人和自然的和谐发展 先留住人,再发展人和吸引人(三)



在升迁上是什么标准?

       相对来说比较注重团队方面的。一个是团队配合技能,一个是对零售业的热爱。讲究态度和团队合作,还有他的潜力。还有一个很重要的,就是对文化的认可。

       很多升迁我们都是围绕PDP展开的,在设定继任人时就要看,要看他是否升到这个职位就到顶了,不能再升了。沃尔玛比较重视这个人到了这个职位后,以后的潜力会怎么样,会想得比较远。就像我面试一个人,我想让他做人力资源经理,但是面试时我就在观察,这个人在两年后能不能升职。

视员工为合作伙伴

平时管理层通过哪些渠道与员工沟通?

       普通的就不多说。

       我们有一个现场指导。我们创始人也说过,我们的工作不是坐在办公室里来完成的,是需要走到现场去跟员工沟通的,无论在总部还是商场,都要求管理层做现场指导。直接走到员工的工作区域里面去,直接给到他一些工作指导。如果是好的,要拍拍他的肩膀,大声地去表扬他,如果有不好的地方,把他拉到边上说一下。

       我们有很多相关会议是针对员工的,包括部门例会和公司例会。我们每个月都会把员工集中在一起分享一些包括财务方面的数据,对外都是保密的,对内会分享,我们推崇的是员工是合作伙伴,有些信息,我们都会在那些会议上去宣布。

       我们有一个Grass Roots Survey,叫草根调查。这是通过外面一家管理公司帮我们做调查,所有都是匿名的,员工做完也是直接寄到那家管理公司,对公司、对上司、工作环境、福利,都有比较全面的调查。

       这些可以帮助我们了解,员工心里在想什么,他们最关注的问题是什么,有哪些东西是我们可以解决的,有哪些可能很难解决。针对结果,会有相应的行动计划做出来。在第二年再做这个草根调查的时候,我们会对上一年度的工作跟进。

       沟通方面还有蛮重要的就是门户开放。员工如果有问题可以直接跟上一层沟通。如果上司是他的矛盾所在,他可以跨越更高级别来做沟通,或者他可以来到人力资源部,我们专门有个员工关系部门。他甚至可以找到总裁。而且我们的政策会标明,所有员工不可以打击报复。每个人都会给到答复。

门户开放有时是无效的。但是最起码,我们通过门户开放发现一些基层问题,然后通过调查进行改进。我觉得不断有员工在用这个门户开放,就证明这个东西是有用的。如果每个人试过后没用的话,他不会再来用的。

沃尔玛对员工关注很细致,是不是不怎么淘汰?

       淘汰得不算多。每个人来到沃尔玛公司,都会感觉不一样,这个不一样就是对人不一样,主要是在工作的安全感方面。不会今天老板突然跟你说你被解聘了。我们公司绝对不会有这种突然的情况发生。

       尊重个人是公司的三大基本信仰之一,尊重个人不仅仅是肯定员工所做出的成绩,当员工的工作表现与岗位要求存在一定差距时,领导要及时指出员工的缺点及错误并给予相应的指导。我们要求,在解聘员工之前,要给他相应的指导,包括口头指导或者书面指导。在决定日,有最高一层的指导,如果决定日还不行就要走人了。

       什么行为是公司绝不能容忍的?

       一个是造成公司非常大的损失的。二是不诚实行为,比如拿回扣、跟供应商吃饭等等。还有就是你藏匿货品,把折价商品藏起来,到下班的时候自己去买单。员工最清楚哪些货品是超值的。如果每个员工都把超值货品买走的话,顾客买什么?所以我们会考虑是不是影响到了消费者利益,这些方面公司处理是非常严肃的。即使表现好,如果出现不诚实行为,一样马上解聘。

       如果业绩表现(不够好的),沃尔玛做得更多的是:我给你培训。而且沃尔玛的机构比较大,开店也比较多,我们会有比较多的空缺。让员工有机会去试试其他的岗位,适不适合你。

       例如,昆明招了一个采购经理,后来发现他有一定差距,每天加班到12点才完成工作,他的主管觉得他在采购经理这个职位上是有难度的。如果在其他公司肯定可以解聘,因为还在试用期。公司就没有说不要他,跟他商量,给他降一个级别,做采购助理,这样让他把基础的工作做扎实以后,再看能不能升。这是一家公司对员工的责任和关心,没有轻易去放弃员工。

  

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