爱华网西方世界在比喻恩威并济的管理方式时，经常使用「胡萝卜与棍棒」的意象来传达。如果说到美国奇异(GE)前任执行长杰克·威尔许(Jack Welch)的管理风格，这位曾被誉为「全美最严厉老板」的杰出经理人，或许会被想象成拿着「棍子」、鞭策员工的时候居多。
然而，威尔许其实有着一套独特的胡萝卜哲学，而且在他闻名的「4E+lP」领导学当中，激励正是要件之一，甚至可说是最重要的条件。他认为，懂得激励的经理人，将会引导出人们最好的一面，为员工注入信心，鼓舞他们持续地迎向挑战。
◎激励的力量
任职于奇异时，威尔许时常要对股东、华尔街分析师、主管及员工发言；卸下执行长职务之后，威尔许则是在世界各地发表演说，但是许多人应该都从他的自传中得知，他自小就有口吃的毛病。
这个很容易就让一个小孩因为遭人讪笑而失去自信的毛病，却被威尔许母亲的一句话，便轻易地化解了。母亲告诉威尔许：「那是因为你太聪明了，舌头跟不上你大脑思考的速度。」
威尔许自小热爱运动，等到他多年后回顾年少时参与球队的照片时，赫然发现自己常常是当中个头最娇小的孩子，但在此之前，他从来没察觉到这一点，因为母亲总是赋予他坚强的信心，让他相信自己可以成就任何事。
威尔许是如何克服自己的恐惧与障碍的?答案是来自母亲的鼓励。他说：「母亲给予我的礼物中，最珍贵的一件，或许是我的自信心。」而自信心，往后也成为威尔许在每一个与他共事的经理人身上，最希望能够找到与建立的一项特质。他认为：信心能够带给你勇气，并且扩大你的触角；它让你扛起更大的风险，帮助你达到超乎想象的成就。帮助人们建立自信，是领导能力的一大重点，你必须提供足够的机会与挑战，让人们超越自己的极限一一同时，以各种可能的方式，奖励他们的每一项成果。
◎建立价值：营造坦诚的工作环境
在《致胜》(Winning)一书中，威尔许开宗明义便谈到组织「使命与价值」的重要性。他曾经用3年的时间和五千多名员工，共同研拟出奇异的价值观，而且还将之印成名片大小的亮面卡片。不过，威尔许认为，光是揭示价值观还不够，还必须建立起信赏必罚的原则。换言之，符合价值的员工，公司务必奖励；与价值不符的人，就要受惩罚、甚至走路。在一次对奇异主管的发言中，威尔许说道：「看看你们的周围：这里此去年少了5名成员，一个因为特立独行而被开除，另外4位则是因为(缺乏)价值观被解雇。」
这些价值观包括：坚持追求卓越，绝不姑息官僚作风；展现无界限的行事作风；寻求并采纳最佳概念(无论来源为何)；建立一个清晰、明确、顾客导向的愿景，并且持续为愿景的执行注入动力；以及营造一个能拓展员工潜能、活泼、不拘形式且彼此信任的环境；奖励进步并赞扬成果等等。
威尔许对于官僚体制深恶痛绝，因此极力主张组织应该简化层级，并且增加透明度；要做到这一点，则有赖营造出「坦诚」氛围。而当组织是透明的，所有工作进展会更迅速，员工也会了解自己的位置。
威尔许认为，坦诚能创造出开放的组织气氛，让每个人都了解的自己所属团队及其它团队，为何进行某项工作，进而营造出每个人能同在一条船上的感觉。至于如何营造坦诚的文化，威尔许建议高阶主管以身作则，在每一个领域里的每一个层面，均展现出坦诚的态度。唯有当公司重视、奖励坦诚，并且让展现出坦诚的员工成为楷模，员工才能往同一个方向迈进。
坦诚所能产生的效应惊人，不但能激励组织成员展开对话，还能因此加快组织流程，让大家迅速进行讨论、扩充并改进各种构想，进而采取行动。更重要的是，开诚布公可以少掉无意义的官样文章，鼓励员工说真话，直抵问题核心。
◎鼓励学习：用教育训练奖励好表现
威尔许不但是学习型组织的信仰者，更是不遗余力的推动者。当他因为将「在市场上不是第一或第二」的事业整顿、出售或关闭而备受争议时，却依然斥资翻修奇异的「克罗顿维尔」(Crotonville)管理发展中心。
或许是深知优秀人才对于自我成长与学习的渴望，威尔许认为，鼓舞和留住好人才的另一个重要方法，就是教育训练。而且无论是透过哪种方式，教育训练务必要让人觉得是为了奖励员工的好表现，而不是服务年资的酬庸。
克罗顿威尔所提供的，正是包括为最具潜力的主管提供高阶主管发展课程(EDC)、中阶主管的企业管理课程(BMC)，以及为后起之秀设计的管理发展课程(MDC)。从1984年起，威尔许便全程参与这三大高阶主管课程，有时候在上课前，还会先寄发一份手稿，针对不同的课程，提出不同的探讨主题。
在威尔许的主导下，克罗顿维尔日渐变成一个开放的讨论环境，员工可相互激发构想、散播最新观念，他自己则是可以透过这个沟通管道，让信息穿透层层的组织架构，直接传达给主管。1980年代末，每次参加克罗顿维尔的训练课程时，威尔许经常有个疑惑：为什么主管所提出的问题，都不先问过自己的上司呢?原来是，他们不敢。在他看来，这根本不被允许，因为他认为：「有想法的人就是英雄。」
威尔许认为，主管很少会想到部属有没有把话讲出来或受到尊重，因而在许多组织里，绝大多数人都是沉默的。有鉴于此，为鼓励奇异人勇于发声，威尔许便在全球各地的营运据点推动「合力促进」(Work-Out)项目，鼓励员工与主管一同找出更好的做事方法，并且合力消除妨碍工作的官僚作风和障碍。
这项活动是仿照新英格兰地区的传统市民大会，每次为期两、三天，与会成员30～100名不等，还包括一位从外面请来的引导员。主管会在一开始到场说明举办「合力促进」的用意，并承诺两件事：对于会议中所提出的建议，75％要立即答复是或否，其余25％则要在30天内处理。接着，主管离场，把场子交给员工自由讨论，直到会议结束，再回来兑现承诺。
推动合力促进计划之后，「主管无所不知的文化，消失得无影无踪，」威尔许这样说道。
◎差异化管理：棍棒与胡萝卜双管齐下威尔许坦言，他的价值观中，真正引人不快的，就是差异化管理：即将员工按照绩效优劣，区分为顶尖的20％、中等的70％和垫底的10％，并且据以判定公司投入资源的多寡。所谓投资的多寡，指的是组织的红利、认股选择权、赞美、爱、训练及其它各式各样奖励，都要给表现最顶尖的员工，让他们的荷包和心灵都充实饱满。
至于中等员工，则要鼓励他们积极参与，保持高昂士气，因为这群人是组织的中坚。威尔许认为，要管理这群人，关键在于训练、正面回馈和精心设定目标。如果有人的发展前景看好，就应该在各项业务和职能间轮调，接受磨练，增进知识和经验，并且考验他们的领导力。
针对垫底的10％，威尔许展现了他不假辞色的严厉作风：「非走不可。」
尽管这种将员工强迫排名的作法备受争议，但威尔许却笃信这套「绩效优劣决定奖酬多寡」的管理哲学。他认为，一视同仁的奖励制度，只会让表现优异者忿忿不平，甚至打击他们的工作士气。因此，差异化管理会以奖励作为后盾：加薪、授予股票选择权或晋升。顶尖员工的调薪幅度必须是中等员工的2～3倍；中间员工的调薪幅度必须足以表彰他们的贡献；至于垫底的员工，则不该受到任何奖励。同样地，优等生能够拿到最高额度的认股权，中等员工则约有60～70％的人能得到认股权。
威尔许认为，差异化管理只要搭配公正坦诚的绩效考核制度，就能营造一个公平的环境。然而，奇异的员工也都知道，威尔许非常擅长于棍棒与胡萝卜双管齐下，当他给你奖金或股票选择权时，他也会让你知道他想在来年看到什么。
◎真诚奖励：精神与物质兼重
关于金钱能否激励员工这个问题，威尔许谈过一个令他难忘的小故事。某次会议中，几位高阶主管在讨论如何奖励该年度表现杰出的科学家时，某位副董事长说：「这些人要的不是钱，他们要的是表扬。」
听到这话，威尔许的反应是：「他一定忘了自己是怎么爬上来的!」威尔许认为，人若是表现出色，当然希望获得表扬。但是，少了钱，奖励的效果难免大打折扣。不过，这并不表示威尔许只重视金钱报酬，而忽略其它形式的表扬或肯定。
他曾说：「我要为经理人提供一个小秘诀，就是踏出奔向目标的每一步时，别忘了跟团队一起庆祝工作进展，表扬又接近目标一步的成就。……借着真诚的奖励与庆祝，领导者会创造出激励人心的气氛，进而让公司获利。」
例如，当他还在奇异的塑料实验室担任小主管时，每当他和团队成员谈成一笔500美元的订单，就会去喝啤酒庆祝。他们不但将每个500美元的客户名字贴在墙上，标明是「500美元俱乐部」，还决定只要在俱乐部新增10个名字，就要再次庆祝。最终，塑料事业以惊人速度成长，规模达到2600万美元，而威尔许也在32岁之龄，晋升为奇异最年轻的事业总经理。
虽然有很多人认为威尔许是把员工当成非榨干不可的柠檬，但其实应该说，威尔许非常善于透过激励的手段，激发人们采取行动、达成目标。
他经常透过亲手写的短笺，奖励员工的好表现，或是提醒他们有待改进之处；而透过终年不断的主管会议与训练课程，他至少叫得出1000名主管的名字，也知道他们的职责。试想，这对员工是何其惊人的强化力量!收到威尔许亲笔写的短笺、被威尔许认得，确实能让人们觉得自己很重要。
在批评者眼中，威尔许掌管的奇异，是缺乏人性的工作环境，但他自己则认为，他想要将公司打造成一个「讲究实际，却又温暖人心」的地方。诚如威尔许所言：「对于愿意加入竞争的人而言，奇异会是全世界最理想的工作场所。我们有最好的训练和发展资源，以及一个允诺提供人们机会和专业成长的绝佳环境。」
威尔许认为，帮助人们建立自信，是领导能力的一大重点，你必须提供足够的机会与挑战，让人们超越自己的极限——同时，以各种可能的方式，奖励他们的每一项成果。
