爱华网在给企业做薪酬管理诊断过程中，我们发现很多企业的人力资源管理人员对薪酬管理的认识尚处在比较浅的阶段：有的是发现了薪酬管理问题，却不知道从何着手解决；而有的甚至在企业出现了薪酬管理问题的时候也浑然不知。
笔者希望通过本文，为企业人力资源管理者提供一个发现薪酬管理问题，界定薪酬问题本质的分析工具——薪酬管理问题的因果分析地图。
“薪酬管理问题的因果分析地图”是利用因果分析的方法，从大家都能够看到的基本管理问题（表象问题）入手分析，逐步推导，最终找到薪酬管理机制中存在的核心问题（本质问题）的系统薪酬管理诊断分析工具。本文就按照“地图”中“问题表现——原因分析——解决方案”的层次关系展开。
一、问题表现——薪酬管理机制的“温度计”许多企业人力资源管理人员之所以没有迅速觉察薪酬机制中存在的问题，首先是因为其对企业普遍存在的问题熟视无睹，没有将其与薪酬管理建立关联想象。
一般企业薪酬管理机制出现问题后，会有三个表现（如图所示）：
1、员工积极性降低。具体表现为员工抱怨增多、消极应付工作，最终导致了公司整体运作效率的降低。
2、员工离职率增加。员工产生了对薪酬的不满后，表现积极的可能会提出加薪、改善薪酬分配机制等要求，但如果其对薪酬改善的预期消失后，一旦有机会就会提出离职，尤其是市场需求旺盛的核心岗位，离职的几率就会大大增加。
3、人工成本增加而员工积极性、离职率未改善。人工成本增加与员工积极性降低、离职率增加似乎矛盾，但由于薪酬分配的各种问题，企业很容易出现人工成本不断增加，而员工积极性和离职率都恶化的现象。
如果企业发现了以上问题，就需要反思：我们的企业在薪酬管理机制中出现问题了吗？
二、原因分析——薪酬管理机制的“全身体检”
当你发现了企业存在以上问题，就需要展开对薪酬管理机制的分析了。展开分析之前，首先需要搞清楚薪酬管理机制问题的“基本病理”。
薪酬管理机制的问题就是员工的薪酬满意度和薪酬的激励性问题。管理学家认为，薪酬支付如果合理，员工就会消除不满，却不会带来激励。而只有让薪酬动起来，让薪酬在动态中成为对个人的努力的认可，才能够带来激励。所以，薪酬的满意问题和激励问题是有区别的。
再进一步分析，导致公司薪酬满意度和激励性不足，就归结到薪酬管理的三个公平性问题：
1、外部公平性。薪酬的外部公平感来自于个人与企业外部人员的薪酬比较。在一个信息公开化的社会里，员工很容易获得同行业、同等水平人员的工资状况，如果与外界比，个人目前的工资水平较高，则不会产生不满，如果比较低，则会产生不满足感。
2、内部公平性。薪酬的内部公平感是来自于内部员工的相互比较。员工之间的相互比较主要是岗位价值、个人能力与薪酬对等关系的比较，如果员工认为自己的岗位价值、个人能力与薪酬不对等，与其他员工的薪酬差距不合理，则会产生不满足感。
3、个人公平性。薪酬的个人公平感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较。如果员工努力程度增加，而薪酬没有相应增加，则说明薪酬不具有激励性，那么员工的积极性也肯定会受影响。
三、解决方案——“系统检查”，为薪酬管理机制“开药方”对企业薪酬的三个公平性问题进一步分析，就会找到薪酬管理机制中问题的本质，这就需要人力资源管理人员对照检查以下七个方面的问题，并开出相应的药方：
1、检查：企业最近有没有做过外部薪酬调查，并根据调查结果适时地调整企业的薪酬水平？
薪酬调查，是确定公司基本薪酬策略的参照依据，对于建立具有外部公平性的薪酬体系，具有非常重要的作用。企业应该定期对周边地区、相似行业、竞争对手进行薪酬调查，确定本企业在市场薪酬水平中的位置，根据公司的薪酬政策定位进行相应的调整。
2、检查：企业有没有做过系统的岗位价值评估？对新增岗位有没有通过岗位评估，来确定其岗位工资水平？
岗位价值是通过岗位评估确定的，反映的是各岗位所承担的责任、对企业贡献的大小，是决定岗位工资高低的标准。当然，岗位工资会受市场因素的影响，但这种影响只能是岗位工资围绕岗位价值标准上下波动，而不会背离。所以，岗位价值就是确定岗位工资的标杆，而岗位评估就是确定这一标杆的科学手段，也是实现薪酬内部公平的基本手段。
3、检查：企业有没有建立科学的能力评估模型和方法？有没有根据任职者的能力确定其工资？有没有根据能力的增长而调整其工资？
通过岗位评估确定岗位的薪酬水平后，还要根据任职人的学历高低、能力大小、经验多寡对任职人的具体薪酬进行二次归位，“同岗未必同酬”，而是根据个人的能力确定其薪酬回报水平。任职资格评估是实现薪酬内部公平和个人公平的重要手段。
4、检查：企业有没有根据岗位的特征，设计其岗位薪酬结构？各岗位的薪酬结构还有什么不合理的地方？
不同序列的人员其工作有其不同特征，就要求在工资结构设置中：需要增强岗位稳定的，设置较高的基本工资；需要增加岗位动态性的，设置较高的变动工资；需要牵引员工实现特点目的，就设置相应的定向工资。不同的岗位序列，都需要综合考虑薪酬结构的设置问题。薪酬结构的设计是增强薪酬激励性、实现薪酬个人公平的重要手段。
5、检查：企业薪酬与考核是不是两条平行线？薪酬与考核挂钩的力度、方式合理吗？
薪酬如果不能与业绩挂钩，那么薪酬就是静态的薪酬，静态的薪酬是不具有激励性的。薪酬只有“动”起来，才具有充分的激励作用。薪酬与考核对接，让薪酬发放直接和个人的业绩挂钩，动态变化，体现个人努力对薪酬的即时影响；构建业绩、能力导向的薪酬调整机制，让薪酬的调整有说服力、有牵引力，体现个人努力对薪酬调整的影响。薪酬与考核对接是增强薪酬的个人公平性、内部公平性的重要手段。
6、检查：企业有没有设计合理的薪酬增长机制？员工对薪酬增长机制的认可程度如何？
合理的薪酬调整通道是指，企业引入宽带薪酬的设计思路，为员工（尤其是技术人员、业务人员）设计宽广的薪酬提升通道；员工可通过能力的提升，业绩的增长自动实现调薪，满足员工通过自己努力获得薪酬增长的需求，从而大大提高薪酬的激励作用。
7、检查：企业有没有建立薪酬总量增减与企业效益的联动机制？有没有对人工成本的增长引起高度重视？是不是仅仅通过不涨工资来控制总成本？
企业的人工成本不断增加，而薪酬的激励作用不明显，除了上述原因之外，还因为企业没有薪酬总额控制的手段。让公司员工的工资与公司的业绩挂钩，既实现企业人工成本的有效控制，又能提高全体员工的积极性，引导其为公司目标达成加倍努力。
薪酬的问题不是单纯从薪酬本身着手就可以解决的，实际上，以上检查的七个问题就是薪酬体系构建过程中需要重点考虑的七项重要工作，这七个方面将岗位价值、能力价值、业绩价值和薪酬总量控制与结构调整进行系统的整合，如果以上的七项重要工作都能做到位，企业就会构建起“具有外部竞争力，体现岗位价值，与任职资格、公司业绩、个人绩效挂钩的动态科学薪酬管理体系”。
