我是否会说“……还有”?!

  

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