快乐的真谛阅读短文 建立信----快乐经营的真谛



——与企业家朋友们聊天

最近常与一些企业家朋友们聊天,探讨快乐经营能达到怎样的境界。我有些诧异,因为很多人对此问题都表现出悲观和沮丧,于是,有了下面的几段对话……

企业家A:什么是企业家?真以为我们了不起吗?我只觉得越做越疲惫而已。所谓企业家,不过是上半夜不能睡下半夜睡不着的人,因为睡不着,所以老起夜,因此才是名符其实的“起夜家”。

企业家B:我的公司就像一个夜总会,而我的艺名就叫夜来香。白天8小时的时间根本不能解决所有问题,因此我晚上经常要开会。后来,一到晚上总开会,公司就成了“夜总会”;而我个人,白天有太多杂乱的事情要处理,往往需要拖到晚上来解决,因此一到晚上我就兴奋,就变成了“夜来香”。

这些普通人看来要吃有吃、要喝有喝、锦衣玉食、豪宅金座的企业家们,为何却有如此无奈之语?

难道经营,真的变得如此沉重与痛苦?

水杯与手机

人为什么会觉得苦?那是因为人有烦恼;人为什么会有烦恼?那是因为“我执”;人为什么“我执”?那是因为人有“分别心”;人为什么会有“分别心”?那是因为人本能里有“感受”、有差别意识。

比如,一个人渴了,想喝水,需要一个杯子,如果得到了杯子,喝了水,他便满足了。但后来,他发现,还有比自己的杯子更贵的杯子(即发现了“差别”),于是,在这种对差别的计较和比较下,他有了“分别心”——杯子是不一样的,所以即使不再喝水,他也想占有更贵更好的,这便开始背离杯子的基本价值。然后,这个人自然拿起那个更好的杯子,以保证它不被别人拿走,死死拿着不放手,于是,他又有了“我执”。但随后,他又发现了一部手机,它远远比我的杯子更有价值,可是他却无法拥有它,因为,他的手上已经有了杯子——看起来是他“占有”了杯子,其实是杯子“占有”了他,所以他有了“烦恼”。如何消除他的“烦恼”?很简单,放下杯子,而已。

如果“放下”,人人、时时、都会得解脱。

企业家们是否正死死拿着水杯不肯放下呢?

那取决于他现在处于哪种状态里。

我们研究发现,企业家群体在心理感受上一般认为自己会经历三个递进而生的时期,分别是混沌期、痛苦期和虚拟快乐期。

在创业初期,大部分企业家的创业动机是偶然的——为了改造生活条件、为了提高社会地位、遇到了某一难得的机遇等。这一时期的他们处于混沌状态,全新的事业对他们来说,目标只有一个,那就是立足,根本不会考虑快乐不快乐。反而,这时的他们,实际上是快乐的。随便问一个正在创业的企业家,他们都是快乐的,因为在创业过程中,他们通过克服一个又一个障碍、获得一个又一个收获而得到了快乐。

经过优胜劣汰,这些能立足的企业家成功地进入了事业的发展期。这时的他们当然也要应对许多的挑战,但更多的是,日复一日、年复一年的常规工作。与他们的员工一样,老板们同样也会倦怠,会有无尽的烦恼。这时,他们便会进入第二个时期:痛苦。

这一时期,企业家们要应对层出不穷的问题,未来充满了不确定性。而痛苦期中最痛苦的事情,莫过于他们始终坚信痛苦过后会有一个理想的快乐期,而自己只要走过了痛苦期,便自然能到达那个快乐期。但实际上,我们都知道,经营,并没有那个真正意义上的绝对快乐期,那只是企业家们在痛苦时一厢情愿的假设而已,因此,我称这种状态为虚拟快乐。

此岸与彼岸

但是,虽然没有绝对的快乐,但企业家,却可以进入一种快乐的境界:不再以苦为苦,在每一个管理、每一个事件的当下发现自己的快乐。所谓的快乐期,不是物质化的时间阶段,而是个人所达到并保持的一种境界。当你进入到这种境界,你就会得到快乐。

那要如何到达那种快乐的境界呢?

当一位企业家十分无奈地说,“我的企业也许永远无法到达成功的彼岸”时,我告诉他,“苦海无边,回头是岸”。何处是岸?岸不在彼处,而在此处。若要到岸,先要回头。

回头——就是回归“原点”,不妨先问自己一个问题:我当年为什么要建立这个企业?

“我的妻子喜欢音乐,我想送她一架钢琴”、“我的社会地位很低,我想让大家都瞧得起我”、“我碰到一个难得的好机遇,错过了太可惜”、“我觉得自己有更大的价值,而不仅仅是在稳定的部门里渐渐老去”……

千万个老板有千万个创业的理由,而我的问题是:你最初的目标实现了吗?

还记得当时,你说,能为你的妻子买一架钢琴就算成功了。如今,你能买成千上万架钢琴,在我看来,你何止是一点点成功,简直是非常成功。如果你因此而不快乐,那只能由本山大叔来定义你了:你是标准的没事找抽型。

我们要学习并认真领会一个古老的智慧:知足常乐。无论时间如何变换,我们都尽量不要忘却最初的需求,这样才不会永远不满足。如果一时背离了,也要记得随时回头看。

回头——就是回归到内心,再问自己一个问题:我究竟想要什么?

这一次,你需要回到内心深处来寻找答案。“当创业冲动已经过去,原始目标已经实现时,我还要什么?”如果说第一次回头是对过去的回顾,那么这一次回头,就是你对未来的思考,而正是这种反省和内观的能力,才能助你摆脱烦恼,更快进入快乐经营的境界,因为,只有对未来的冲击才能跨越今天的烦恼。

人与事

裁缝做得一件好衣服,需要量体裁衣,而量体,需要一把尺子。这把尺子要有固定的、通用的测量标准。使用尺子非常简单,困难得是那个发明尺子的人。相传这个人是鲁班。他发明了一种能正确画出直角的三角板,也被称为班尺,它能告知工匠哪些尺寸是不规则的,以及根据占卜的规则(风水)哪些是不吉利的。而后,又有人不断规范尺与寸,才使得后人能够穿上合体的漂亮衣服。

企业家就像一个裁缝,他在用人和做事时也要“量体裁衣”。

其实,企业家在经营时面临的核心问题只有两个,它们就是企业软实力模型中的两大基本要素:人和事。而企业家最大的责任便是:用好人,厘清事。

这是一对非常有意思的组合,正是它们决定了企业经营的快乐与否。同样,这也是一对非常容易出问题的组合,因为企业管理的本质其实就是企业中“人”与“事”的N次组合,它们的不同排列组合构成了一次次的管理事件和管理任务,它也决定了管理本质上的不确定性。所以我们常说,创业是冒险家的乐园,因为你所面临的不确定性太多太多。

但在这些不确定性中,有一条规则是非常确定的,那就是:两个基本要素——人和事,只能存在一个变量。

比如,有的企业以“人”为变量,“事”是常量。这样,他们只专注一件事,如只做乳业,只做PC、只做钢管等。那么“人”就是可变的。观察这些企业,你会发现,其内部“人”成长的速度非常快,不仅吸引了大量的外来人才,还给了很多年轻人以机会,这些又进一步促进了企业的新陈代谢,使得无论用什么样的人都能把“不变”的事做好。

比如,有的企业以“事”为变量,“人”是常量。他们拥有特别优秀的团队,团队成员协作关系极其稳定,使得企业可以选择相对广泛的业务领域,并都能做好。通用电气是这一组合的典型代表。“事实上,不管他们来自什么地方,GE总是致力于发现和造就了不起的人,然后,由他们造就了不起的产品和服务。”韦尔奇先生无数次以这样的话语表达其对人才的赞美。的确,GE吸引了来自全世界最优秀的男人和女人,并把他们培养成全世界最优秀的管理者,而这些管理者,可以帮助GE做任何“事”。

设想一下,如果人和事这对组合中两个要素都是变量,那无疑是场灾难,因为,你将要面临的就是无穷尽的问题和烦恼。这是一个简单的不能再简单的公式:变量X变量=无穷变。可大多数企业就是会陷入这样的烦恼:人是变量——没有成熟有序的人才产出和成长机制;事也是变量——想做任何领域的任何事。于是,他们就面临企业管理的“无穷动”,我想,世界上,还没有一个企业家能控制一个无穷的变量。

因此,面对这样复杂的不确定性,企业家需要按照一个非常简单的逻辑思考:你的变量是什么?

快与慢

在一场奥运赛事中,最让人期待的项目无疑是田径项目。它的标准很简单,以高度和距离长度计算成绩的跳跃、投掷项目叫“田赛”;以时间计算成绩的竞走和跑的项目叫“径赛”。这也就意味着,只要你跳得最高、跑得最快,你就是冠军。无怪乎它成为奥运会设金牌最多的项目,共有47项(至2008年)。而武术,同样是一门古老的竞技,却无法成为大众接受的奥运项目,这是为什么?是因为武术不够优美吗?显然,它比田径不知道要优美多少;是因为武术技术含量不高吗?相对于田径,武术拥有的技术环节用天花乱缀来形容也不为过。那为什么它不被奥运会接受?原因可能只有一个,定义它的输赢标准太复杂,甚至根本无从定义。纵观奥运赛事,其最大的特点是都有一个简单的基本标准:田径是跑得最快、跳得最高;拳击是打倒为止;球类是得分最多;击剑是点数最多……这些标准是唯一的,可武术的唯一性很难找到:以动作优美吗?以技术精准吗?还是以速度?……我不知道,我想,奥组委的裁判们也不知道。

所以,简单的标准是最高效的管理标准,它可以帮助你快速应对问题;反之,则会让你的企业陷入无限的混乱之中。由此,我们得到了企业管理的第二对矛盾组合:快和慢。

这是一对相互干扰的矛盾组合,我们不知道究竟是快好还是慢好,因为不同的企业有不同的标准,而你想对“快和慢”作出判断和预测,就需要一个明确的标准。如果说,处理人和事,你有了一把尺子,那么,现在,你需要的是为你的尺子设计一个你需要的刻度。

我和一位企业家有过这样一段对话:

问(我):在用人上,你会用什么样的人?你的用人标准是什么?

答(企业家):道德品质高尚,认同感强,能力强,态度要好。

我又问:在你的公司里,什么是道德品质高尚?

他答不出来。

我再问:一个员工家庭关系不好,在你这里算高尚还是不高尚?这个要素是否影响你对这个人的使用?

他觉得很难回答。

我再问:什么算能力强?是比你能力强算强,还是比你的能力差点也行,还是比你的某一经理的能力强就行?

我再问:什么算态度好?是开会时积极发言想说就说算态度好,还是凡事谨慎行事算好?

……

对此,大部分企业家都没有确定答案,除非你自己定义好你用人的标准——一种“尺度”。没有尺度就没有标准,就意味着任何一种制度和标准都有可能成为制度和标准,因此产生了混乱,你当然不可能快乐。对于企业来说,量与被量的人都痛苦。

退一步说,即使你有一把确定尺寸的尺子,可是人无完人。你需要的比如道德、认同感、能力和态度等标准,不可能有人全部具备。于是,你还要思考:在几件相互干扰的要素里,哪个是你不能妥协的?

对于“事”也是一样。你所面临的事有眼前的和未来的,有战略性的和业务性的,你必须做出选择。因此,企业必须有一个基准,才能帮助企业家快速决策,才不会顾此失彼。而最痛苦的“事”莫过于吃着自己碗里的看着别人锅里的,选A觉得B好,选B觉得A好。

这就是为什么,企业家在混沌期的时候不觉得痛苦,因为他们更多的是只认准一件“事”,只有一个稳定的“人”(团队)。而过上好日子后反而进入痛苦期,则是因为太多的“事”,太多的“人”,让他们处理事情变慢,而随着企业的快速发展,你又看不到企业软实力的那个基准点而已。

虚与实

一个大型交响乐团最少有90人,四个乐器组,分别是弓弦乐器组、木管乐器组、铜管乐器组和打击乐器组。但在近百人的演奏者中,只有一个人拥有一个乐曲总谱,那就是这个乐队的指挥。四个乐器组根据总谱划定本组的分谱,乐器组下的每一个乐器演奏者又根据分谱拥有一份属于自己的分谱。这样安排,既能保证音乐会能够完整、连贯,又能保证每一个乐者都能奏出属于他自己的完美乐章,让各种乐器“交响”回应。

       企业家就是乐队的指挥,当然,他更是建立总谱的作曲者。而想要实现企业软实力两大要素人和事的顺利开展,他还有一个非常重要的工作,那就是——将这份总谱分解到每一个具体岗位。

这时,老板要问自己:我的管理需要什么?我的员工需要什么?

要回答这个问题,企业家需要换位思考。

比如,在经营人这个要素上,什么算“用好人”?那就要知道,人最重要的是什么?我认为是心气!人,不存在绝对的能力高低。创业元老的能力绝对强吗?不是,但人有心气的时候能将潜能发挥到最大。

在研究企业员工的心气高低时,我们发现有一个问题对士气的影响极为直接:“我个人清楚地知道我个人的工作与公司战略实现之间的关系。”

这是一道简单的问题,员工只需回答“是”,或“不是”。可在其背后,却存在着企业管理的一项重大的逻辑关系。

每个人本能上都需要一种被承认的价值感,证明自己是一个“有用”的人,这对于个人的“心气”非常重要。但很多老板认为,这是一个很“虚”的东西。“如果我想激励员工,我会给他涨工资,分股权,买房子,配车子……这才是实的”。我承认,在某种意义上,这些物质的东西非常实,可为什么,你的员工会越来越不高兴,越来越觉得你给再多的钱都是应该的?

这是因为,你没有发现员工士气背后隐藏的管理功夫:虚与实。

比如这道问题。如果你希望员工回答“是”,那么你要做以下一系列“实”的功夫:

你要做的第一件事是厘清战略。在这个过程中,还需要让员工清楚知道战略的安排,这就需要一套办法,将员工融入到你们共同的语言体系中来,这个办法就是企业文化。

当然,你还要评估,“我需要一个什么样的文化氛围来保障这样的特定战略?”这就是为什么说当战略不清晰时,不可能有一个强大的文化体系的原因,因为企业文化失去了“主心骨”。

到此,你有了战略,有了支撑战略的文化以感召员工,但如何让每个员工都知道和认同这个文化?那你就需要设计一套共识体系,把这些内容“翻译”成员工乐于接爱、容易理解的形式,而让每个员工自觉按照文化的要求去做。显然,你的文化体系还需要一个落脚点,那就是建立一个有效的人力资源管理制度体系,确保企业文化中的任何一个承诺都能在人力资源管理体系中实现。你还需要一个自上而下的、严密的管控架构,以保证这一切都按你的计划在运行。

于是,你终于得到了那个你企盼已久的员工回答:是。此时,团队心气这个“虚”的东西自然变得“实”了。

这是一个换位思考的过程,与普通的换位思考相比,企业家在换位思考过程中使用了很多的专业工具和方法,这是因为,企业管理本身就是一个庞大的系统工程。而反观这个过程,我想问:哪件事情是需要特别多花钱去做的?没有,根本没有。几百万人的测评都证明,钱不是决定心气的关键要素,其实管理过程中所有能用钱解决的问题都不是问题。

因此,管理最重要的两个过程是分析解构与建构整合:面临复杂的情况要学会分析解构,面临繁琐的管理要素要能够建构整合。落到实处即是:日常工作是分析解构,制定战略是建构整合。人在失控的时候最痛苦,而缺乏上述能力的人,才会失控。

天黑下来,一进门,你看到一个开关,会不假思索地按一下,因为你知道,按下开关灯就会亮。你不必知道,按下开关与灯亮之间会有多么复杂的物理和化学过程,尽管这一动作甚至可以关联到几千里以外的电厂。如果有一次,你按下开关,灯没有亮,你会想,停电了。如果又一次,你按下开关,灯还是没有亮,你会想,灯泡坏了。如果很多次,灯都没有亮,你会想,它可能不会亮了。于是,你走开了。

这个例子反映的就是“信”的运行原理。

员工就是这个按开关的人,而老板要做的,是思考按下开关到灯亮之间那些复杂的物理和化学过程,以保证员工每一次按下开关,灯都会亮。这,便是建立起一种信任。

企业经营说到底就是一个字:信。

——社会对企业的信

——员工对企业的信

——自己对未来的信

所以说,信心比黄金更重要。

那么,什么是信?

信就是,虽然不知道原理,但你就是确切地知道它会产生的结果。

而失信,就是失去了企业经营的根本。

比如,企业失信于消费者,便失去了品牌;失信于政府,便失去了合法地位;失信于投资者,便失去了金融保障;失信于员工,便失去了人心和士气……

建立信,则是通往快乐经营的最好途径。因为,从一次次“开灯→灯亮”中建立起来的条件反射,足可以在你没有多大把握时,使你的员工仍然信你,支持你,追随你。

 快乐的真谛阅读短文 建立信----快乐经营的真谛
尽管企业不是宗教,但我们要向宗教学习:延续一百年的企业很少,存在一千年的古刹非常多。

经济学家赵晓说,不懂企业伦理的人一定不快乐。深以为然。

有信就有希望,有希望就有未来,而正如前文所说,只有对未来的冲击才能帮你跨越今天的烦恼。

因此,在与企业家的无数次谈话中,我找到了通往快乐经营的途径,那就是——建立信。

信——是人还是事?它是在处理无数次“人和事”的组合中建立起来的。

信——是快还是慢?即使在快速发展的企业,它也是慢慢建立起来的,而一旦拥有了它,企业会在应对任何问题时都比别人快上不只一拍。

信——是虚还是实?说虚,它可以非常虚,因为它看不见摸不到;说实,它也可以非常实,因为,你可能随时因为一个失信行为而失去上亿的生意。因此,当你拥有的时候,“信”非常虚;当你失去的时候,“信”则非常实。

快乐不等于快感。人们常说快乐很短暂痛苦很长,这是不对的。其实是“快感”很短暂,它必然阶段性地上下,而每一次冲锋其实都是一次快乐的积累。而快乐,是一种长久的境界。

所以,信是一个有意思的组合,它虽然只有一个要素,却包含复杂的组合关系:它是通过企业软实力的基本要素——人和事建立起来的,并由此产生两对基本矛盾关系——快与慢,虚与实。企业家要做的,是通过多种管理手段,去一步步地证明结果,积累起企业的信。信是一切快乐经营的根源,而建立信,就是我们一直在寻找的,快乐经营的真谛。

 

  

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