爱华网一、 业绩评价的原则
（1） 透明原则。透明原则包括：考核流程、考核方法和考核指标是明确的；考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧。
（2） 公平、公正原则。
（3） 公开的表扬。作为基层营销主管，不要吝啬你对下属的赞美和欣赏。
（4） 私下的批评。除非万不得已，真有杀鸡骇猴的必要，一般不在公开场合点名批评。
（5） 业绩评价的结果与激励相结合的原则。
（6） 业绩评价与业绩改善计划相结合的原则；
（7） 抓住关键因素；
（8） 与下属对话；
（9） 用事实说话；避免因近因效应、光环效应、晕轮效应等引起人为的差异。
（10） 相对一致性；考核标准应在一段时间内保持一致，不能每次都不一样，让人无所适从。
（11） 连续性。业绩评价考核必须是连续进行的，不能时有时无，只有连续的业绩评价才具备指导意义；
（12） 动态性。考核标准尽管不能天天变，但不能一成不变，要随企业业务发展周期、市场的变化及时调整方案；
案例9-4
吕文2002年3月12日正式在A公司宁波分公司走马上任当分公司经理。二年前，宁波分公司的销售额曾经在A公司内部连续三年在全国地级市场中排名第一，但最近两年在全国其它区域市场纷纷上涨的时候，这个区域市场的业务无论是市场占有率还是销售额都已经连续小幅下滑，在这种背景下，总部将原分公司经理调离并对吕文委以重任。
吕文到任后，根据自己的调查，发现公司业务下滑的一个主要原因在于业务人员工作的积极性不高。吕文认为一线营销人员的工作积极性不高的原因主要是前任经理实施的激励方式有问题——总部给宁波分公司的营销费用为回款金额的5%（此营销费用包括整个分公司的营销费用与分公司人员的奖金在内），而在分公司内部分配时，一线营销人员的费用和奖金仅占整个分公司回款额的2%，而分公司有限的管理部门却占用了整个费用的3%。况且，由于A公司在宁波市场的业务已经有一定的基础，要继续扩大战果需要一线营销人员更多的付出，但在这种费用的分配体制下，营销人员对分公司有限的管理部门比自己的所得还要高很多感到非常不满，因此绝大部分的一线营销人员都是出工不出力，任由市场自由变化，持有只要保住现有客户和维持与现在相当的销售就万事“OK”的心态，因此，在“市场如逆水行舟，不进则退”的规律指引下，A公司在宁波市场的业务连续下滑，幸运的是最近两年，市场上并没有涌现出强有力的竞争对手和替代品，否则后果更是不堪设想。于是为了改变这种状况，吕文在削减管理费用的基础上将各区域的营销费用由现在回款额的2%提高到4%，当吕文将这一决定在分公司的营销会议上宣布时，一线人员都感到很振奋，纷纷表示将努力提高工作效率。
然而，新政实施3个月后，吕文发现除了在第一个月一线营销人员的工作积极性有了明显得提高外，从第二个月开始一切似乎又都回到了从前的样子，对此吕文感到非常的困惑。对比以前的工作经验——1998年在苏州市工作的时候，也是用同样的政策，当时的效果非常的明显，如果说这是由于人员不同和区域不同的关系，那么据吕文所知，宁波市场业务发展最好的那三年也是这样做的，只是那时一线营销人员拿到的不是4%，仅有3.5%；考虑到现在一线营销人员中的骨干基本都是那时就已经在本单位任职了的状况，上述的理由更是不能解释现在的状况。那么，人没有变、方法也没有变、力度更大了、并且曾经被证明这是普遍行之有效的方法，怎么现在就会失灵呢？
经过分析，认为主要的原因有：
首先，在5年前刚实行此激励制度的时候（1999年初），尽管此时连锁超市业态已经兴起，但由于其规模都还较小，更鲜有跨区域经营者，因此此时各个区域市场的是相对独立的。对于一个相对独立的市场，那么作为区域负责人的业务人员显然很容易掌控整个市场的状况，因此，这时其工作本身的好坏与市场的好坏呈现出高度正相关，也就是说，此时业务人员对目标实现的可控性非常高；然而，现在由于连锁超市业态的高速发展与相互融合，使得各个区域市场相互关联、相互渗透，在此情况下，业务人员本身工作的好坏与其负责的市场区域的好坏的相关性就大幅降低，也就说，随着市场的变化，市场目标的实现业务人员已经不能控制。根据激励理论中的期望值理论——激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)，激励力的大小等于期望值的强度和目标实现的可能性的乘积，在期望值不变的情况下，效价的高低直接决定了激励力的大小。根据前述分析，在5年前由于业务人员对市场目标的实现有直接的掌控能力，也就是说，此时业务人员的工作的效价会比较高，因此，此时能产生较高的激励作用；反之，到了现在，由于业务人员的工作的效价则比较低，因此，现在不能产生高激励作用。
其次，5年前，A公司在宁波市场的业务总量还很低，公司的业务通过疏通、提高渠道铺货率、加大广告力度等粗放型的营销方式就可以使业务呈现出高速上涨的势头，此时业务人员的业绩的提升相对比较容易且增长速度较大；而现在由于业务总量基数较大，竞争日益激烈，如果没有额外的因素加入，依靠市场惯性和常规市场推广，企业业务不可能呈现出高速增长，要想使业继续增长需要做精、做细，所以对于业务人员来说，要获得与5年前相差无几的增长速度，几乎是不可能的事情或者说即使有可能做到，便但其付出与5年前相比应该要以乘方倍数来计算。因此，根据期望值理论——激励力的大小与期望值的高低成正比可知，现在由于业务人员的期望值与5年前相比大幅下降，因此此政策的激励力也就大幅下降。
况且5年前，由于公司产品的销量底数不高，此时业务人员的月收入（月收入=底薪+奖金，下同）并不高，此时销量提升所带来的奖金额度的提高占业务人员月收入的比值相对较大，因此业务人员感受到销量提升所带来的奖金的提升的激励力相对较高。而现在，由于公司的产品销量本身已经有一定的基础，此时业务人员的月收入已经有一定基础，基于销量提升所带来的奖金的提升额度占月收入的比例比较低，由此，也就不能产生高激励作用则是显而易见的。举个例子简单的说，同样是发500元的奖金，对一个月收入1500元的业务人员产生的激励作用要比对一个月收入3000元的业务人员产生的激励作用要大得多，而且这种效应不能按几何倍数来计算，而应乘方倍数来计算。
总之，由于市场变了、公司的业务基数和增长模式变了，业务人员的薪酬结构变了，使得以前有效的激励政策在新形势下效果不再显著。当然，案例中也提到在吕文在新政实行第一个月能产生较好的激励作用，那完全是因为将费用比从2%提高到4%的激励效用，前后对比（对比过去2%）而产生的激励效用，但这种提高在第二个月以后变成了4%对4%，此时的4%已从激励因素迅速蜕变成了保健因素，不能再提供激励的动力。
综上所述，由于市场环境与企业内部条件都发生了根本性的变化——由于区域之间联系紧密、业务增长模式从粗放型转变成精细型，导致业务人员不再能直接主导结果，因此，以前在粗放型管理模式下只用结果来考核、衡量和激励业务人员的管理方式不再有效，需要用新的方式——绩效管理的方式对业务人员进行管理。其核心的思想在于：根据控制过程结果必然的理论，管理和激励业务人员能够自主控制的事情。根本在于变“只激励结果”为“兼顾结果、控制过程的精细化管理和激励”。吕文采取了下述的业绩评价方案，见表9-3：
表9-3 A公司业务人员考核评价标准
注1：
1、 KPI考核分≥？1分，月奖金系数为*1 ；
2、 ？2分≤KPI考核分 < ？1分，月奖金系数为*2；
3、 ？3分≤KPI考核分 < ？2分，月奖金系数为*3；
4、 ？4分≤KPI考核分< ？3分，月奖金系数为*4；
5、 KPI考核分低于？4分，则奖金系数为零；
6、 如KPI主指标考核分<？5分，则KPI考核分按低于？4分处理，月奖金系数为零；
注2：？1、？2、？3、？4、？5分别代表不同的分数值；*1、*2、*3、*4分别表示不同的奖金系数。
吕文在采取了上述的方案后，惊喜的发现业务人员的工作热情与积极性回来了，一年后，A公司宁波分公司的业务增长了25%，业务人员的工作积极性大幅提高了
讨论：
1、 新的业绩评价方法的优点有哪些？
2、 新的业绩评价方法存在哪些局限？
案例9-4（续）：
转眼间到2004年，A公司经过分析认为，今年的战略重点在新产品C1的推广，公司总部与吕文在年初已就A公司N区域2004年的战略重点达成了共识——C1产品的推广决定A公司在N区域的未来3-5年的发展。吕文在每个月的区域工作例会上也是三令五申地要求各业务代表将主要的精力放在C1产品上，要求至少花60%的时间来运作C1产品，因为现在的主力产品B1已经到了产品的生命周期的成熟期末期，即将要步入衰退期，如果没有新的产品在B1步入衰退期的时候成长起来，那么对A公司而言将可能会面临大幅衰退的风险。然而，半年过去了，C1产品的推广问题多多，吕文对各业务代表花在C1上的时间根据工作日志进行了归类和分析，在业务人员的平均工作时间中还不倒30%，远低于B1产品。吕文感到问题非常的严重，于是请来专家一起帮助诊断，最终认为还是绩效考评方案有问题，建议调整如下：将主KPI指标分两条线考核，一条是针对B1产品情况进行考核；另一条线是针对C1产品进行考核，其主要指标为：销售量、网点建设、终端建设，其它保持不变。具体见表9-4。
表9-4 A公司2004年中调整后的业务人员考核评价标准
新的考核评价方案实施6个月后，吕文发现：第一，C1新品的相关工作已经占据了业务人员工作的61%的时间；第二，C1产品的市场状况朝预期的方向呈现出良性发展的态势。
讨论：
1、 在新的情况下，表9-3的业绩评价方式为什么会失灵？
2、 表9-4的业绩评价方式为什么会在新的情况下比表9-3更优？
3、 从整个案例9-4中你领悟到了什么？
