爱华网企业要管理产品供应链中流动的信息向来不是一件容易的事，必须与供应商、物流提供商、分销商和零售商密切合作，收集和管理有关客户需求、销售订单、分销日程、生产规划、制造、原材料采购和产品设计的信息。但是，由于外包而供应链延伸使这一任务变得更加复杂了。企业不仅要向遍布各地的第三方公司购买更多的原材料、配件、设计服务和制造服务，还要依靠承包商协调产品的制造和运输。两种趋势都会使成本降低，但得失总是相伴而来，管理人员也因此失去了一些有价值的东西：无法方便地获取某些关键数据，如有关质量、库存供应和产能的详细信息，因此阻碍了生产率的提高。 参与供应链中流动信息的范围非常广泛，其兴趣和动机又各不相同，将这些环节重新连接起来并非易事。但是，企业如果不能得到及时准确的数据，就难以调整供应链网络，使之满足对新产品、新地域和供应商群体新变化的支持需要。企业还会发现，如果对原材料和在企业之外发生的交易负有财务上的责任，那么遵守法规要求将不是一件轻松的事情。最后，如果供应链没有很好地集成，合作伙伴将要重复 IT方面的投资和业务流程，从而降低了整个供应链的效益。 要管理产品供应链中流动的信息，首要地是实行信息流管理。而要重新获得供应链信息的控制权，有三条重要的原则：根据需求和产品类型定制信息流，重新整合供应链数据，确定对每位合作伙伴关键信息的监控力度。供应链中数据的重要性各有不同，具体取决于产品类型。企业必须对这种显著的差异有所认识，应把那些跟踪和监控与各种产品的成功紧密相关的信息的 IT 系统作为投资的重点。 时尚产品的供应链因快速而且是频繁出现的设计更新使这些产品的生命周期很短。对这样的产品，高效的供应链使企业能够提供信息流来促进设计者和供应商之间的快速协作，充分了解配件的供应情况和生产能力，从而迅速满足需求变化。不仅如此，良好的反馈机制将可收集来自零售商和最终客户的信息，可以让企业在下次产品更新时作出更快的反应。高端路由器和存储设备等高级工程产品有较长的生命周期，有时可达四、五年之久，但在这期间，产品设计将发生重大的变化，涉及设备的复杂配置的组装。对于这些产品，关键信息流包括订单配置管理，各生产线供应和产能的可视性，以及变革管理信息和设计者、装配者与配件供应商之间决策的有效协调。与之相比，销售PC 和低端服务器等日用商品的公司需要把关注重点放在有助于持续降低成本和库存的信息上。 供应链中的信息流必须能让企业和合作伙伴有效把握关键成本和成本驱动因素，并且充分了解整个供应链的库存情况。耐用商品对成本也很敏感，但它们的合同期限很长，有时几年都不会发生变化。供应链信息的重点应该是成本和分销的详细信息。当然，对这些信息的及时性要求不如其他类型供应链中的信息，尤其是时尚产品的信息。许多公司要同时管理多种类型的供应链。 确定信息类型是关键。确定信息类型可以决定如何整合相关数据，以便能容易地访问这些数据。通常，每个供应链合作伙伴收集和监控各自所处流程阶段的数据，然后，将关于配件及产品数量、价格和日期的信息进行传递。这种做法会遗漏很多关键的跨公司信息。 企业要收集关键信息必须有选择地投资于自身系统（供应链管理软件和企业资源规划系统）和供应商系统之间的 IT 连接。企业应该重点投资对业务影响最大的领域。对此有两种比较合适的策略：针对特定业务问题进行有限投资，或努力自上而下做工作，了解供应链信息对于公司达到减少库存或降低运输成本等业务目标能有多大帮助。 企业还要发展监控信息的能力。一旦这些系统部署到位，公司就需要建立在整个供应链上监控信息流的有效手段。有些管制问题仅仅与能力有关；另一些问题则与竞争态势有关。根据参与者能力和竞争态势的不同，有些关系可能独立性较强，另一些关系则需要较严密的监控。独立意味着牵头的公司要依靠合作伙伴管理中间信息流的复杂性。在这种关系中，合作伙伴仅提供成本、交付和质量等最终绩效指标。毫无疑问，随着其他产业对外包的依赖度加大，供应链信息变得零散，它们也会面对高科技产业如今面对的压力。公司必须获得合作伙伴的支持，为此必须建立合作激励机制，有些情况下，则要对无法提供所需信息的合作伙伴建立惩罚机制。公司在内部可采取三项措施来重新整合信息流。
在一条典型的供应链中会有多家公司，但每家公司的 IT 系统仍然是近乎独立地运作。要解决这个问题，可能需要彻底转变与合作伙伴进行协作的思路。处于此类供应链中心的公司应该与它们的物流和制造合作伙伴一起着眼于全局，确定应该在什么环节将信息流重新连接起来，以改善产品质量、供应和销售。以职能团体或业务单元的目标作为衡量指标，可以使完成集体目标的经理人得到奖赏，即使这样做并不能让整个企业的业绩得到改善。 选择供应商的决策还要综合考虑端到端的总成本和交付水平，并对此做出总体优化。事实上，这些决策通常是在采购部门的推动下产生的，没有考虑到交付水平的要求。公司在确定供应链的优先级别时，应该通盘考虑总成本和交付水平策略。应该根据是否能达到这些更综合的目标来选择合作伙伴。这种方法需要 CFO 或首席营运官这样的高级主管来把握方向，必须能协调各职能团体的激励动机，并建立一个管理流程来确保它们始终一致。为了帮助选择合作伙伴，公司可建立跨部门的记分卡制度，在其中包括广泛的指标，不仅反映能帮助它们达成更大目标的要求，而且详细地显示出应该改善业绩的方面。 此外，有关库存安全和制造灵活性的信息也可成为交付成本的补充。关于质量的衡量指标应该包括有关缺陷的根本原因和保修成本的细节，以及产品全生命周期中的总成本。总之，由于参与者的能力和动机各不相同，将散布于整个供应链中的信息重新整合并非易事。但由于这牵涉到重大利益，所以制造商们值得为合作进行投资。一流的企业可以通过这样做在降低库存的同时提高业绩。
