爱华网以本人近期到职的公司为例，主要带领管理团队共同努力，围绕提升产能、完善内部管理机制及建立监管窗口三个方面开展了一系列工作，虽出现了一些如罢工、劳资争议等的波折，但也初步取得一些阶段性效果。
一、在提升产能方面，4月底前对原有班组进行扩充，一方面解决V101产品打磨产能瓶颈问题，一方面为进一步扩充产能准备条件；5月份由原来的两个班组扩展为三个班组，新线实现双班生产；6月份扩展到四个班组，新旧线均实现白班和夜班不停机生产；7月份组建第五个班组，将打磨瓶颈从涂装作业中独立出来；8月份扩大打磨班组的职能，将包装和抛光等影响班组完成率的工序从喷涂班组中剥离出来，进一步扩充了涂装工序产能，为将各工序产能发挥到极致准备了条件。伴随生产组织的调整，涂装产值得到稳步提升，从4月份到6月份实现翻番，7月份基本持平，8月份因高温假略有降低。
二、在完善内部管理机制方面，4月底对管理人员作息时间进行调整使之与生产车间同步，以此为契机在5月份的管理中不断强化二线人员对生产的管理和服务意识，为改革和完善管理机制准备条件。6月份同步进行制度建设和人员调整工作，到7月份基本实现二线人员的意识转变，对未能转变观念的人员进行了更换。同时建立起从采购、生产、质量到销售全过程的管理制度体系，8月初进一步完善了行政、人事、客户关系等方面的管理制度，特别是为劳动法律风险作了预防性制度设计。同步推行的还有对全员的绩效考核，基本建立起包括质量、计划、成本、协作等方面的考核体系。更重要的是通过各级人员的努力，在部门层面，各部门开始履行各自的职责，弱化专家型核心的影响；在员工层面，逐步具备了规范化、标准化作业的基本意识，对管理层的管理目标具有了基本的认同。
三、在建立监管窗口方面，借助于ERP系统，在建立制度体系的同时逐步建立了各部门的数据体系，比如人事行政方面的员工花名册、员工培训档案、员工健康档案、员工奖惩记录表、员工考勤事项记录表；生产管理方面的产能表、设备占用表、调漆及领用记录表、工价变动记录表、设备台帐等；质量管理方面的检验记录及统计表、顾客投诉记录表、油漆样件记录表、班组合格率考核记录表等；物控方面的班组计划达成率记录表、供应商交付达成率记录表、向客户交付达成率记录表、客户排名情况表等。利用ERP系统，这些报表实现了实时记录与共享，并可对管理层开放远程调阅以实现监管。另一方面，公司级的管理制度和文件、各部门的重要管理文件、工艺技术质量文件均要求电子化并挂ERP共享，以实现管理和技术的连续与积累。
进入九月，重心工作是执行力：
一、在产能方面，规模化的扩张已基本达到极限，设备制约已显现出来。下一步要做的是精益化的产能扩张，也就是通过投入工装制具、提高合格率、优化生产组织等方式来提升产能，这方面还有较大潜力。
1、V101（长安悦翔）喷涂工装、专用盛具已投入使用，CM5（长安之星）镜具喷涂工装、A101喷涂工装已开始设计
2、现场7S需深入推进，对影响合格率的环境因素已提出整改项目，需扎实实施
3、喷涂班组的岗位配置还需进行微调
二、在质量管理方面，质量部门的地位和管控能力均需提高，对质量管理制度的执行意识需要引导和培育，否则将形成生产强而质量弱的情况，最终回到专家型核心及家长制管理的老路。
三、制度建设方面，制度的培训和案例教育还要坚持不懈地推进，员工意识甚至中层管理人员的管理意识都还需要进一步强化。同时部分制度的细节设计还需完善以提高操作性。另外，还有《固定资产实物管理制度》、《公司证照及印章管理制度》、《可追溯性及标识管理制度》等需要建立和实施。
四、管理层的监管报表目前仅具备框架和样表，需要指导和监督职能部门如实及时填报，成本监控的实时自动化、工资核算的实时自动化、产品利润贡献率的实时监控等还没有实现，这些都需要财务人员的积极参与。
以上案例是制造业CEO履新必须具备的清晰思路。
