爱华网管理创新首要问题就是流程管理、知识产权和决策权。有些高级管理人员在这方面的经验非常丰富。在保持公司财务健康的基础上，同时能够管理项目并保持公司的发展势头。 管理就是要培养各方的参与，实现的方法是建立所有人能够分散化参与的框架。这些框架蕴含了企业价值观和目标，并根植到大家的思维中。从而吸引感兴趣的人，以非常分散化的方式参与这项使命。对于一些最核心的工作，必须要有严格的纪律。流程要受到严格控制。但是有很多需要大家参与的领域，不需要那种程度的纪律，如产品扩展、产品本地化或创建新产品。关键是培养大家对工作的“拥有感”，不是指经济或法律方面，而是指情感投入方面，给员工有机会自己做决定，这会让大家获得值得回味的成功和关系，并努力更上一层楼。
企业成功在很大程度上取决于内部的员工，需要内外部结合才能成功。如果没有内部员工，企业根本无法存在。如果一项工作不能让大家全身心地投入，不知道是否有人能够培养这样的工作积极性。这是个棘手的管理挑战，只有努力去应对。这是个相辅相成的关系，如果开始将自己定位为中心，就必然会失败。感觉到自己是一个健康集体的一部分，如果不伸手求援，就会遇到麻烦，而一旦求助，很多人将乐善好施——这是一种特别好的感觉。同时，非常在乎外部团体提出的批评和希望，有时候可能过于在乎了。如果外部团体的大部分成员感到不安，应密切加以关注，非常开诚布公地从有些人的抱怨中发现事实真相，这很有意思。还要努力保持低调。 只要给人许可，就能见效卓越。质量控制要有一个公开的流程，负责发现、追踪和修正缺陷。企业所需做的就是告诉员工放手干。告诉项目领导继续保持下去。其次，为外部人员建立“脚手架”，即使内部没有创新，外部人员也能够有所创新。再次，汇集一批乐于看到他人做出有意义的工作的人。还有一点：不要只是在大家做出成绩时进行庆祝，要知道在出现状况时如何做出反应。有时候，员工做的事情让领导感到匪夷所思，那时，就要仔细研究，认真评估，搞清楚哪些是因为不习惯，哪些是必须要解决的问题。然后，尽量减少后者的数量。一个健康的外部团体通常能够自我纠错。 领导力与职位高低没有任何关系。事实上，单纯从外部获得意见（尽管外部意见可能很有价值）的做法还是有本质的差别。在最合适的时刻能够得到最需要的东西。在一些崭露头角然后迅速成长的初创企业中看到这一情形。这需要很多艰辛的工作和智慧。但是，时机也是必不可少的。这些因素，无法控制，需要随时做好准备。如果只局限在封闭的小圈子里，就不可能成功。这些因素一起促成了成功。如果没有分散性很强的组织，则不可能获得成功也不可能继续保持成功。 让大家放开手脚很重要。必须设定大家可以发挥的空间和范围，其次，要明确希望在哪些方面获得到外部输入意见。明确确实需要的内容很重要，因为能从中受益匪浅。但是，如果在做一件事而传递出去的信息是说在做另一件事就错了。再次，仔细思考和确定在哪些领域可以放弃一些控制权，因为，放权的回报很大。如果不能放权，最好不要尝试这种模式。如果周围有个很好的团队，有时在不喜欢某件事情的时候，能够后退一步，是很有价值的事情。让问题更多地展开来。单独个人是所有事情最佳的决策者，应该拥有最终控制权——这种观念只在某些时候有效。如果让别人停下来，就丢失了他们的创造性想法。如果被叫停的人证明是错的，那么，这一做法将更加糟糕。在很多组织中，人们都不承认自己犯了错误。这是自欺欺人，因为大家都知道，人无完人。
