爱华网笔者建议早期项目的持有人（创业者）首轮融资时，首选股权融资。就是以稀释股权的方式增加资本金。这样不仅没有还贷压力（民间借贷利率高），还可能给企业发展战略、组建董事会、优化公司治理结构、商务咨询、市场渠道拓展、再次融资、品牌支持、教练/顾问、朋友/密友、网络支持、管理培训、专业化协作、产业协作顾问等其他需要的专业技能。首轮投资者的进入也是对本企业价值的一种认同和提升。但是，融资之前最好做足了“融智”工作。创业公司发展初期都想募集整齐的智力资本（有才能的合伙伙伴）以保证企业能够茁壮成长，以及得到后续增资目的。但公司的有限资金又不允许给这些智力资本支付市场价的薪水。怎么办？通常通过公司发行股期权的方式来吸引有能力的人加盟。以后企业价值提升了，或是通过并购溢价退出，或是实现IPO，行权后股票的资本增值将会大大弥补前期低于市场价的薪水。这是“融智”的一种务实策略。
创业者要十分清楚的认识到：投资家是商人，他们向你投资不是因为你的产品和技术是不是中科院认可的，而是因为你的企业能不能满足市场需求或客户价值，客户价值就是投资价值，就是能持续的为投资者赚钱。但创业投资经理对早期企业价值计算模型失败的主要原因在于过分相信财务预测，而事实上将来有很大的不确定性。对于初创期企业，内部收益率的要求一般比其他阶段高。对于内部收益率高的项目，有的投资经理是否已经跃跃欲试？提醒各位，您最好重新检查一下期中现金流。其实，用资本收益率、毛利、销售量、净利润来衡量和区别企业的效率，比只强调内部收益率更加“科学”。
对早期项目实施积极有效的监管甚至控股是十分必要的。这是降低投资风险的必要手段。我们会决定恰当的监管程度，包括采取有效的报告制度和监控制度、参与重大决策、进行战略指导等。我们一般不会一次性注入所有投资，而是采取的分期投入方式，每次投资以企业达到事先设定的目标为前提。当我们和创业企业合资组建新公司的时候，我们会组建新的董事会，董事会将是新企业的“老板”，通过这种方式，新公司治理结构将得到逐步优化，这样就便于使我们可以首先分析阻碍公司走向成功和卓越的各种关键因素。因为，不了解企业经营风险所在的董事会很难对管理层的执行风险有效监管。
虽然我们的董事会也会认为风险的首要关注对象就是忠实的财务报告。但这并不是唯一的。美国匹兹堡大学会计学博士主任刘顺仁曾客观道出了财务报告的局限性：财务报表主要是管理层用来问问题的工具，而不是得到答案的工具。很多时候，当问题可以被财务报表反应出来，再找原因时，已经太晚了。虽然董事会设立的财务委员会可以较忠实的处理财务和法律法规方面的相关风险，但攸关组织战略定位、市场细分、客户价值、营销策略、品牌与创新、技术支持等运营事务的有关风险更是董事会不可忽视的。
早期投资者与初创公司合资办企业。一定会要求在董事会中占有一定数额的席位，以保障其合法权益。因为投资者通常只要求做小股东，投资后要保障自己的利益和监管公司的运营。根据中国《公司法》规定，有限责任公司至少要有3名董事。董事会的人数多了，召集会议及决策的效率就会下降；另外，后续融资时，新的投资人也会派人进入董事会，所以，对A轮融资来说，理想的董事人数为3~5人。当然，董事会代表公司的所有者，负责为公司挑选管理者：CEO，并确保这位CEO对公司的所有者尽职尽责。CEO在董事会中并不是代表普通股股东，他的工作是让公司所有类型的股权增值。今天，一位合格的CEO，成功的首要因素已非专业知识、业务技能和行业经验，而是内化的变革力；没有勇敢变革力的领袖，必将郁郁寡欢，在痛苦中走下历史的聚光台。正如登山家哈斯顿 所言：“如果你训练有素，你将生还；若非如此，大自然将把你收为已有。”
总结一下：董事会监督所有关键风险，是企业走向成功的基础。全面持续的风险监测和管控系统，是用来前置预防风险的发生。而不仅仅是为了限制创业团队的控制权。投资者委派的董事以及周边资源会利用其网络和渠道帮助公司进入新市场、寻找战略伙伴以发挥协同效应、降低成本等方式来提高收益。为满足创业企业未来资本运作要求，我们会帮其建立合适的管理体系和法律构架。当然，这不意味着通过董事会就能创造伟大的公司，而是防止组建一个糟糕的董事会。一个合理的董事会应该是保持投资人、企业、创始人以及外部独立董事之间合适的制衡，为企业的所有股东和客户持续创造财富和价值。
