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随着全球金融危机的蔓延，兼并和收购信息不断在媒体中出现。但是经相关专家的大量研究显示，绝大多数企业的合并都没有给股东创造价值。造成这种想现象的主要原因在于，合并双方的高层管理团队没有很快地建立并保持良好的协作关系来管理公司。
随着全球金融危机的蔓延，兼并和收购信息不断在媒体中出现。但是经相关专家的大量研究显示，绝大多数企业的合并都没有给股东创造价值。造成这种想现象的主要原因在于，合并双方的高层管理团队没有很快地建立并保持良好的协作关系来管理公司。
那么，合并后的企业如何才能建立一个高效的管理团队呢?以下六个原则将有助于执行官或者董事会理团队。
准则一：减少角色的模糊性
尽管并购总被认为是在增加技术、产品或市场份额，或实现公司间的协同效应，但不可避免的是，它还会涉及到人和人的能力。员工不像智力资本、实物资产或客户名单，他们能够自由流动。由于很多高层员工都掌握着非常有价值的知识，所以，一定要关注员工的需求从而降低他们离职的可能性。员工在公司合并早期离职最主要的原因就在于角色的模糊性：当员工在合并后的新公司里前途不明朗时，他们就会考虑寻找其他的机会。更可怕的是，并购谣言从来只会越传越凶。这样，谣言加上不确定性引发的焦虑感，会使得优秀的员工为自保而考虑跳槽。
准则二：慎重了解团队成员
管理团队在并购中可能出现的第二个弱点，就是没有对团队中的管理者进行慎重的了解和认识，这一现象也反映了高管团队经验的缺乏。正如一位执行官所说：“在达成协议的过程中，你会与对手保持一定的距离，因为你不知道接下来事情会怎样发展。在这种敌对的环境中，你会对对方形成一些看法，虽然这些看法并不一定和实际情况一致。”
具有讽刺意味的是，虽然极少有协议是完全在数字表格的基础上达成的，但是绝大多数公司关于收集、分析财务数据的培训课程要比收集、分析人力资源数据的培训课程多得多。或许是由于高管们对数字分析驾轻就熟，他们的专长就是收集并分析财务数据。这也意味着新成立的、尚且摇摇欲坠的高层管理团队还是没有足够重视起对人力资源信息的关注。就好像分析财务一样，如果有关人力资源的信息不够，最终的人力资源决策也肯定不好。
准则三：适当暴露一些旧习
每家公司都会形成并保留一些惯例，原因很简单，那就是它们有效。员工在充满充确定的时候特别倾向于坚持这些惯例，即使是在公司合并时也不例外。事实上，每个人都会对这样的话很熟悉，“在这里我们就是这样做的”或“我们公司的做法比这个更好”。当然，这种反应的错误之处在于，它将“我们”重新定义了，高层管理团队应该要认真地明确新公司所希望行为。
准则四：不要容忍“错误的行为”
据了解，管理团队中普遍存在着三种有害行为：帮派主义、信息不对称和破坏决策。帮派活动通常是在并购活动带来不确定性的时候出现的。不确定性促使个体与他们信任的人结成一体，于是便产生了帮派。帮派主义对公司有害，是因为它导致了高层管理团队内部的信息不对称，并且减慢了团队的发展速度。如果一旦获得了正式的职位，原公司的高管会认为自己理所当然已经是管理团队的一份子，所以就会独自占有所有相关的信息。为了避免与新的团队成员合作，小团体会在正式会议之前或之后开展独家会议，并且把其他人排除在独家会议之外。这种排挤外人的做法很明显会限制管理团队中新成员工作的有效性。更糟的是，它同时也会限制整个团队的有效性。
准则五：坚定不移地朝目标迈进
并购完成的时候是非常值得高兴的时刻，但是也不能高兴的太早，因为企业的磨合期会有更多的困难出现。新成立的团队需要时间来培养信任、默契和协作关系。高管团队可能会进入新的成员或者旧有的成员会担任新的角色，新的组织结构、人力资源管理体系以及流程等都需要重新设定。就像一位并购经验丰富的人士所说：“一旦组织系统和流程被合理的整合，你就能使两个组织最优化地运作。”在公司中，无论从专家到投资人到顾客，每个人都会急切地想要知道新的团队是否能够通过新公司的成立而获得成功。行动过于迟缓或者过于迅速会产生相同的威胁，既然如此，从容不迫而又坚定不移地向目标靠近就是最明智的做法——既要制定明确的发展计划，同时又能在按部就班的执行计划后获得成功。
准则六：并购是你的幸事
每个与并购有关的人都会处在艰难的境况中，都会充满不确定和焦虑，都会不断有压力。要提高绩效，每个人都要学习新的角色、开发新的人际关系、制定新的计划。人们总是只盯住并购的坏处，但是，换一种视角想想看，正是由于它有那么多的好处，所以才要进行合并。
并购后的企业领导，只要灵活掌握这六个准则，就能使高管团队更快地融合在一起，从而可以更加有效地领导合并后的新公司，进而增加新公司获得成功的可能性。
