爱华网——汲取硅谷崛起的经验
在科技爆炸的年代，革命性的科技运用带来了大量的商业机会。硅谷及其它地区的高科技企业的无数经验证明，只有那些根据自身优势，抓住诸多商业机会最为本质部分的企业才最有可能获得成功。为此，企业经理在科研项目开始前应该设定明确的研究目标，不管是解决现有问题，还是开发新产品路线，然后不走任何弯路的去达到目标。罗伯特·诺伊斯，Intel的创始人之一，曾经提出了“最低量信息(Minimum Information)”的管理政策。“最低量信息”政策的本质就是科研者应该去用最少的信息去达到起初确立的目标。也就是在研发过程中，推出计划中的产品应是唯一的一个目标。在偏离的目标上所获得的成果上进行投入是浪费和错误的商业策划。这个规则也是高新技术产业的一个独特性——充斥着大量有待发现的机会。
私人企业内的科技研发同大学和实验室有着本质的不同。其本质是为了面向最终商业应用，从而更加注重实效而忽视其背后的理论完备性。确保在实践当中迅速取得进展的同时，控制其研究成本是同样重要的。这也是在高新企业，尤其是初创阶段的企业当中，进行科技管理的必要性。因此企业在深入研发过程中会不可避免的发掘新的产品发展方向，甚至产生新的产业。在这种情况下公司决定跟进新发现时要慎重，因为这会分散人才利用，从公司核心技术方面夺取资源，并且在大部分的情况下，新发现和新技术会偏离企业原本的发展路径，甚至超过企业本身所能承担的极限；如果通过公司内部衍生企业(Spin-off)来发展这些技术，并且直接去管理衍生企业，同样会摊薄企业有限的研发资源，使得管理者精力分散，即便公司跟衍生企业脱钩，衍生企业扔会在相关领域内变成以后的竞争对手。一般情况下母公司在衍生企业上很难有实质性的收益。如果公司把新的发现放在一边，虽然可以保证公司能够集中有限的资源在既有的优势路径上取得成果，但会对研发出新技术的研究者的积极性上有所打击，而使得这些研究者带着未被采用的技术成为以后的创业者，甚至以后的竞争对手。 所以应该尽量避免在偏离主要发展路径上开展深入的研发。
因此，硅谷企业通常遵循“最低量信息”这一原则进行研发。通常主要采取以下几点措施：
1.在研发过程中，注重对问题的实质性解决而非理论上严谨。研究者甚至采取大胆“猜测”来取代繁冗的论证过程。企业鼓励研究者采取问题导向的方法而非理论导向的实证。
2.注重知识在企业内部的传播，而非仅关注新的知识和核技术的产生。
3.避免研发和生产环节的脱节，让研发人员充实到生产一线而非把他们集中在中央实验室当中。
硅谷企业，尤其是那些在创业初期就取得快速发展的企业通过这些措施避免了产生超过企业驾驭能力的信息和想法，从而得以集中发展核心技术，同时减少弯路和衍生企业的形成。齐头并进的发展无疑只会分散有限的研发资源，延缓新技术新产品的推出日程。注重于研发目标导向的研发管理，可以加快研发速度，并且可以避免有多项技术却无暇商业化的烦恼。
Intel 采用了“最低量信息”政策，取得了高效率的科研成果。曾经有一位INTEL的职工跟摩尔提出了发展个人电脑的主意，摩尔的回答是：“个人电脑有什么用处？也就能让家庭妇女用来看菜谱。” 虽然很快这种偏见被蓬勃发展的个人电脑市场所否定，但Intel 却做出了正确的决策：在自己最有优势的领域——中央处理器领域成为世界领先企业。这说明了新技术带来的机会是多么的多，企业没有必要、也没有能力一一抓住，企业能够驾驭的，只有自身发展核心技术的优势。
值得注意的是，“最低量信息”原则并不意味着硅谷企业将宝贵的研发成果统统抛弃，在硅谷，一项新的技术或者新的点子就意味着一个新的公司，当企业发展到一定规模之后，也就具备了消化吸收更多创新成果的实力和机会。典型的就是思科公司：如果公司里有人有了新发现，并且愿意自己创业，公司就会给予投资支持，从而作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。与衍生企业不同，如果这些小公司没办好关门了，那么思科除了赔上一些风险投资的钱没有任何损失；如果成功，思科再花钱进行兼并。在最低信息原则下，企业降低了研发的成本和风险，并且利用了硅谷的创业环境和资源，给自己带来了最大的获益。
硅谷崛起主要归功于电晶体和集成电路的发明所带来的商业机遇。在这一过程中，研发（R&D）组织和技术创新成为高技术企业竞争力的核心。面临激烈多变的市场，比掌握某项技术更加重要的，是高技术企业应该如何组织可持续的创新活动，如何在研发的过程中兼顾市场商业性和技术先进性，以及面临发展核心技术和开拓新技术路线前的而难选择。“最低量信息”原则是硅谷产业经验当中，处理这些棘手问题的最宝贵财富。
