爱华网自丰田公司创办以来，我们一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与做事方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事方法就是所谓的丰田模式。
——丰田公司总裁张富士夫，节录自“丰田模式”文件，2001年
你在公司中设立了“看板制度”（日语是kanban，系指卡片、卷标，或是信号等，是丰田模式的拉式生产制度之中，用以管理材料流程与生产的一种工具）；同时你也安装了“安灯”（andon），这是一种装设于生产区的视觉管理装置，以闪光灯或听觉警铃等信号，来警告员工发生了瑕疵、设备运转不正常，或是其他的问题。
这些装置使你的公司的工作场所看起来像是丰田汽车公司的工厂。可是，经过一段时间后，你公司的工作场所又恢复到以前的模样。于是你找来一位丰田生产方式专家，这位专家检视一番后，不以为然地摇摇头。
到底是哪里出了问题？
丰田模式并非只是工具与方法
其实，真正实行精益的工作现在才刚开始！你的员工并不了解丰田生产方式背后的基础文化，他们并未对此生产方式的持续改进作出过贡献，或是他们并未对自身进行过改进。在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工：他们工作，沟通，解决问题，一起成长。只要看一眼在日本实行精益生产方式而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极地提出改进建议。但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。
我愈深入研究丰田生产方式与丰田模式，就愈了解这是一个提供员工工具、使他们能持续改进工作的制度。丰田模式意味着更加倚重员工，而不是减少对员工依靠。丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与进行改进的工具及方法，你必须依靠员工去减少存货，找出隐藏的问题，并解决问题。员工有急迫感、使命感及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。在日常操作中，工程师、技巧熟练的员工、品质管理方面的专业人员、供货商、领导者，及操作人员（是最重要的），全都参与解决问题与持续改进的工作，历经时日，人人都变得更擅长去解决问题。
促成强化这种团队合作的精益工具之一是“5S”，这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害。在这一系列的改进方法中，第5个S——维持——应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面4个S得以不断持续下去。欲做到“维持”工作，必须依靠必要的教育、训练与奖励，以鼓励员工正确地维持及持续地改进操作流程与工作环境。这项工作必须结合管理层的承诺投入、适当的员工训练，以及使持续改进变成上至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。
本章概述构成丰田模式的14项原则，这些原则区分成4大类：（1）长期理念；（2）正确的流程方能产生优异成果；（3）发展员工与事业伙伴，为组织创造价值；（4）持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力。本书的第二部分是以这4个分类，亦即第一章中提到的丰田模式模型中的4个P，为章节安排的。在接下来两章，我将说明丰田汽车公司在发展“凌志”与“先驱”这两款车的过程中如何应用这14项原则中的一部分，如果你想直接阅读这14项原则的详细内容，你可以跳过这两章。不过，建议你先阅读以下对这14项原则的概述。
丰田模式的14项原则
[第一类] 长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
l 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。
l 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。
l 要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
[第二类] 正确的流程方能产生优异成果
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
l 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
l 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
l 使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。
l 在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
l 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际邻取的数量，经常补充存货。
l 按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
l 杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。
l 尽量所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。
l 为顾客提供的品质决定着你的定价。
l 使用所有确保品质的现代方法。
l 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质（built-quality）的基础。
l 在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
l 在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
l 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。
l 到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。
l 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
l 避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
l 设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式制度。
l 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。
l 技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实流程切实可行。
l 新技术往往不可靠膈难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
l 在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
l 与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
l 不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
[第三类] 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
l 宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
l 不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
l 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
l 创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
l 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
l 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。
l 持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是务必学习的东西。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。
l 重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。
l 激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
[第四类] 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）
l 解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
l 根据亲自证实的资料来思考与叙述。
l 即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
l 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
l “根回”（nemawashi）系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面寻求解决方案，一理作出决定后，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改进以变成个学习型组织。
l 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
l 设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。
l 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保证企业的知识库。
l 使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。
l 把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发车的情形是，使用了丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，企业若确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，并持久地保持竞争优势。
我在教授精益生产的课程时，经常听到学员提到这样一个问题：“我的公司并非制造大量汽车，我们生产少量的、专业化的产品，如何把丰田生产方式应用于我的公司？”或是：“我的公司是专业服务组织，因此，丰田生产方式并不适用。”这样的问题告诉我，他们没有掌握重点。
“精益”并不是在特定制造流程中仿效丰田公司使用的工具。“精益”是发展适合你的企业的原则，并勤勉地实践这些原则以实现高绩效、为顾客及社会持续地创造价值。当然，也代表具竞争力与获利力。
丰田公司的生产方式是很好的起点。丰田公司并非只是在它的高产量组装线上应用这些原则而已。举例来说，我们将在下一章看到，负责设计丰田公司产品的专业服务组织是如何应用这些原则中的一部分的。
