爱华网在中关村it专业人士协会举办的“企业人才经营论坛”上，记者插空采访著名人力资源专家杨国安教授。
HR的地位取决于其能力
问：请问，HR怎样才能成为企业的战略伙伴？
答：HR要想成为战略伙伴，老板对HR的角色定位是大前提，即老板对HR有没有期望，是否需要HR为战略服务；第二，老板有期望，HR行不行。给你一个大的舞台，你会不会跳舞，你能不能实现你的价值。
HR三方面的能力决定其是否能够担当战略伙伴的角色。一是对业务的了解程度。包括对竞争对手、公司的战略、财务、客户的需求等，这是一个业务主管必须了解的，作为HR也必须能够做到这些。第二，在HR关键领域的专业度行不行。比如，招聘，是否能在企业需要人才的时候，招到人，掌握人才最好的招聘渠道是什么，什么是有效的培训方法，雇主品牌怎么做。对于激励来说，股权怎么设计，发给谁，发多少，怎么发。第三，影响变革的能力。HR能不能和业务主管沟通，让业务主管认识到你方案的重要性，而且愿意配合你去实施。这是非常关键的、非常难的一点。也就是说，决定一个HR是否优秀，在于其能不能把一些好的方案落定、实施，在于其对业务主管的影响力如何。
要想把企业做好，这是三群人共同的责任。首先是CEO重不重视人；第二是HR，企业有没有健全的体系；第三，业务主管愿不愿意干。HR的主要职责是帮助CEO实现人才管理，建立起企业的管理体系。只有CEO真正地重视人才，重视HR的作用，HR才有可能增强其在组织内的影响力。
问：怎么处理和直线经理的关系？
HR和业务主管是一种分工合作的关系。HR负责建体系、建制度，帮助业务主管用好企业的制度就可以；直线主管的责任在于依靠制度实现团队的管理职能。HR要扮演好专业的服务支持的角色，确保有好的工具、好的制度帮助业务主管把人管好，只有这样业务主管才能有法可依。
危机时刻更应该重视人才
问：金融危机的大潮之下，大家说得最多的计划是瘦身，然后是精简人才机构，这跟人才培养是不是有矛盾的？
答：在困难的时候我们有几方面的思考。
第一，这个时候是最好的机会去改变员工人才的组合，我们一方面加大末位淘汰力度，另一方面加大人才招聘力度。现在找人才比较容易，一般来讲我是借这样的机会来提升人才的组合。
第二，这个时间你需要花很多时间去培养人才，我觉得最有效的方法，辅导年是典型，你主管的时间要花起来，主要是原地来做。
第三，金融危机是最能体现公司是否重视人才的时候，很多公司说人才是我们公司的资产，一来了金融危机就把人干掉了，这是公司的资产吗？最困难的时候，我们怎么样共度难关？我看到今天马云那边也是减的是主管，员工得尽量来照顾。
主管是培养人才的关键
问：请问如何降低人才流失的风险？企业在人才培养方面是不是需要有一定的冗余？怎样提高人才培养的效果？
答：我自己觉得不需要冗余，这些人应该有别的工作。这个人突然走了，或者是升官了，谁能够马上接得上，这不是一个永远的问题。我们很多的人才是工作中培养出来的，不是上课培养出来的。看看GE的人才培养，他们人是很少的，重点是精。这就是造血的能力。不断的规划，每个岗位都有接班人，这方面来讲人员流失是必然的，但是你要能够不断地准备，这个人走了，我能不能有这帮人顶上。问题是中国现在企业发展太快，很多企业关键岗位没有接班人。你了解到这样的现状就行了，到底从外面引进还是内部培养，还是跨岗位的来进行培训，这是另外的事。
为什么人才培养的效果不理想？我认为，一个是业务主管不愿意花时间培养人才。第二培训的课程与实际结合度不够，我觉得教学上很重要还是他的主管。现在金融危机预算不足的话，辅导年是最省钱的，对企业来讲只是需要花你的时间，没有花大笔的钱。
杨国安，中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授和管理学教授，以及人力资源与组织管理研究中心主任和高层经理培训课程学术顾问。他同时也是密歇根大学商学院工商管理学教授和中国研究中心主任。此前，他曾任宏基集团的首席人力资源官，负责推动宏基集团的组织变革和领导力发展工作。
