爱华网任何一个企业要迅速的壮大，必然离不开一大批合格的业务员。一个快速成长中的企业，必然难以从人才市场中把合格的业务人员都招聘过来。如果企业需要的人才都从人才市场中招聘的话，既要耗费大量的财力人力，又要花费较高的工资费用，这对于一个成长性的企业是很不合算的。因此，一个成长中的企业必然要有一套培养新人的机制，使那些刚毕业或者毕业时间不长的大学生迅速成为企业需要的合格业务员。
笔者多年从事营销工作，见过很多年轻的业务员一步步从基层做起逐渐成长为营销主管、营销总监、企业老板，在这个过程中不但个人得到了很大的进步，也为当初给予他们机会的企业创造了惊人的业绩。本文将就这些年培养新人的一些经验与大家分享。
要有正确的选才观
一个企业要想将一个工作经验并不丰富的大学生培养成一个合格的业务员，首先需要有正确的选才观。招聘初级业务员，看是简单，实际上并不是什么样的人都可以。如果我们在招聘时心里没有一杆称，不知道要招聘什么样的人员，非常随意的招聘一些人员后，往往在后面的培养过程中付出很多不必要的人力、物力，甚至产生很高的离职率。如果一个公司产生很高的离职率就会对公司的各方面经营活动带来较大的负面效应！那么我们应该坚持什么样的选才标准呢？除了人力资源部所罗列的基本条件外，我认为一个年轻人最应该具备的基本条件就是：自信、乐观。作为一个业务人员必然要面对很多的挫折、拒绝，如果他不自信、不乐观，很可能在一个很短的时间内就会败下阵来。如果他是一个自信、乐观的人，哪怕是盲目的自信和乐观，他也会在面对挫折和拒绝时，自我修复和自我疗伤。
案例：
2005年在上海的一场招聘会上，一位应聘者给我留下来了深刻的印象。当时我们招聘的职位有策划部经理和销售经理，其中的销售经理实际上是业务员。开场后大约一个多小时，一位比较有精神的年轻小伙子走到我们的招聘现场，他填写了相关表格后，看到我是现场招聘的最高负责人，就直接向我提问：“我想应聘你们的策划部经理，请问你们有什么具体的条件？”虽然，我们的招聘要求都有写在背面的大模板上，但是我还是很耐心的回答他说：“除了大模板上的条件外，我们主要看重你的从业经验，而且作为策划部的经理，你最好要有很好的创意和创新精神。”他回答我：“我没有具体的从业经验，但我很喜欢策划，而且我有很多的创意，并且喜欢创新是我的特点。”我想了一想回答他：“光是喜欢，没有从业经验是很难做好这个策划部经理的。你要知道你下面还有一帮员工，他们需要你的指导，而如果你不能给他们指导，他们恐怕是不买你的帐的。”“那如果做不了策划部经理，可以做你们的销售经理吗？”看到这个小伙子兴致勃勃的样子，我说：“如果你有信心，那你下周过来进行复试吧！”
案例分析：
你看他首先就来应聘我们的策划部经理，仅仅因为他平时有点喜欢琢磨一下策划，这充分说明他很有自信（其实是有点盲目自信）。在得知很难应聘上策划部经理后，他没有放弃而是直接瞄准下一个职位：销售经理，说明他能直面挫折。我当时的感觉就是这个小伙子是可造之材。后来他经过我们的复试后，顺利进入我们公司。经过对他一年的精心雕琢，他果然成为我们公司当年度的个人销售冠军！现在他已经在无锡拥有了自己的一家初具规模的公司了。
系统的培训是成才的关键
任何一个公司将一批经过精心挑选的可造之才招聘到位后，必须要进行一系列培训。不管是销售类型的公司还是生产类型的公司，都应该进行两个方面的培训。一是产品知识方面的培训，一是销售技巧方面的培训。如果贵公司是一个各方面制度健全的公司，还应该进行公司制度方面的培训。培训方面的工作一般由行政部门来牵头，动用公司全方面的资源。制度方面的学习由行政部门直接培训即可。产品方面的培训就要动用技术部门、生产部门、质检部门来培训新员工。这些部门可以从不同的工作角度对公司的产品进行分析，只有这样才能把公司的产品优势讲透。对于今后业务员面对客户介绍公司和产品时有极大的帮助。销售技巧方面的培训就要由销售部门的领导来培训。只有经过严格培训的业务员，才能对公司产生由衷的热爱，才能对公司和公司的产品有充足的信心；只有经过严格培训的业务员，才能在面对不同类型的客户时从容镇定，才能把不利形式转变为有利形式；只有经过严格培训的业务员，才能成长为对公司有用的业务员，才能在为公司服务的过程中充分体现自己的价值。对于培训工作，笔者要特别强调一点，只有培训合格的人员，才能派遣到相关的市场。作为一个营销系统的管理者，千万不要因为一些外界的原因而放弃原则，将还没有完全合格的业务人员派遣出去。那样的结果只能是误人子弟！
经过一段时间的培训，就要将那些培训合格的业务员分配到相关市场了。做为销售系统的负责人要将相关市场的情况对新人进行详细的说明。这些市场情况包括公司的客户资料、渠道布局、产品价格体系、竞争对手、销售政策等等，越详细越好。如果销售系统的最高负责人对具体情况不清楚，一定要具体负责的人员进行详细的介绍。很多公司往往把这些情况介绍忽略了，或者仅仅是走过场！如果这一关没有把握好，对业务员的成长是致命的打击！
业务员要在相关的市场上快速成长，总是需要以老带新的。但是老的业务员一般不太愿意带新人，主要原因是老业务员主观上认为带新人并不能给自己带来什么效益，还有可能对自己的职位有威胁。解决这个矛盾主要有两种方法，一是由销售主管亲自带新人，二是新人的头三个月是没有销售提成的，新人开发的新客户的销售提成归老业务员。解决了这个利益问题就解决了以老带新的心理障碍，对业务员的成长起到保驾护航的作用。
任何一个公司要想以老带新的制度要坚持下去，就必须做到老业务员和新业务员一起拜访客户，一起处理销售中的所有问题。新人在开始工作的初期，必然是毛手毛脚的！如果我们没有抱着发展的眼光来看待问题，就会嫌新人碍手碍脚的。如果销售主管不能及时发现这个问题并加以纠正，时间一长，这些新人可能就会被老业务员甩在一边。老业务员又开始独立跑市场，忙的不亦乐乎，而新业务员只能呆在办公室无所事事。
多年来，笔者养成一个习惯，走访客户的卖场从不事先和客户打招呼。有一次，我叫上新业务员小钟一起走访客户的卖场。我先假装成一个普通的消费者，向现场的一线销售人员提出了自己的各种疑问，而一线的销售人员好多问题都无法回答。看到这种情况，我再表明自己是厂家的代表，并和一线的销售人员一起讨论卖场的陈列等问题。然后我们再一起拜访客户。根据实际情况，我提出客户需要抽时间把一线销售人员集中起来由我们的专业培训师进行产品知识的培训，客户非常的配合，马上开始交代下属安排时间。接下来我们的交谈非常的愉快。
小钟对我的这个习惯很不理解，认为没有先去拜访客户是不是有失礼貌？我反过来问小钟：“如果我们没有去卖场看实际情况，而是先去拜访客户，你认为我们应该从什么地方开始讨论呢？”小钟说：“可以先和他套一套近乎，认识他一下，把关系搞好嘛！”
为了让小钟认识到正确的销售方法，我没有简单的批评小钟，也没有教条的讲解，而是又抽出一个客户，让小钟第二天一早去拜访这个客户。第二天早上9点小钟就出发了，还没到11点小钟就回到办公室了。我赶紧问：“小钟，今天和客户都聊了些什么？”小钟说：“今天孙总很忙，我到她办公室坐了一会儿，她电话不断，我们只是寒暄了一下。她一边说实在不好意思一边说后天肯定不忙，叫我后天再去，。”“那你就过后天再过去。
到了后天，小钟又去拜访客户了，这一天直到下午三、四点钟才回来。我马上问：“小钟，今天情况如何？和孙总谈的如何？”小钟垂头丧气的说：“这个孙总实在是太过份了。今天我在她办公室外面等了好几个钟头。她说发现这段时间员工的情绪有点问题，和好几个员工谈了半天。为了表示抱歉，她中午请我吃了个商务套餐，我们只是简单的谈了几句。下午她女儿到公司来玩，我只好和她们在一起玩了一会儿，就回来了。”“这样吧。你明天和我一起去孙总的专卖店看看吧。”
第二天，我和小钟一起到孙总的专卖店。我把发现的几个问题都告诉了小钟，叫小钟再和孙总约时间见面。过了几天，小钟很高兴的向我汇报，孙总和他见面后谈了一个多钟头，而且还主动和他约时间下次要一起走访卖场。事后，小钟在给我的电子邮件中说终于明白了我的做法是正确的。
在带新人的过程中，我们要多一些耐心，允许新人尝试，给予他们充足的成长时间。
总之，要想生产合格业务员，一定要坚持做好几个步骤：一选对苗子，二是要进行完善的培训，三是调整好新老业务人员之间的利益关系，四是把握好每一个以老带新的细节，创造适合新人成长的公司氛围。
贵公司已经拥有生产合格业务员的能力了吗？
