爱华网近年来，企业走向了品牌战略的两个极端：一个极端是每个增长机会仅用一个品牌，另一个极端是转向一个大品牌，但品牌的宽泛性往往使其难以到达目标客户。在多样分化的环境中，正确的品牌战略是：减少在单个品牌活动上花费的时间，集中精力处理整体品牌组合的决策。成功的品牌组合方法要求企业剔除某些品牌，确立可以打入不同客户群或业务单元交叉区域的强势品牌，并将核心品牌从硬件扩展到服务领域。积极的品牌组合管理要求确立各品牌的角色、相互关系和界限，这对不断调整品牌战略的正确方向至关重要。 在市场营销环境下，有价值的客户往往集中在客户群、渠道及产品类别交叉的地方，而刺激增长的战略很大程度上就依赖于对这些客户的偏好和行为的洞察。集中化的市场调研团队在这些交叉点的深耕力度不够，难以获得有价值的数据，无法整合这类信息将其转化为真知灼见，或是将这些洞见转化为针对具体渠道、具体产品类别或具体业态的活动。商家需要构建一个洞见网络，其各部分相互关联，包含大量来自内部和外部的数据，一经整合即能产生独有的优势；以及可以提供必要的数据并协助分析数据的业务伙伴。
强大的洞见网络也会整合定性研究或实证研究，以增进企业对客户的了解。洞见网络明察秋毫，但要让洞见能够帮助企业对不同机会进行优先排序，企业必须重新调整品牌与销售规划、新产品开发和营销投入流程，在关键决策中利用这些洞见。许多企业虽然扩大了销售和服务渠道，但客户满意度仍然不断走低，低成本专业企业与拥有高端解决方案的企业的竞争冲击仍无法避免。 企业分配销售和服务资源的方式相对统一，无论客户多么想与销售或服务供应商互动，无论客户多么有利可图，各渠道和客户所得到的资源都与它们的规模成正比。在分销渠道不断分化的情形下，这种做法是有问题的，因为这很容易使客户混淆不同供应商的区别并将它们相互比较。企业必须重新确定其销售与服务资源的配置策略。首先它们应该确定，对于每一类型的互动，客户需要何种层次的支持，如通过评估客户偏好，或者当客户需要基本服务或需要销售拜访时是更愿意出钱获得上门服务还是电话服务。 对涉及所有客户的互动，企业需要一个高品质、低成本的销售支持与服务平台。这一精益业务平台一般包括客户热线。当客户认为额外的销售或服务支持物有所值时，建立客户化模块也很有必要。这些模块可能包含行业专家团队、解决方案开发团队以及专门开发新客户的客户挖掘团队。如此一来，企业对客户需求的分散化和销售与服务接触点的多样分化便有了更多应对选择。 多样分化的营销执行新战略要求执行过程有序协调，即针对企业寻求发展的那些客户群、渠道、业态和产品类别，执行一致的、高成本效益的营销计划。但在很多企业中，为确保给予新客户群或渠道充分关注，增设了一些经理。这些经理各自为政，建立网站，聘请广告公司，在公司品牌定位的基础上发展自己的版本，还建立自己的评估系统。多样分化滋长了不一致性，结果导致成本上升，复杂度提高，以及客户的无所适从。此外，营销总监和高级营销主管发现无法快速获取不同业务部门、地区、渠道和客户群的有关财务业绩、客户满意度或品牌健康度的可比信息，为此深感沮丧。在当前市场环境下，对客户群和渠道分而治之是卓越营销的要求。但不协调的去集中化或官僚式的集中化本身都不足以应对多样分化。 企业需要的是一种全新的方法来定义“如何营销”，这反过来又会促进不同大客户群和渠道的系统、流程、模板、工具和绩效管理技术的发展。最终的所得远非一套松散的指导方针，而是一个真正的商业运营系统，该系统有助于消除内部不合理的复杂度，确保最佳实践得以快速推广，使企业能够对市场变化做出快速反应。商家需要这种一致性和协调性来应对执行挑战，因为多样分化对品牌管理、大客户、营销投入、定价和客户细分等带来了影响。 如今产品和媒介的数量在日益增长，企业为应对这种局面，维持定价和传播战略的一致性，必须同时管理数千种价格点，有些情况下甚至达到数百万种。即便运用一流的方法来分析和改进定价的公司，也常常以失望告终。原因是传统的管理方法根据职能和地域来划分定价决策权，而这在如今复杂的环境中已然不够。因此，多样分化提出了以下要求：一是新的定价方法，要求定价过程和业绩标准必须高度透明；二是建立跨品牌、渠道和客户群的统一定价系统；三是通过核心定价团队实现组织平衡。
