爱华网在升迁上是什么标准？
相对来说比较注重团队方面的。一个是团队配合技能，一个是对零售业的热爱。讲究态度和团队合作，还有他的潜力。还有一个很重要的，就是对文化的认可。
很多升迁我们都是围绕PDP展开的，在设定继任人时就要看，要看他是否升到这个职位就到顶了，不能再升了。沃尔玛比较重视这个人到了这个职位后，以后的潜力会怎么样，会想得比较远。就像我面试一个人，我想让他做人力资源经理，但是面试时我就在观察，这个人在两年后能不能升职。
视员工为合作伙伴
平时管理层通过哪些渠道与员工沟通？
普通的就不多说。
我们有一个现场指导。我们创始人也说过，我们的工作不是坐在办公室里来完成的，是需要走到现场去跟员工沟通的，无论在总部还是商场，都要求管理层做现场指导。直接走到员工的工作区域里面去，直接给到他一些工作指导。如果是好的，要拍拍他的肩膀，大声地去表扬他，如果有不好的地方，把他拉到边上说一下。
我们有很多相关会议是针对员工的，包括部门例会和公司例会。我们每个月都会把员工集中在一起分享一些包括财务方面的数据，对外都是保密的，对内会分享，我们推崇的是员工是合作伙伴，有些信息，我们都会在那些会议上去宣布。
我们有一个Grass Roots Survey，叫草根调查。这是通过外面一家管理公司帮我们做调查，所有都是匿名的，员工做完也是直接寄到那家管理公司，对公司、对上司、工作环境、福利，都有比较全面的调查。
这些可以帮助我们了解，员工心里在想什么，他们最关注的问题是什么，有哪些东西是我们可以解决的，有哪些可能很难解决。针对结果，会有相应的行动计划做出来。在第二年再做这个草根调查的时候，我们会对上一年度的工作跟进。
沟通方面还有蛮重要的就是门户开放。员工如果有问题可以直接跟上一层沟通。如果上司是他的矛盾所在，他可以跨越更高级别来做沟通，或者他可以来到人力资源部，我们专门有个员工关系部门。他甚至可以找到总裁。而且我们的政策会标明，所有员工不可以打击报复。每个人都会给到答复。
门户开放有时是无效的。但是最起码，我们通过门户开放发现一些基层问题，然后通过调查进行改进。我觉得不断有员工在用这个门户开放，就证明这个东西是有用的。如果每个人试过后没用的话，他不会再来用的。
沃尔玛对员工关注很细致，是不是不怎么淘汰？
淘汰得不算多。每个人来到沃尔玛公司，都会感觉不一样，这个不一样就是对人不一样，主要是在工作的安全感方面。不会今天老板突然跟你说你被解聘了。我们公司绝对不会有这种突然的情况发生。
尊重个人是公司的三大基本信仰之一，尊重个人不仅仅是肯定员工所做出的成绩，当员工的工作表现与岗位要求存在一定差距时，领导要及时指出员工的缺点及错误并给予相应的指导。我们要求，在解聘员工之前，要给他相应的指导，包括口头指导或者书面指导。在决定日，有最高一层的指导，如果决定日还不行就要走人了。
什么行为是公司绝不能容忍的？
一个是造成公司非常大的损失的。二是不诚实行为，比如拿回扣、跟供应商吃饭等等。还有就是你藏匿货品，把折价商品藏起来，到下班的时候自己去买单。员工最清楚哪些货品是超值的。如果每个员工都把超值货品买走的话，顾客买什么？所以我们会考虑是不是影响到了消费者利益，这些方面公司处理是非常严肃的。即使表现好，如果出现不诚实行为，一样马上解聘。
如果业绩表现（不够好的），沃尔玛做得更多的是：我给你培训。而且沃尔玛的机构比较大，开店也比较多，我们会有比较多的空缺。让员工有机会去试试其他的岗位，适不适合你。
例如，昆明招了一个采购经理，后来发现他有一定差距，每天加班到12点才完成工作，他的主管觉得他在采购经理这个职位上是有难度的。如果在其他公司肯定可以解聘，因为还在试用期。公司就没有说不要他，跟他商量，给他降一个级别，做采购助理，这样让他把基础的工作做扎实以后，再看能不能升。这是一家公司对员工的责任和关心，没有轻易去放弃员工。
