爱华网对中层以上的，部门经理及副总级别的，会有重点的培训与发展。对这些人，我们还有个叫法为"不能够流失的人员"（"Can‘t Lose" people）。这些人以及他们的继任者，我们都是有很重点的发展计划给到他的。我们不是停留在纸面工作，而是要具体地跟踪他们有没有去做。
对于"不能够流失的人员"，发展计划里都包括哪些内容？
这个人在哪一个季度完成什么样的培训，要看怎样的书，要参加什么样的活动，在哪些场合要去讲话，都是非常具体的。过了一个季度，会把后一个季度的计划放上来，在他的发展计划里，是滚动式地保持四个季度的数据的。这些方面都有一些跟踪。
还有一个，更有针对性的跨部门培训，针对那些不能流失的人员，给他们三到六个月时间到另一个部门去培训。这个培训要定岗的，比如我去财务部，就让我做会计工作，或者其他具体职位，很具体深入地了解这个部门里的某个功能的工作，并且在整体上都有了解。
比如内审部的人有机会去到财务部，因为跟财务的关系很挂钩。还会去到营运部、采购部、物流部，因为这些是他经常要服务到的顾客，相关性很强。几个月的时间就泡在这些部门里，原先的工作就先断掉，我们会安排其他的人帮他。目的就是一个，让这些人才有一个更强的基础，可以往更高方面发展。这些都是与继任计划相关联的。
沃尔玛的继任计划怎么样的？
我们公司把继任者分成三种，一种是PN（promotable now），就是马上可以提升的。一种是P1（ promotable in one year），是一年以后才可以提升。还有P2（promotable in two years），就是两年后可以提升。
继任计划可以覆盖到我们很多的员工。我们在美国有"人员财富计划"，因为我们认为员工是财富。这个计划是针对比较高级别的，比如总裁，总裁的直接汇报人，及他们的继任人。美国公司都会定期跟中国方面开会，一个一个来讨论。比如他们问我，你的继任人是谁，你的继任人要多长时间继任你的位置，以及你对继任人有什么具体的发展计划。
在中国，我们有个PDP（people development program），就是人员发展计划，针对中层管理人员。因为中国这边发展非常快，这些人都可能是未来高级人员。这些人我们就用PDP方法跟踪他们的继任计划，我们每个月及每个季度都会跟部门来沟通。
我们的目标是告诉员工，如果你不培养出你的继任人的话，就会限制到你个人在组织中的发展。这个信息给到员工是非常重要的，因为这与他个人的发展和提升息息相关，他就会积极主动去培养人。
一切评估标准可衡量
沃尔玛绩效评估的特点是什么？
今年年初的时候，绩效评估方面做了比较大的改变。最大的改变，是令到绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。每一年做的时候，会为他下一年度的工作订立目标，之前只是评估他的工作表现。之前管理层和非管理层都是用一样的表来做的，现在是分开做。
而且目标管理方面，我们是放入更加具体的、可衡量的目标。可衡量是我们重要的一个改变，会有硬的指标。比如我们人力资源部有15项指标，放在平衡计分卡里。比如流失率、员工录用率、培训计划的完成情况、员工发展计划、继任人的发展计划的完成情况的百分比等等，有很多具体的数据。
沃尔玛对员工的表现还是有一些软性的指标，对这些怎么衡量？
比如我们要求员工有主人翁精神，就有一个很好的例子：我们有个店中店计划，比如一小时冲印服务，从上面部门经理，以及负责的副总、主管、员工都要为部门的销售、库存、利润等做贡献。通过店中店的情况，来评价你的表现。我们有很多奖励计划，都是与这些方面挂钩的。
我们让员工认识到，要自己负责，让每一位员工成为领导。假定你来管理这个部门，你会如何管理。我们有些这样的活动：假如你是总经理，你就跟总经理一天都在走楼面。通过这些活动告诉到员工，只有这样想问题，起点会比较高，对未来的发展会更好。很多员工会知道这里成长的空间很大，我们经常问员工："Are you ready？"，沃尔玛的职位永远Ready在那边的，你自己有没有准备好。这也会激励员工。
