爱华网从知识层面来说，“免费”通常发生在隐性知识领域，而并非显性知识领域。譬如，一个科研人员花费巨大成本、历尽千辛万苦的一项发明，他并不会允许你免费的无偿使用，相反，商业模式、创意或点子等等隐性知识领域，几乎都可以无须支付任何费用的免费获得，否则，就不会有电视上公开的创业大赛了。当下，我们已经进入了隐性知识为主的知识时代（一个显著的证明，就是：商业模式比重大科学技术发明更重要），这就为管理层面的“免费时代”的出现提供了社会基础。
譬如，一个创业成功的创业家，事后坦然道：正是在网友们的穷追猛打下，他才逐渐的发现了商业模式的不足和缺陷，而这些质疑、批评或建议都是免费获得的，没有为此支付一分钱。
由于传统管理学把公司定义为“老板与雇员”之间的金钱关系，也奠定了传统人力资源管理的一项原则，即：花最贵的钱，请最优秀的人才。而新的人力资源管理的基本原则，则不仅认为最优秀的人才可能存在于组织的外部，更重要的是，它将质疑、批评、甚至反对，都看作了一种（无偿的）贡献。
“免费”获得的唯一好处，就是个体梦寐以求的“成就感”。我们常常说，成就感是高于金钱等等物质层面需求的更高层次的需求，但在实际管理工作中，它常常被压在各种需求的最底层。网络时代的出现，给予了个体充分表现或表达的机会，任何的人/任何的才华或技能，都不会被浪费（假如你浪费了自己的才华，只能从自己身上找原因）。当你问一个网友：你为什么会给一个毫不相识的人出主意？答复通常是：我对那个问题有兴趣。假如你继续追问：你免费出主意获得了什么？答复通常是：我获得了成就感。
l 从分包到众包
从分包（外包）到众包，不仅仅意味着管理者的眼光从组织内部转向组织外部，更为重要的是，“众包”改变了传统管理“雇佣”观念。
实际上，无论是分包还是外包，依旧是发生在组织与组织的关系层面上，并且没有改变传统的“雇佣”关系；可是，众包却是发生在组织与个人的关系层面上，并且是以合作、而不是雇佣的态度，来对待二者之间的关系。
有人认为“众包”中国古已有之，譬如，集思广益、众人拾柴火焰高、“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”等等，其实这是非常荒唐的。由于中国传统社会是一个高度集权的统治社会（而非管理社会），所谓的“集思广益”，最多仅仅代表着屈尊向下的某种亲和，并不代表着个人与组织之间的关系有任何的改善，相反，由于没有制度的制约，建议或意见常常是“说了白说”。
事实上，“众包”的真实意义，是从社会层面上，把人分为了两类：一类是“解决者”，一类是“寻求者”。
在互联网出现之前，这两类人之间往往是互相都找不到；在互联网出现之后，这两类人之间才不再陌生，发现了彼此。一般来说，“寻求者”常常是组织（因为组织有目标，有目标就有障碍），“解决者”常常是个体（解决问题需要智慧，而智慧只存在于个体），因此，“众包”总是出现在个体与组织之间。这就为个人的全部智慧中，一部分因找不到恰当问题而隐藏起来的智慧找到了出路。
与分包或外包强调高度专业化不同的是，众包强调的是“跨专业的创新”所蕴含着的巨大的潜力，并且演绎出了一幕幕的“外行成为高手”、“击溃专业精英”的精彩情景。
譬如，威客模式就是通过互联网把人的智慧、知识、能力、经验转换成实际收益的互联网新模式。威客模式和解决现实世界的问题是密切相关的。问题有许多种：有科学的，有技术的，有生活的，有学习的。一个问题和需求通常是由特定领域的企业提出来，而解决方案却未必是来自专业人士，更多的是来自非专业知识领域的非专业人士。
事实上，“众包”真正的力量源泉，在于“解决者”们多元化的知识背景。一般来说，“解决者”们来自世界四面八方，背景也是五花八门，在车库里做实验的大有人在，还有的是在校学生。由多元化的个体用户积极参与而获得成功的商业案例不胜枚举。美国加州伯克利大学的分布式计算项目，成功调动了世界各地成千上万个人电脑的闲置计算能力，同样地，轰轰烈烈的软件开源运动证明，由网民协作网络写出的程序，质量并不低于微软、Sun等大公司的程序员开发的产品。如果脱离了用户的参与将是不可想象的。
因此，“众包”在管理层面上，其实是发生在“问题”与“解决问题”之间，而并非是组织目标以及绩效考核的组织管理层面上。
虽然我一直对管理大师德鲁克尊重有加，但在互联网时代，我不得不抱歉的说：德鲁克，你过时了。我们常常说，创造力时代就是发挥全社会的全部智慧，但在苛刻的组织“目标管理”原则下却难以实现。至少，“众包”为最大限度的发挥个人的全部的智慧，提供了一种有价值的尝试。虽然许多的创造（无论是理论上的创造，还是实践上的创造），可能只是暂时的、甚至是昙花一现的，但整个社会的创造活动，就是在这样一代又一代的“前仆后继”中在停歇的持续生长。
