爱华网案例9-1
赵武是某公司A市的区域经理，按赵武的计划今年的4、5、6三个月，区域主要工作是新产品B1的前期推广工作——在销售淡季的这3个月打通渠道，达到基本的辅货率。然而，由于赵武所在公司的是一家管理相对比较规范的公司，对业务代表的考核指标建立了以销售回款、费用控制、网点建设、工作计划性、客户管理等一系列指标考核的完整体系，由于网点建设这一单项在此评价体系中的分值仅占10%，因此3个月过去了，业务代表孙晓、周文等所负责的区域对新产品的铺货率竟然只达到了要求的40%，但由于他们两人在销售回款、费用控制、应收帐款等一系公司的业绩评价每时标方面表现得非常不错，尽管在网点建设这一指标上的表现不好，但由于其权重不高，最终他们仍然获得了80多分的考核评分。
对此，赵武有了自己的困惑：按说公司的这种成体系的考核方式非常的客观，将影响业务人员绩效不同方面分别赋予不同的权重进行综合的评价，使得业务人员的工作不会因为哪一方面的表现不好而被全面否定，可是结果为什么却出现了我们不期望出现的结果呢？
听听周文、孙晓们是如何想的：产品B1由于是新产品，要想完成公司的计划要花上很多的精力，为了那10%的分花上那么多的精力，根本就不值得。
看看年度规划中对新产品B1在产品线的地位：今年新产品B1的推广情况对全年的区域目标的完成和区域市场的持续发展从某种意义上说，具有决定性的作用。显然产品B1要想取得成功，在4、5、6三个月完成产品的铺货到位是前提。
讨论：
1、 你认为对于该公司而言，对业务人员的绩效考核体系有问题吗？为什么？
2、 如果效绩评价体系要保持一定的稳定性，那么如何平衡战略性工作或者由于市场淡旺季等因素导致的工作差异？
案例9-2
李小明刚跳槽来到A公司N市任区域经理。李小明发现，A公司对业务人员的考核就是销量指标，以前N市每个月底就开一个分配下个月各个业务人员的销量目标的指标会，李小明认为现在市场竞争程度决定了业务人员的效绩不完全是由业务人员个人来决定的，因此需要改革这种只以结果论的考核方式，于是他引进了原来他所在公司的一套绩效考核制度，将渠道建设、销售目标、费用控制、利润情况、客户管理等都列为了考核内容，在此方案试行了四个月之后，李小明发现业务人员的绩效并没有改变，反而抱怨增多了，大家都说现在的考核更麻烦了，更不明确了。
“公司现在分配给我们每个月的主要工作任务除了销量以外都不太一样，如上个月是终端数量的拓展、这个月是终端出样的优化。因此这个每个月都一样的考核体系根本就不适合我们。”这是一位业务主干的话。
“我觉得我们几个区域都不太一样，用这种很死板的考核方式有问题，简单说罢，李仁的城区公司产品在那已有销售了三年了，对他来说，渠道维护是其主要工作；而我现在负责的郊县市场，公司是今年才刚进入的，严格来说真正进入这块市场还是最近两个月的事情，对我来说目前最主要的工作仍然是渠道的拓展。”这是另一位业务主干的评价。
……
讨论：
1、 李小明的绩效评价方式问题出在什么地方？
2、 什么样的绩效评价方式更加适合李小明的团队？
