生产现场管理六大要素 现场改善的六大主要观念



1   改善与管理

在改善的范畴里,管理具有两项主要的功能:“维持”( M a i n t e n a n c e )与“改进”( I m p r o v e m e n t )。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动,以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下,管理部门要执行工作的指派,使每一个人都能依照标准的作业程序来工作;而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。日本的管理观点,因此可以浓缩为一句箴言来表示:维持标准和改进标准。改进可再区分为“改善” ( K a i z e n )和“创新”( I n n o v a t i o n )。所谓“改善”,是由于持续不断的努力,所产生的诸多的小步伐改进,而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备,而产生戏剧性的变化的改进(不论任何场合,以金钱作为主要的评估因素时,创新便是昂贵的 )。由于欧美的管理人员执迷于“创新”,他们既没有耐心,也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。相反,“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。

2   过程与结果

 生产现场管理六大要素 现场改善的六大主要观念
“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上 ,这是因为要改进“结果”,必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成,表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力,此种东方的改善形态,恰与西方的着重在“结果面”的思想,形成尖锐的对比。以“过程为导向”的思想方式,应当运用在各种不同的改善活动上,诸如:计划→执行→核查→处置 ( P D C A )的循环、标准化→执行→核查→处置 ( S D C A )的循环、质量→成本→交期( Q C D )的活动、全面质量管理( T Q M )及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。许多公司改善活动失败的原因,就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中,最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与,必须适时地、持续地表现出来,以确保在“改善”的过程中获得成功。

3   遵循PDCA循环/SDCA循环

在“改善的过程”中,第一个步骤就是要建立:计划( P l a n )→执行( D o )→核查( C h e c k )→处置( A c t i o n )→P D C A的循环,以P D C A循环作为“改善”持续运作的工具,以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。 P D C A是整个改善过程”中,最重要的观念之一(见图1-3)。“计划”是指建立改善的目标。(既然“改善”是一种生活方式,所以在任何场所中,应当有一个目标可供改进。)“执行”是指依计划推行。“查核”是指确认是否按计划的进度在实行,以及是否达成预定的计划。“处置”是指新作业程序的实施及标准化,以防止原来的问题再次发生,或者是再设定新的改进目标。P D C A不断地在旋转循环,一旦达成改善的目标,改善后的现状,便随即成为下一个改善的目标。P D C A的意义就是永远不满足现状,因为员工通常较喜欢停留在现状,而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标,以带动PDCA的循环。任何一个新的工作流程,在初期都是呈不稳定的状态开始进行P D C A改善时,必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为:标准化 ( S t a n d a r d i z e )→执行(Do)→查核(Check)→处置(Action)SDCA的循环(见图1-4)。在当前的流程里,每当发生异常时,便必须反问自己下列的问题:是否因为没有标准而发生的?是否因为没有遵守标准而发生的?或者因为标准不适当而发生的?惟有建立了标准,并且确实遵守,以将当前的流程稳定下来,才能再进行下一个PDCA的循环。所以S D C A的目的,就是在标准化和稳定现有的流程,而P D C A的目的则是在提高流程的水准。 S D C A是表示“维持”,而P D C A就表示“改进”,此为管理阶层的两项主要职责。

4   品质第一

就质量、成本和交期的主要目标而言,要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件,对顾客具有多大的吸引力,若是产品或服务缺少了质量,仍无法竞争。要实践“质量第一”的理念,是需要管理阶层的承诺。因为,管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力,而对质量妥协让步,因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险。

5   用数据说话

“改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关的资料,以确定问题的真象。没有确实的资料,就去尝试解决一个问题,与凭借感觉及预感是没什么两样的,这并不是科学或客观的方法。搜集现状资料,有助于了解目前专注的地方,以此作为改善的出发点。为求改善而搜集、求证和分析资料,便是本书一再谈论的议题,读者在后面的章节里,便可以察觉到这一点。

6   下一流程就是顾客

所有的产品与工作,都是经历一连串的加工流程来完成,而每一道流程都有其供应商及顾客。流程 A (供应商)提供材料或 信息,供流程B (本流程)生产加工用,完成之后就送往下一流程C (顾客),继续加工下去。要时常将下一流程视为顾客。此一信念中的顾客,包含了两种形态的顾客:内部的顾客(在公司内的)及外部的顾客(在外面的市场)。在公司内工作的大部分人员,所接触的都是内部顾客。有了这样的认知—下一流程就是顾客之后,便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息,往下一流程传送。当组织内的每一个人都能依此信念实践时,则在外部的市场顾客,最终也能接收到高质量的产品或服务。一个真正良好的质量保证体系,就是指在组织内的每一个人,都能认同及实践此一信念:下一流程就是顾客。  

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