爱华网细化管理的难点在于过程管理，其核心是“正确地做事”！
“如果你播种思想，你将形成行动；如果你播种行动，你将形成习惯；
如果你播种习惯，你将形成性格；
如果你播种性格，你将形成命运。”
它是说当我们基于某种目的，有了一种客观可行的想法时，应当将之落实到具体的行动，一旦形成了某种性格，就决定了你所遇见的任何问题都会以自己习惯的方式来处理，而不是其它性格的人所采取的其它习惯方式，结果自然也就不同。
销售工作又何尝不是如此?销售管理，重在过程，很多成功的企业就是在业务运行过程中很多看起来很不起眼的小事上做的比竞争对手好，积累成了自身的竞争优势。提高销售业务运行效率的关键在于整个销售系统行为的一致性，这种一致性来自于对销售计划执行过程的全面精细化管理。
案例分析：
有一家专门生产工业设备的制造商，他的一个客户为了满足自身的特殊需要，在递交订单时经常附上对产品的特殊修改要求。当企业收到这些订单后做出了相应的反应，令人啼笑皆非：
客户的订单首先转到了一位客户服务代表（CSR）的手里，他立即传达给产品设计师，而产品设计师对客户的修改意见常常持抵制的态度，他认为没有必要花费自己的宝贵时间修改早已定形的设计。因为他的工作职责就是开发和设计新产品，并从中获取工作回报。按照客户的要求修改产品早已超出他的职责范围。另外，他凭什么听那个售后服务代表指挥？于是，对峙出现了，一个认为应该执行客户的要求，一个心里一百个不愿意。
经过一番争论和扯皮，结果还算不错，那位售后服务代表到底说服这位工程师，对产品进行了修改。但是，同样的争执还会发生在工艺工程师身上（因为他也不想修改他的产品生产系统）。还有生产工序员，他也不同意（他不想因此打乱早已制定好的生产程序安排）。
可以说，几乎所有与产品有关的人员都会因为客户的“一纸请求”而“牵连”其中。糟糕的是，除了售后服务代表之外（他的职责就是最大限度地倾听并反馈客户的需求），其他人员都会在不同程度上抵制客户的要求，最终导致根本无法按照客户的要求完成订单。
每当这家企业收到附有特殊要求的订单，都会像是在平静的水面投入了石子，惹得原本太平的企业产生一场不小的波动。由于每位客户的要求都需要以不同方式进行处理，每一次处理的结果都不可预料。每份订单的要求都会引发企业内部剧烈的震荡，从而消耗掉大量的生产资源。
这家企业对此做过计算，满足这样一份订单需要一个多月的时间，但是真正按客户要求完成产品的修改只需不到三天的时间。那么其余的时间干什么用了呢？答案很简单，都花在无休无止的争吵和扯皮上了。
事实上在很多企业里都存在着类似的问题。一方面，企业强调要以客户为中心，通过不断满足客户的需求来提高企业的竞争力；另一方面，企业的内部又延续着旧有的管理模式和考核系统，各部门依旧各自为政，不管你客户天大的事情，程序走到我这个部门就得按我的规矩办。给客户和员工的感觉，就是企业说的跟做的是两回事。
细加思考，为什么会造成这样的结果？让我们从头来看，当公司目标和市场计划制定出来后，通常领导会把目标分解到各个部门，大家分头完成；接下来的是各部门完成自己的任务，部门领导和公司领导进行阶段性的检查，解决问题和矛盾。
需要把工作分解，进行专业化分工，并把工作任务落实到明确的部门和个人头上，这没有任何问题。但是不是做完这部分工作，领导的任务就结束了呢？显然不是。还需要领导和各部门的负责人在一起确定各项关键工作的各部门的配合机制，包括主导部门、关键内容、响应时间、评价标准等，就是我们说的销售业务运作过程的精细化管理。只有这些内容确定了，类似于“实现客户满意”这样的目标才不会是一句空话。此外，还需要领导对业务运作过程的执行情况不断跟进和调整，即“持续改进”，使其真正运转顺畅和满足市场需要。
打造即时响应客户需求的内部平台
对销售业务运作过程的精细化管理意味着要从如何完成顾客定单、如何开发出新产品或者如何实施营销计划的角度考虑问题，而不再局限于各职能部门分工的界限，甚至有的时候需要人为地打破职能部门之间的界限。销售管理的每一项工作，从战略制定到具体任务的执行，都需要企业的各个部门、各位员工去落实。这就涉及到了部门与部门的配合、人与人的合作、以及员工的个人能力和态度是否足够完成任务。这三者之间又相互配合，相辅相成。单靠几个能人，在企业的创业阶段和发展阶段初期还足够应付，但随着企业规模的扩大，员工数量的增加，企业内部的分工势必要越来越清晰，对各种规章、制度的完善也会提出更高的要求。
1、计划是关键的第一步。应当把目标分解为具体的定量及定性的目标，并辅以可行的行动方案明确到各部门的具体人员身上予以实现。确保相关的定量、定性指标及实施计划内容明确并切实可行；通过讨论和培训，确保各部门人员清楚业务经营及营销战略，并要求他们参与具体营销目标和计划的制定，确保他们明确自身的职责和目标。
2、要将计划正确转化为整个销售系统一致的行动，必须通过规范化的形式来完善营销管理,营销管理‘ target=_blank>营销管理体系，从组织结构、业务流程、管理制度等等各方面进行系统而规范的规划，为执行人员按照营销计划的要求展开行动时形成强有力的支撑和保障。
①合理的组织结构是销售管理精细化的平台。
计划是运营体系运转的依据和源泉，而确保销售计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的销售组织体系，能够通过对关键销售业务的提炼，准确定位其核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动计划有效执行。缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下的一个关键原因。不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识，过于孤立地看待销售业务，忽视了提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障。
②明晰的业务流程是销售管理精细化的关键。
要想达到理想结果，必须对业务运作过程进行严密监控。销售系统应根据整体销售计划和关键业务的要求，制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障销售计划和关键业务的正确执行。但是，很多企业的绩效指标缺乏明确的指向性，与整体销售计划关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以推动。事实上，计划执行的过程管理不能事无巨细，一定要围绕关键业务来展开。
国内大量企业在运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；一项工作只能在两个部门领导之间“同级别”进行。这种现象产生了众多“企业病”：内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。
③奖惩适度的绩效考核是销售管理精细化的动力。
管理者往往寄希望于通过培训来提高销售人员的销售能力，殊不知在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，销售人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上，这些管理者忽略了真正的动力来源——绩效考核。这套体系若没有建立起来，销售系统的运行效率不会自动提高。
要想对系统运行的过程进行有效管理以提高销售系统的运行效率，还必须建立强有力的反馈系统，当执行不力时能够及时纠偏。一个反馈系统包含下列内容：一是对中间结果的监测；二是将监测结果反馈给下达指令者；三是利用反馈信息调整输入。
