爱华网许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的业绩。但是，实施下来才的深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！08年是我们的奥运年 、中国年，更是国公司大发展的一年，绩效考核要落地不能只是一句空话。当前考核的处境是尴尬的，烫手的，各部门经理当作了一个负担，而不是一个提高自己管理能力和公司业绩的手段。那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？自04年在公司的倡导下首次研究考核思路尝试性切入考核,后因各类原因暂停，06年跟外聘专家刘健总监系统地学习了考核的思路,并尝试性对生产中心人员进行了推广取得了一定效果。后调入人力中心从事绩效管理工作，该如何从原基础上突破这是我进入绩效部一个月来致力思索的首要问题，以下是我对当前绩效考核改革创新的一些思路： 一、绩效考核就要考核绩效绩效考核到底应该考核什么东西？根据在生产中心进行几次考核的经验，考核内容的制定是考核的核心内容，他是决定今后是否能得到各部门推行和认可的关键 。这里的考核与车间不同，我十分清楚这里工作性质和工作氛围的不同，因而我不能用张三的帽子套在李四头上，首先要先研究现行考核的情况和人员对绩效考核的认可度，然后量体裁衣逐步制定新的考核版本。首次绩效考评表是日常行为的理念引导过程，每一张绩效考评表都包含：工作态度、工作能力、日常行为 着装等要求，每月考评一次，各部门指标没有进行细化，这么多不同的岗位使用统一的几张考核表格是无法实现的，因工作职责不同，工作任务也是不一样。但是第一次实行绩效考核对推动公司规范化管理发挥了一定作用。在07年10月人力中心进行了考核的第二次改革，考核内容靠近了工作职责，各部门都提出了不同的考核指标。我在11月中旬恰好经历了这次升级，但我认为“工作态度、工作能力”，这些指标还是没有细化，当前的绩效考评就应该先从考评绩效上下功夫，在“德、勤、能、绩”四大方面暂时只能先从“绩”上做透。我并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考核上。不要把这么多内容统统都放到绩效考核这张表上！这个表的容量是有限的，这个表的设计应该重点针对“绩效”， 所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？目标计划完成的怎样，这才是绩效。所以是员工做什么就考什么！ 出勤有指纹考勤系统的控制月底汇总，日常违纪有督察组现场处理，大的过失由人力中心、总经办、行政等部门另行处理，建议日常总成绩只与部门经理的考核挂钩！在考核分值的匹配上各部门在业绩指标完成率的考核上不能少于60--70%，执行能力的考核占20%，出勤和品德的考核占10%。首先我在考核之前请各领导支持，相关部门配合明确每个部门的当前的职责和任务，渗入销售、市场等部门的工作中去，知道每个部门的月工作计划目标。如果各个部门的职责、任务不清晰，月计划目标不知道，我无法核实他们的绩效多少？ 对有些内容暂时不要考评例如，“工作态度”“日常行为”等。我坚持考核“干什么，就考什么！”考评指标中，不出现抽象的字眼，而是要有可以提供客观衡量的数据、文字、表格、资料等指标，不光是要说，关键是要做出来。我们的精力和资源是有限的，考核要先从简入手，不要急着考很多东西或制订的十分完美，如果把考评指标弄了一大堆，十几项，考评就会实施不下去。所以现在的考核不是什么都去考，而是只抓最重要的，我们不能把一个人所干的所有的内容都考核，否则，就无法突出重点，而导致考核过程复杂。考核指标必须是围绕企业实现2.1亿目标而重视的内容。 我们重视的是2.1亿指标的完成，我们就考分解指标的完成情况，我们重视的是干了多少工作、干的怎样？我们就考工作效率和工作质量.....。员工会做好你所考核的，而不是做好你心里所希望的事，让员工做好你重点希望事情的方法就是，把希望重点做好的事，纳入考核指标。
二、各高层要全员参与绩效考核 管理，并主动推动
绩效考评是全员参与的事，是大家共同的事，而不仅仅是人力中心绩效部的事。各位中心总监和部门经理是主角，绩效部是组织和完善推行者。 这不是人力中心一个部门的工作，具体工作的开展专业不会十分了解，不知道就没法定考核指标，我要做的事，主要是为大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是公司给各中心来安排指标任务，然后各总监再给部门来定计划目标，部门经理安排人员具体任务；绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总监来共同商定，这些，我已经和个别部门进行了交换和探讨，如何让各中心总监重视绩效考核工作，而不是只在考核表上签个字，这些我想了很多 也头疼过 ，唯一破解的方法就是各高管要参与进来。经营管理委员会对各中心部门的月目标要进行分解确认，可量化的计划要审查 ，总经办给予首次汇总把关，根据月计划目标和工作职责来定月考核结果。也就是说，如果各高管是旁观者，光来看人力中心来安排，这不行。如果各部门不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具，达到什么目的，如何来推进，绩效管理就很难搞好。所以，“总经理是公司第一考核师、各总监是中心第一考核师、各经理是部门第一考核师”。 各主管头头是绩效管理第一责任人，不光要看，而且亲自要干。没有被考核部门的上一级领导，仅靠绩效部往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些人员较多的部门经理考核思路的实际切入，这将导致绩效管理体系建设进展缓慢。没有各个部门总监、经理的全员参与，绩效管理体系是不完善。总监以上人员如果不是积极的参与，各级管理人员以及员工在实施绩效考评时，就会敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。 另外总监以上人员是否积极的参与，很大程度上向全体人员表明了一种态度：绩效考评到底有多重要？公司董事和各中心总监关注这件事，会让各级管理人员感觉到“绩效管理很重要”。当然，我们国人西服绩效考核体系成功的概率也就会高很多。三、各级经理的支持的态度与认识来自他的上级
其实，作为一个管理者，你就不是一个超级销售人员，不是说你能抓订单，能搞定市场，就可以了。同时你更是一个管理者。你要给下属们分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度。同时，你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效的工作，要发扬团队精神，创造团队价值和效益，这就是管理者该干的事，管理者必须要学会借助绩效考核来提升自己的团队管理。 “我还忙着呢？”“没有时间进行考核”“你随便给考考吧”不少管理人员用这样的托词。干自己该干的事 ，忙自己该忙的活，越是处于高的岗位，精力就越是应该更多地放在管理下属上。要建设一个部门，培养一个团队是各部门主管的主要管理职责。四、先以销售中心为试点制定绩效管理的考评标准
遵循“先有道，后有术”的原则，一下铺开是有太多的障碍，计划先从各部门经理入手、从公司的主要部门销售中心作为切入点，这一人员众多的核心部门搞好了，一切迎刃而解。针对销售中心要从个别部门部门开始，针对当前月分解的目标和计划的实际情况，对完成的指标考核相对暂时先设定低一些，以后再逐步调整，考核就要从主要业绩入手。对销售中心三大事业部主要考核指标 ： 1、重点以月度分解完成度 （40分） 2、月辅助工作计划的完成情况 （30分） 3、其他主要工作职责 （20分） 4、客户对其出发效果评价 （表格） （10分） 各出发费用的考核 （根据市场情况 制定各区每月的出发费用比率 既出发费用与工作业绩的合理比率 另外对市场稳定上实行额外加减分，当月开发一家加3分 撤店一家减5分团购（零活）部主要考核指标 ： 1、月分解团购（零活）额完成率 回款率 2、每月主动谈妥的定单总套数 3、配合谈妥的定单套数及总谈定单次数 4、个人出发费用与自己完成的业绩比率 5、量体人员依据月个人量体套数和个人量体质量及服务效率态度制定 6、月度工作计划其他事项和职责 ........ 五、整合与联合强化绩效考核的力度与深度经营管理委员会、总经办、培训部、绩效部等共同推动。我在上次就提到考核是个系统，要把个人考核深入到组织考核、把周密式考核简化到重点目标考核。有以上几个部门共同渗入，齐抓共管定会打开良好的局面，目前已经和本中心初步沟通达成一致。另外要在各个部门选择一个对部门工作了解，对工作认真负责的绩效考核员（信息联络推行），各部门经理可能会因工作原因没有精力，特别是常出发的部门， 因而有各部门的考核员参与协助部门经理，有助于绩效部门的工作开展和信息了解。六、对出勤情况的控制和出差监督人员的出勤情况关系到一个团队的氛围和员工的积极性，特别是经理以上管理人员对纪律的遵守态度直接决定整个团队的内在凝聚力和战斗力，指纹考勤只是一种科学的方法。对于仍然经常忘记考勤的员工，导们应该有一个措施，2次以上给予绩效考核扣1分。对于外出办公出发人员为了提高效率和对出发费用的合理监控，要外出前填写“出差人员登记表”并注明事由和客户电话，并通过本公司干洗店或专卖店回传真进行服务反馈，以此减少外出办私事和出差效率不高的现象，需要有监督部门收集监督信息。七、计划在春节后对中层以上管理人员进行“绩效考核系统知识”培训
整个考核系统的运用是渐进式的阶段、综合而非单一的运用，运用可以一步一步来，让员工有一个逐步从淡漠－抵触－认识－理解－接受－配合－主动的过程。首先对公司中高层管理人员要进行一次透彻的讲解。清晰的认识到绩效考核是帮助各中心部门提高管理的一种手段，是指导大家围绕公司目标分解逐步实施的步骤。请培训部配合绩效部对各高管人员、部门经理和绩效考核员进行一次统一的培训，为08年企业绩效考核工作的落地创造条件，为公司今年的大动作、大发展达好铺垫！（绩效考核系统知识培训课件正在制作当中） 以上思路请领导给予指示！思路大纲 ：1、各个部门的客观职责再输理 2、对各部门目标分解和月计划的介入
3、对各部门工作流程及日常介入。 4、培训统一认识取得认同和推进5、绩效考核纵横组织的雏形贯通 6、绩效考核范本和体系的建立7、有激励可操作性薪酬体系设计的再次提升 2008年1月5日
