制造业数据挖掘案例 制造业CEO履新经典案例



     以本人近期到职的公司为例,主要带领管理团队共同努力,围绕提升产能、完善内部管理机制及建立监管窗口三个方面开展了一系列工作,虽出现了一些如罢工、劳资争议等的波折,但也初步取得一些阶段性效果。 

一、在提升产能方面,4月底前对原有班组进行扩充,一方面解决V101产品打磨产能瓶颈问题,一方面为进一步扩充产能准备条件;5月份由原来的两个班组扩展为三个班组,新线实现双班生产;6月份扩展到四个班组,新旧线均实现白班和夜班不停机生产;7月份组建第五个班组,将打磨瓶颈从涂装作业中独立出来;8月份扩大打磨班组的职能,将包装和抛光等影响班组完成率的工序从喷涂班组中剥离出来,进一步扩充了涂装工序产能,为将各工序产能发挥到极致准备了条件。伴随生产组织的调整,涂装产值得到稳步提升,从4月份到6月份实现翻番,7月份基本持平,8月份因高温假略有降低。

二、在完善内部管理机制方面,4月底对管理人员作息时间进行调整使之与生产车间同步,以此为契机在5月份的管理中不断强化二线人员对生产的管理和服务意识,为改革和完善管理机制准备条件。6月份同步进行制度建设和人员调整工作,到7月份基本实现二线人员的意识转变,对未能转变观念的人员进行了更换。同时建立起从采购、生产、质量到销售全过程的管理制度体系,8月初进一步完善了行政、人事、客户关系等方面的管理制度,特别是为劳动法律风险作了预防性制度设计。同步推行的还有对全员的绩效考核,基本建立起包括质量、计划、成本、协作等方面的考核体系。更重要的是通过各级人员的努力,在部门层面,各部门开始履行各自的职责,弱化专家型核心的影响;在员工层面,逐步具备了规范化、标准化作业的基本意识,对管理层的管理目标具有了基本的认同。

三、在建立监管窗口方面,借助于ERP系统,在建立制度体系的同时逐步建立了各部门的数据体系,比如人事行政方面的员工花名册、员工培训档案、员工健康档案、员工奖惩记录表、员工考勤事项记录表;生产管理方面的产能表、设备占用表、调漆及领用记录表、工价变动记录表、设备台帐等;质量管理方面的检验记录及统计表、顾客投诉记录表、油漆样件记录表、班组合格率考核记录表等;物控方面的班组计划达成率记录表、供应商交付达成率记录表、向客户交付达成率记录表、客户排名情况表等。利用ERP系统,这些报表实现了实时记录与共享,并可对管理层开放远程调阅以实现监管。另一方面,公司级的管理制度和文件、各部门的重要管理文件、工艺技术质量文件均要求电子化并挂ERP共享,以实现管理和技术的连续与积累。

 

进入九月,重心工作是执行力:

一、在产能方面,规模化的扩张已基本达到极限,设备制约已显现出来。下一步要做的是精益化的产能扩张,也就是通过投入工装制具、提高合格率、优化生产组织等方式来提升产能,这方面还有较大潜力。

1、V101(长安悦翔)喷涂工装、专用盛具已投入使用,CM5(长安之星)镜具喷涂工装、A101喷涂工装已开始设计

2、现场7S需深入推进,对影响合格率的环境因素已提出整改项目,需扎实实施

3、喷涂班组的岗位配置还需进行微调

二、在质量管理方面,质量部门的地位和管控能力均需提高,对质量管理制度的执行意识需要引导和培育,否则将形成生产强而质量弱的情况,最终回到专家型核心及家长制管理的老路。

三、制度建设方面,制度的培训和案例教育还要坚持不懈地推进,员工意识甚至中层管理人员的管理意识都还需要进一步强化。同时部分制度的细节设计还需完善以提高操作性。另外,还有《固定资产实物管理制度》、《公司证照及印章管理制度》、《可追溯性及标识管理制度》等需要建立和实施。

四、管理层的监管报表目前仅具备框架和样表,需要指导和监督职能部门如实及时填报,成本监控的实时自动化、工资核算的实时自动化、产品利润贡献率的实时监控等还没有实现,这些都需要财务人员的积极参与。

       以上案例是制造业CEO履新必须具备的清晰思路。

  

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