杰克威尔 奇异前CEO杰克•威尔许的激励学



西方世界在比喻恩威并济的管理方式时,经常使用「胡萝卜与棍棒」的意象来传达。如果说到美国奇异(GE)前任执行长杰克·威尔许(Jack Welch)的管理风格,这位曾被誉为「全美最严厉老板」的杰出经理人,或许会被想象成拿着「棍子」、鞭策员工的时候居多。

 

然而,威尔许其实有着一套独特的胡萝卜哲学,而且在他闻名的「4E+lP」领导学当中,激励正是要件之一,甚至可说是最重要的条件。他认为,懂得激励的经理人,将会引导出人们最好的一面,为员工注入信心,鼓舞他们持续地迎向挑战。

 

◎激励的力量

任职于奇异时,威尔许时常要对股东、华尔街分析师、主管及员工发言;卸下执行长职务之后,威尔许则是在世界各地发表演说,但是许多人应该都从他的自传中得知,他自小就有口吃的毛病。

 

这个很容易就让一个小孩因为遭人讪笑而失去自信的毛病,却被威尔许母亲的一句话,便轻易地化解了。母亲告诉威尔许:「那是因为你太聪明了,舌头跟不上你大脑思考的速度。」

威尔许自小热爱运动,等到他多年后回顾年少时参与球队的照片时,赫然发现自己常常是当中个头最娇小的孩子,但在此之前,他从来没察觉到这一点,因为母亲总是赋予他坚强的信心,让他相信自己可以成就任何事。

 

威尔许是如何克服自己的恐惧与障碍的?答案是来自母亲的鼓励。他说:「母亲给予我的礼物中,最珍贵的一件,或许是我的自信心。」而自信心,往后也成为威尔许在每一个与他共事的经理人身上,最希望能够找到与建立的一项特质。他认为:信心能够带给你勇气,并且扩大你的触角;它让你扛起更大的风险,帮助你达到超乎想象的成就。帮助人们建立自信,是领导能力的一大重点,你必须提供足够的机会与挑战,让人们超越自己的极限一一同时,以各种可能的方式,奖励他们的每一项成果。

 

◎建立价值:营造坦诚的工作环境

在《致胜》(Winning)一书中,威尔许开宗明义便谈到组织「使命与价值」的重要性。他曾经用3年的时间和五千多名员工,共同研拟出奇异的价值观,而且还将之印成名片大小的亮面卡片。不过,威尔许认为,光是揭示价值观还不够,还必须建立起信赏必罚的原则。换言之,符合价值的员工,公司务必奖励;与价值不符的人,就要受惩罚、甚至走路。在一次对奇异主管的发言中,威尔许说道:「看看你们的周围:这里此去年少了5名成员,一个因为特立独行而被开除,另外4位则是因为(缺乏)价值观被解雇。」

 

这些价值观包括:坚持追求卓越,绝不姑息官僚作风;展现无界限的行事作风;寻求并采纳最佳概念(无论来源为何);建立一个清晰、明确、顾客导向的愿景,并且持续为愿景的执行注入动力;以及营造一个能拓展员工潜能、活泼、不拘形式且彼此信任的环境;奖励进步并赞扬成果等等。

 

威尔许对于官僚体制深恶痛绝,因此极力主张组织应该简化层级,并且增加透明度;要做到这一点,则有赖营造出「坦诚」氛围。而当组织是透明的,所有工作进展会更迅速,员工也会了解自己的位置。

 

威尔许认为,坦诚能创造出开放的组织气氛,让每个人都了解的自己所属团队及其它团队,为何进行某项工作,进而营造出每个人能同在一条船上的感觉。至于如何营造坦诚的文化,威尔许建议高阶主管以身作则,在每一个领域里的每一个层面,均展现出坦诚的态度。唯有当公司重视、奖励坦诚,并且让展现出坦诚的员工成为楷模,员工才能往同一个方向迈进。

坦诚所能产生的效应惊人,不但能激励组织成员展开对话,还能因此加快组织流程,让大家迅速进行讨论、扩充并改进各种构想,进而采取行动。更重要的是,开诚布公可以少掉无意义的官样文章,鼓励员工说真话,直抵问题核心。

 

◎鼓励学习:用教育训练奖励好表现

威尔许不但是学习型组织的信仰者,更是不遗余力的推动者。当他因为将「在市场上不是第一或第二」的事业整顿、出售或关闭而备受争议时,却依然斥资翻修奇异的「克罗顿维尔」(Crotonville)管理发展中心。

 

或许是深知优秀人才对于自我成长与学习的渴望,威尔许认为,鼓舞和留住好人才的另一个重要方法,就是教育训练。而且无论是透过哪种方式,教育训练务必要让人觉得是为了奖励员工的好表现,而不是服务年资的酬庸。

 

克罗顿威尔所提供的,正是包括为最具潜力的主管提供高阶主管发展课程(EDC)、中阶主管的企业管理课程(BMC),以及为后起之秀设计的管理发展课程(MDC)。从1984年起,威尔许便全程参与这三大高阶主管课程,有时候在上课前,还会先寄发一份手稿,针对不同的课程,提出不同的探讨主题。

 

在威尔许的主导下,克罗顿维尔日渐变成一个开放的讨论环境,员工可相互激发构想、散播最新观念,他自己则是可以透过这个沟通管道,让信息穿透层层的组织架构,直接传达给主管。1980年代末,每次参加克罗顿维尔的训练课程时,威尔许经常有个疑惑:为什么主管所提出的问题,都不先问过自己的上司呢?原来是,他们不敢。在他看来,这根本不被允许,因为他认为:「有想法的人就是英雄。」

 

威尔许认为,主管很少会想到部属有没有把话讲出来或受到尊重,因而在许多组织里,绝大多数人都是沉默的。有鉴于此,为鼓励奇异人勇于发声,威尔许便在全球各地的营运据点推动「合力促进」(Work-Out)项目,鼓励员工与主管一同找出更好的做事方法,并且合力消除妨碍工作的官僚作风和障碍。

 

这项活动是仿照新英格兰地区的传统市民大会,每次为期两、三天,与会成员30~100名不等,还包括一位从外面请来的引导员。主管会在一开始到场说明举办「合力促进」的用意,并承诺两件事:对于会议中所提出的建议,75%要立即答复是或否,其余25%则要在30天内处理。接着,主管离场,把场子交给员工自由讨论,直到会议结束,再回来兑现承诺。

推动合力促进计划之后,「主管无所不知的文化,消失得无影无踪,」威尔许这样说道。

◎差异化管理:棍棒与胡萝卜双管齐下

威尔许坦言,他的价值观中,真正引人不快的,就是差异化管理:即将员工按照绩效优劣,区分为顶尖的20%、中等的70%和垫底的10%,并且据以判定公司投入资源的多寡。所谓投资的多寡,指的是组织的红利、认股选择权、赞美、爱、训练及其它各式各样奖励,都要给表现最顶尖的员工,让他们的荷包和心灵都充实饱满。

 

至于中等员工,则要鼓励他们积极参与,保持高昂士气,因为这群人是组织的中坚。威尔许认为,要管理这群人,关键在于训练、正面回馈和精心设定目标。如果有人的发展前景看好,就应该在各项业务和职能间轮调,接受磨练,增进知识和经验,并且考验他们的领导力。

针对垫底的10%,威尔许展现了他不假辞色的严厉作风:「非走不可。」

 

尽管这种将员工强迫排名的作法备受争议,但威尔许却笃信这套「绩效优劣决定奖酬多寡」的管理哲学。他认为,一视同仁的奖励制度,只会让表现优异者忿忿不平,甚至打击他们的工作士气。因此,差异化管理会以奖励作为后盾:加薪、授予股票选择权或晋升。顶尖员工的调薪幅度必须是中等员工的2~3倍;中间员工的调薪幅度必须足以表彰他们的贡献;至于垫底的员工,则不该受到任何奖励。同样地,优等生能够拿到最高额度的认股权,中等员工则约有60~70%的人能得到认股权。

 

威尔许认为,差异化管理只要搭配公正坦诚的绩效考核制度,就能营造一个公平的环境。然而,奇异的员工也都知道,威尔许非常擅长于棍棒与胡萝卜双管齐下,当他给你奖金或股票选择权时,他也会让你知道他想在来年看到什么。

 

◎真诚奖励:精神与物质兼重

关于金钱能否激励员工这个问题,威尔许谈过一个令他难忘的小故事。某次会议中,几位高阶主管在讨论如何奖励该年度表现杰出的科学家时,某位副董事长说:「这些人要的不是钱,他们要的是表扬。」

 

听到这话,威尔许的反应是:「他一定忘了自己是怎么爬上来的!」威尔许认为,人若是表现出色,当然希望获得表扬。但是,少了钱,奖励的效果难免大打折扣。不过,这并不表示威尔许只重视金钱报酬,而忽略其它形式的表扬或肯定。

 

他曾说:「我要为经理人提供一个小秘诀,就是踏出奔向目标的每一步时,别忘了跟团队一起庆祝工作进展,表扬又接近目标一步的成就。……借着真诚的奖励与庆祝,领导者会创造出激励人心的气氛,进而让公司获利。」

 

例如,当他还在奇异的塑料实验室担任小主管时,每当他和团队成员谈成一笔500美元的订单,就会去喝啤酒庆祝。他们不但将每个500美元的客户名字贴在墙上,标明是「500美元俱乐部」,还决定只要在俱乐部新增10个名字,就要再次庆祝。最终,塑料事业以惊人速度成长,规模达到2600万美元,而威尔许也在32岁之龄,晋升为奇异最年轻的事业总经理。

虽然有很多人认为威尔许是把员工当成非榨干不可的柠檬,但其实应该说,威尔许非常善于透过激励的手段,激发人们采取行动、达成目标。

 杰克威尔 奇异前CEO杰克•威尔许的激励学

 

他经常透过亲手写的短笺,奖励员工的好表现,或是提醒他们有待改进之处;而透过终年不断的主管会议与训练课程,他至少叫得出1000名主管的名字,也知道他们的职责。试想,这对员工是何其惊人的强化力量!收到威尔许亲笔写的短笺、被威尔许认得,确实能让人们觉得自己很重要。

 

在批评者眼中,威尔许掌管的奇异,是缺乏人性的工作环境,但他自己则认为,他想要将公司打造成一个「讲究实际,却又温暖人心」的地方。诚如威尔许所言:「对于愿意加入竞争的人而言,奇异会是全世界最理想的工作场所。我们有最好的训练和发展资源,以及一个允诺提供人们机会和专业成长的绝佳环境。」

 

威尔许认为,帮助人们建立自信,是领导能力的一大重点,你必须提供足够的机会与挑战,让人们超越自己的极限——同时,以各种可能的方式,奖励他们的每一项成果。

   

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