规范化管理的重要性 关于民企规范化管理的思索(六)

 规范化管理的重要性 关于民企规范化管理的思索(六)


    我国民营企业创业之初,大都生产工具落后,产品品质和劳动效率很难得到保障。但即使是这些落后的生产工具,仍然给企业带来了可观的利润。生产工具的作用给老板们(特别是农村出身的老板们)留下了深刻印象,第一次得到机器的人,必然对机器顶礼膜拜。所以,长期以来,生产工具的作用得到强化,劳动者反而成为生产工具的客体,劳动者的创造性得不到有力的发挥。现在,生产工具已不是民营企业发展的绊脚石,得到一套先进的机器及技术已不是什么难事。根本问题在于,随着劳动者素质的提高,重机器、重工具、轻视人的管理方式,已变得很不适应。如何确立员工的主体地位,发挥员工的创造性,已成为民营企业的首要工作。

  民营企业必须提倡“以人为本”的管理理念。必须认识“以人为本”,并不是简单地以某个或某一群体为本,而是把以员工为本、顾客为本和社会公众为本三者结合起来,充分考虑企业在三者之间的位置;不是单纯地以物质鼓励为本,也不是单纯地以精神激励为本,而是把握不同层次人的需求,从不同层次满足人的不同需求;不是简单地以关怀照顾为本,而是以塑造人为本,既为人提供发展自己的机会,又为企业培育有用之才;不是以短期重视人的口号为本,而是以长期实施尊重人为本。企业要把“以人为本”的思想,深入到企业各种制度和行为规范中去,深入到企业的长期战略中去,深入到企业的灵魂中去。

2.全球化

   随着中国入世脚步的加快,中国必将成为全球经济中不可分割的一部分。这对企业的行为和竞争方式有着两方面的意义:一方面是外国企业在中国的竞争;另一方面,中国企业在全球竞争的环境下,必须在自己的领域里增强竞争力。很多企业必须去海外寻找新的市场与利润来源。现在,一些中国顶尖企业正在打造全球知名品牌,从而奠定在国际市场的优势地位。美的则是其中的佼佼者。在过去10年中,公司以每年40%的规模增长。美的已成为全球最大的电风扇、电饭煲和注油式电暖器供应商,仅去年的出口额就增长了66%。出口管理就是其成功的秘诀。美的集团在实施贴牌生产(OEM)这一短期生产战略的同时(它为18家全球零售集团和世界10大知名品牌做贴牌生产),兼顾了创造国际知名品牌的中长期战略。到2000年11月,其品牌价值已达12.3亿美元,一举超越了科龙和康佳等著名品牌,上升为中国第8大知名品牌。目前,美的已与东芝、三洋和德州仪器(Texas Instruments)等全球企业展开了全面的技术合作。

   民营企业早该意识到,要增强竞争力,企业必须走国际化的道路,那些市场已经开放、竞争加剧的产业中尤其如此。这些产业的利润已微乎其微,只有大力开拓海外市场才有发展余地。然而,现实情况是,所有企业都不约而同地打起了价格战,到头来使生产完全无利可图。由此可见,价格战不是长久之计,继续死守国内市场不可能产生更多价值。中国的出口企业在进入国际市场时要面临多种挑战,仅靠廉价无法竞争。这需要从产品开发到售后服务一系列的出口管理能力。因此,中国出口企业必须考虑在产品、质量、销售渠道、客户服务等诸多方面建立与众不同的差异化战略;同时,要积极进行品牌建设。

3.知识管理

所谓知识管理,即把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来,共同为企业的发展服务,从而产生整体大于局部之和的经营效果。知识管理的主要内容有信息的收集、筛选、整理和分析,最新科学技术的跟踪,外部环境的调研和企业的经营战略等。

  石油巨头德士古集团(Texaco)采用的信息系统可以使分散在150个国家的18,000位企业员工共享信息与知识。尽管这样庞大的信息库是众多企业梦寐以求的,但是其意义并不在于规模,而在于它使人员之间的交流更加密切,尤其是他们可以交流经验,相互排忧解难。知识共享使企业的运作更加快速高效。这也是企业知识管理,或曰“智力资本管理”的现实目标所在。

过去,我们着眼于改善企业内部所产生的信息。企业收集的信息有90%以上都是企业内部的情况。现在,制订成功的发展战略越来越依靠外部信息,比如客户以外的人群、企业及其竞争对手尚未使用的技术、尚未开拓的市场等等。只有充分掌握了这些信息,企业才能在世界经济形势突变的情况下,做好迎接新变化和新挑战的准备。” 我们在了解过去信息的同时,应该同样关注未来。了解过去的信息在相对稳定的行业中十分有用。研发、市场调研、数据仓库的应用,大部分这类活动都是基于已知的信息。但是当不同行业开始融合、行业界限变得越来越模糊时,对未来发展趋势进行分析把握就显得格外关键了。知识管理大师Thomas A. Stewart在Business 2.0杂志中写道:“掌握未来信息的关键,并不是对信息进行分析处理,而是对信息进行排列、发现其中的模式。对未来的研究与其说是制订计划,不如说是发掘可能性更恰当。” 了解未来还包括研究客户的真正需求,而不仅仅是他们自称需要什么。了解客户的期望有助于提高客户对企业的满意度。但是,只有发现客户尚未满足的潜在需求,甚至连他们自己还没有意识到的需求,才能够推动真正的创新。比如,索尼的顾客当年绝不会对企业反映他们需要一部随身听。在新产品发明生产出来之前,消费者无法想象到这样一种产品。索尼正是发现了客户希望能随时随地听到音乐这一潜在需求,才得以完成了这一伟大的创新。

  

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