爱华网跨国公司高管多有“民企情结”，但当一些人真正空降民企之后，才发现困难重重，适者寥寥，多三月挂靴。黄辉三年之前弃毕博而就均瑶，不但打破了“三月魔咒”，更帮均瑶理清了发展主脉，引进了国际资本，优化了管理平台。咨询业出身的黄辉并没有试图用西方的管理思想来改写均瑶，他的民企生存法则是“适应中求变革”。 从一家知名跨国公司，空降到一家中国民营企业，前者模式既成，路径清晰，后者则是萌生草根，带有典型的家族色彩。
这一前一后，管理情境将发生多大的变化？管理理念与方式又将面临多大的挑战？是外来者会渐进式地主导企业命运，还是企业之池会侵蚀消解这个不速泥牛？职业经理人到底有多少成功胜算？ 可以想见的一些状态，却难以给出答案。 “这是那些在跨国公司供职多年的人，都会有的一种情结，本土企业情结。”均瑶集团CEO黄辉从根子上寻找自己当年从毕博管理咨询公司离开而加盟均瑶集团的原因。 如果说一个跨国公司的成熟管理架构与模式，可以让一个职业经理人的管理才能得到彰显，那么，从跨国公司到家族企业的“惊险一跃”，却将极大地挑战一个职业经理人的管理禀赋。 黄辉选择了“背水一战”。2005年的职场，因此多了一个看点：黄辉会打破三个月“闪婚”的宿命么？转眼三年过去了，黄辉依然安坐在均瑶大厦37楼的办公室里，呷着普洱茶，西服下衬衫衣领翕开着：“这是均瑶带给我的变化，我也开始不打领带了，以前我不喝酒，现在我也喝酒了。” 然而他带给均瑶的变化更大：以前分散庞杂的近十个产业现在被削减整合到只剩两大主业和一个辅业；均瑶原本封闭的资本结构正在对外开放；一个“结实的管理基础”已经在均瑶集团成功搭建。 回头看来，咨询业出身的他，用三年时间，实践了一套章法，用他自己的话讲，其最高纲领是—适应中求变革。 进入前： 慎入 ＋ 摸底 ＋ 理念铺路 在正式加盟之前，黄辉对均瑶集团并不陌生，但他还是选择了谨慎。 2005年8月，已经离开毕马威的黄辉接受了均瑶集团董事长王均金的邀请，但是他并没有直接走马上任，而是选择了先做两个月“可进可退”的顾问，以一个准内部人的身份做了大量调研。 如果说此前与王均金打高尔夫、喝茶、聊天，还只是概念式地、部分了解均瑶，那么黄辉显然并不满足于此，也不愿意仅仅以此来作为是否真正加盟的依据，他需要切身、全面地摸底均瑶。这种摸底并非仅仅为了知道这个新东家的殷实程度，而是着眼在今后—提出施政纲领，并试探董事会能在多大程度上接受和支持。 黄辉当时提出三大主张：一是收缩均瑶的多元化发展战略，厘定主业；二是调整优化均瑶集团的资本结构，嫁接资本市场；三是逐步消除认识与管理上的差距，建立结实的管理基础。 以上任何一条的推行，对于当时的均瑶来说都将伤筋动骨，黄辉抛出的是艰难的抉择。 从包机业务到乳业、航空、房地产，再到出租车、酒店、物流、零售等等，均瑶业务面极其广泛。如果按照黄辉的意见，主业收缩为航空、零售，外加一个辅业地产，那么多个板块将被撤销、多名员工的职位将面临调整。即使是在一家成熟企业，这也会是个大难题，对一家家族式管理的民企，无疑更会阻力重重。而让家族控制的股权对外开放，让一些家族成员甚至董事长削弱或交出原有权力，建立现代企业管理制度，也决非易事。 如果这些根本方面没有得到董事会的同意，黄辉将很难有所作为。 反复的沟通最终他获得了王均金的一句话：“没关系，什么事情都好改变。”正是这句话和这样的决心，使黄辉在人事方面的“一票否决权”和类似股东身份的重大事项议事权的获得，也就顺理成章了。 当时的三大主张，后来成了黄辉持续施行到今天的三大任务，也成为均瑶董事会考核黄辉的三个主要方面。 巧妙利用第一轮“加盟还是不加盟”的博弈时机，让未来之路变得可控起来，是黄辉的第一个高明之处。以他自己的说法： “与股东和主要人员的理念沟通，是决策前必要的前奏。” 进入后： 宽容 ＋ 耐心 ＋ 持续磨合 有了尚方宝剑，并不等于诸事可以快刀斩乱麻。巨大的黏性足以消磨锐气，最高旨意也并非恒定不变，空降CEO必须面对这种不确定性，并突破重重掣肘，推行新政。 黄辉的策略是通过耐心的、持续的、不同的沟通，逐步达成目的。 近三年的黄辉已经不再西装革履，连说话语速仿佛都变慢了。外观的调整，是为了适应企业的环境，提高沟通效率。 “在民营企业做事，很多时候千万不能急。”黄辉笑道，“如果还像是在跨国公司，总经理一个决策做出后不去反复沟通便强推，那是难以达到预期效果的。”到底会慢到什么程度？在均瑶上任四个月之后，黄辉曾去找王均金：“现在四个月做的事情，在以前的公司三个星期就能完成。” 沟通主要是两个方向：对上和对下。 均瑶集团董事会由董事长王均金、副董事长王均豪以及其他两位家族成员构成。一些重大事项，黄辉都会和董事会开会决定，“其实在开会前就已经基本沟通好了”，而这个过程，屡屡考验了黄辉的毅力与耐性。 在初期，黄辉与两位董事长的见面非常频繁，一周至少两三次，后来逐步减少，到现在两三个月一次，但是电话沟通则是经常的。黄辉往往通过事例的方式来说服董事会。用这种方法，他说服了董事会同意聘请“四大”之一的事务所来做航空公司的审计，这在民企中是极其少见的；也用这种方法，他推行了目标责任考核制，虽然方案制定就花去了半年时间，推行又花去了一年半时间。 决策制定的过程充满艰难，同样困难的是执行，这涉及如何与员工和中高层沟通。黄辉拥有对中高层的一票否决权，但是迄今为止，他没有开除过一名中高层，至多是职位调整，而更多的还是不厌其烦地沟通引导。 在推行目标责任考核制度过程中，员工反弹厉害。为了捕捉这些反弹，他设计了员工满意度调查制度，建立反馈渠道，让员工充分提意见。同时，他还让人力部门、文化部门安排与员工进行多层面的沟通活动。黄辉不仅亲自出面，还请两位董事长一起参与，加强与员工的正面沟通。仅2006年，这样的员工会议就开了10多场。 当被问及最艰难的磨合阶段是否已经过去时，黄辉回答说：“不知道，天天都在磨合，天天都有新的磨合，未来会有更多的磨合。” 随着时间推移，这种缓和的、浸润式的磨合，越来越向深度与广度推延，使黄辉有了更“踏实”的感觉。 这可以看做黄辉的第二个高明之处：用耐心和磨去棱角来让自己“落地”，用持久的“磨合”来影响企业，最终让自己的纲领得以成功实施。用黄辉自己的话讲：“磨合是必不可少的过程，跳过它，到民企是很少能做成功的。” 管理路数： 适应 ＋ 激励 ＋ 因地制宜 黄辉自诩适应能力挺强，例证是现在能喝酒了，以前他是拒绝喝酒的。这种适应性调整，给原来可能感觉很难亲近他的一些企业高管多了一些沟通机会。有些高管会借敬酒的机会，将平时很难表达的歉意或承诺，甚至是决心，借助中国特有的酒文化表示出来，这时也就是黄辉必须要喝酒的时候。 同时，这种包容也激励高管积极思考，主动提出解决方案，提升管理能力，提高工作效果。有一次一位高管递交了一份方案，黄辉提出了修改建议，之后在一天里两人来来回回修改了7次。这件事要是放在黄辉没来以前，这位高管早就暴跳如雷了，但现在他也明白这是黄辉提升他的管理能力的过程，所以也就耐心询问，毫无怨言地修改，直到最终双方对结果都感到满意为止，而修改的过程自然也加深了彼此的理解。 这种灵活性与适应性的另一个案例，是施行一套特殊的激励政策—80%的目标折扣。从2007年开始，黄辉开始对业务单元的总经理推行目标责任制度，每个总经理都要签订经营责任书。定目标时，总有一个谈判的过程，这时黄辉采用了一个技巧—“如果你的努力目标是100%，那就在责任书里定目标在80%，剩下的20%通过激励的方式来实现。” 黄辉认为，足够的激励会使管理层与员工有主人翁精神，轻松地完成任务，这样也使集团容易落实每一年的战略调整以及经营目标。而这种激励方式，与外企通常采用的高目标加高激励的方式不同，是以民企高管的能力素质和思考问题的模式为出发点，更具有能动性和可操作性。 黄辉的灵活性可见一斑，他并不因循咨询公司的一些套路，而是凭借着自己的管理素养，在实地摸索和创新着真正对中国民企有效的管理方法。 除了不厌其烦地沟通磨合，黄辉也很注意通过建立基本的管理体系来推动决策的落实。 在决策机制上，均瑶董事会建立了互动讨论型的形式，而在执行机制上，除了目标责任制外，黄辉特别成立了对CEO负责的执行委员会。执行委员会由五个职能部门的总监和三大业务板块的总经理组成，召集人则是黄辉本人。这些设定，保障了黄辉的地位与权威，给其政策施行提供了体制保障。 而在公司治理结构方面，均瑶集团从去年初开始，在集团董事会下设立了独立的审计委员会，对所有的业务单元和集团公司进行审计，黄辉的到来，令均瑶的家族化程度微妙地改变着。“如果说国内家族企业中平均家族成员的管理参与度是50%，那么这个指标在均瑶是20%左右。”以前这个数字要大得多，三大业务板块高管中至少有一个来自家族成员，现在绝大多数岗位都已经由职业经理人来担任了。 原本封闭的家族股权关系，也面临着变化。去年12月18日，均瑶与一家具有航空背景的国外私募投资基金签署了框架协议，引资已于今年4月整体完成，这使均瑶成为国内首家引入外资的民营航空业。均瑶航空业务在过去两年完成了国内的战略布局，并铺垫了管理基础，由此受到了国际私募基金的青睐。 所有这些，黄辉统称为“因地制宜”：到了一个新的环境，要因地制宜，要看什么做法最有效，要看哪些更必要，要寻求最有效的、适合中国企业的管理办法，而不是照搬西方的模式。这或可看作黄辉的第三个高明之处。 对于个人的未来，黄辉不愿直接评价。他表示，磨合并没有结束，“适应中求变革”的最高纲领也没有改变。
