人和自然的和谐发展 先留住人,再发展人和吸引人(二)



     对中层以上的,部门经理及副总级别的,会有重点的培训与发展。对这些人,我们还有个叫法为"不能够流失的人员"("Can‘t Lose" people)。这些人以及他们的继任者,我们都是有很重点的发展计划给到他的。我们不是停留在纸面工作,而是要具体地跟踪他们有没有去做。

对于"不能够流失的人员",发展计划里都包括哪些内容?

       这个人在哪一个季度完成什么样的培训,要看怎样的书,要参加什么样的活动,在哪些场合要去讲话,都是非常具体的。过了一个季度,会把后一个季度的计划放上来,在他的发展计划里,是滚动式地保持四个季度的数据的。这些方面都有一些跟踪。

       还有一个,更有针对性的跨部门培训,针对那些不能流失的人员,给他们三到六个月时间到另一个部门去培训。这个培训要定岗的,比如我去财务部,就让我做会计工作,或者其他具体职位,很具体深入地了解这个部门里的某个功能的工作,并且在整体上都有了解。

       比如内审部的人有机会去到财务部,因为跟财务的关系很挂钩。还会去到营运部、采购部、物流部,因为这些是他经常要服务到的顾客,相关性很强。几个月的时间就泡在这些部门里,原先的工作就先断掉,我们会安排其他的人帮他。目的就是一个,让这些人才有一个更强的基础,可以往更高方面发展。这些都是与继任计划相关联的。

沃尔玛的继任计划怎么样的?

       我们公司把继任者分成三种,一种是PN(promotable now),就是马上可以提升的。一种是P1( promotable in one year),是一年以后才可以提升。还有P2(promotable in two years),就是两年后可以提升。

       继任计划可以覆盖到我们很多的员工。我们在美国有"人员财富计划",因为我们认为员工是财富。这个计划是针对比较高级别的,比如总裁,总裁的直接汇报人,及他们的继任人。美国公司都会定期跟中国方面开会,一个一个来讨论。比如他们问我,你的继任人是谁,你的继任人要多长时间继任你的位置,以及你对继任人有什么具体的发展计划。

    在中国,我们有个PDP(people development program),就是人员发展计划,针对中层管理人员。因为中国这边发展非常快,这些人都可能是未来高级人员。这些人我们就用PDP方法跟踪他们的继任计划,我们每个月及每个季度都会跟部门来沟通。

       我们的目标是告诉员工,如果你不培养出你的继任人的话,就会限制到你个人在组织中的发展。这个信息给到员工是非常重要的,因为这与他个人的发展和提升息息相关,他就会积极主动去培养人。

一切评估标准可衡量

沃尔玛绩效评估的特点是什么?

       今年年初的时候,绩效评估方面做了比较大的改变。最大的改变,是令到绩效评估更加针对个人,而且更有目标性。每一年做的时候,会为他下一年度的工作订立目标,之前只是评估他的工作表现。之前管理层和非管理层都是用一样的表来做的,现在是分开做。

       而且目标管理方面,我们是放入更加具体的、可衡量的目标。可衡量是我们重要的一个改变,会有硬的指标。比如我们人力资源部有15项指标,放在平衡计分卡里。比如流失率、员工录用率、培训计划的完成情况、员工发展计划、继任人的发展计划的完成情况的百分比等等,有很多具体的数据。

 人和自然的和谐发展 先留住人,再发展人和吸引人(二)

       沃尔玛对员工的表现还是有一些软性的指标,对这些怎么衡量?

       比如我们要求员工有主人翁精神,就有一个很好的例子:我们有个店中店计划,比如一小时冲印服务,从上面部门经理,以及负责的副总、主管、员工都要为部门的销售、库存、利润等做贡献。通过店中店的情况,来评价你的表现。我们有很多奖励计划,都是与这些方面挂钩的。

       我们让员工认识到,要自己负责,让每一位员工成为领导。假定你来管理这个部门,你会如何管理。我们有些这样的活动:假如你是总经理,你就跟总经理一天都在走楼面。通过这些活动告诉到员工,只有这样想问题,起点会比较高,对未来的发展会更好。很多员工会知道这里成长的空间很大,我们经常问员工:"Are you ready?",沃尔玛的职位永远Ready在那边的,你自己有没有准备好。这也会激励员工。

  

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