导入语:
本人前段时间参与了一家企业集团的绩效管理咨询项目,当进行到目标管理卡建立辅导阶段时,企业脑子里就出现了一系列的问号:目标管理怎么成了自己考核自己?目标管理如何与我们的日常管理相结合?目标管理是不是太浪费时间了?如何减少目标管理中的主观因素?工作量在目标管理中如何体现?
以上这些问题,企业在实行目标管理初期是普遍存在的,怎么解决呢?本人谈谈自己的一点愚见,如果能对您有所借鉴,则是我最快乐的事情。
问题一:员工自己制订工作目标、自己制订评价标准、自己评价自己,那目标管理不就成了自己考核自己了吗?
1、员工自己制订工作目标、自己制订评价标准,主要目的是为了实现员工自我管理。
通过员工自己制订目标及评价标准,促使员工主动思考公司对我的要求是什么?部门对我的要求是什么?岗位责任对我的要求是什么?我如何开展工作才能满足三者的要求?我做到什么程度才能得到130分?做到什么程度能得到100分?做到什么程度可以及格?做到什么程度得0分?通过这一系列问号的主动思考,将自己的能力与目标要求相比较,真正对自己有所触动,知道自己短板,主动“缺啥补啥”,变成寻找奶酪的耗子。这是咨询公司让员工自己制订目标及评价标准的真正用意所在。
2、工作计划目标及评价标准由员工自己提出,须经主管领导审核、平衡、修订,并与员工沟通、签字确认。并不是员工自己制订目标及评价标准后就成了目标管理卡的终稿。这么做有以下四点好处:
第一,签字确认,增强绩效管理的严肃性;
第二,建立上下沟通渠道;
第三,让员工参与企业管理,实现企业以人为本的管理思想;
第四,增加目标管理卡的可执行性和可操作性。
3、员工自我评价,并不等同于员工自己考核自己。员工自我评价的作用:
一方面,让员工对自己的工成果有个清醒的认识,自己发现自己的优点及不足;
另一方面,鞭策主管领导认真对待员工的绩效,不要无根据地“乱”评价、“乱”打分。
但为了使考核公平、公正,考核得分最终以主管领导的评价为准。如果员工认为考核结果不公,可以通过绩效申斥渠道来解决。
问题二:每月都写评价标准,是不是太浪费时间?
工作评价标准经过几个月的积累,可以形成工作标准库,并及时更新、补充。这对企业标准化管理也是一项贡献,另外也会节省建立目标管理卡的时间,提高效率,因此不会有企业担心的问题出现。
问题三:工作日志如何与目标管理结合?
工作日志是为绩效管理服务的,是绩效记录、绩效跟踪、绩效沟通面谈的工具与依据。
目标管理卡既是计划目标制定的计划性文件、也是检查计划目标是否完成的结果性文件,同时又是员工与主管领导签订绩效合约的“法定”文件。既然是合约,那就有一定的严肃性,要求凭事实,凭证据说话,而工作日志就是这方面的“功臣”。
一方面,工作日志记录了计划目标实现过程中的点点滴滴,可以作为绩效考核的“凭证”,因此工作日志是绩效记录的工具;
另一方面,主管领导可以通过工作日志,发现员工每天的工作是否为当初的计划而行动,如果“出轨”,即时纠偏,因此工作日志又是绩效跟踪的工具;
再者,主管领导对员工的工作日志进行点评,对做得好的,进行鼓励表扬,对做得不到位的,提出改进意见,因此工作日志又成了绩效沟通面谈的依据之一。
可见,工作日志与绩效管理是相辅相成的、一体化的、密不可分的。
问题四:临时性工作如何与目标管理卡结合?
咨询公司在设计“目标管理卡”时,会考虑到对企业临时增加的工作如何进行考核。因此会在目标管理卡中设有初始权重与最终权重:初始权重在绩效初期根据工作计划制定,最终权重在绩效期末根据实际发生的工作制定。即,公司临时产生的工作,在绩效期末时,相关人员将具有考核价值的工作,列入目标管理卡中,根据重要程度赋予相应的权重,进行考核。
值得注意的是,目标管理卡允许在月末调整初始权重为最终权重,是为了对员工的实际工作付出进行客观、公正地评价。但如果月末权重调整幅度过大,也会暴露出企业计划管理存在着问题。
能够发现企业在管理中存在问题,是绩效管理的魅力所在。
问题五:绩效管理主观评价因素较多,如何做到公平公正的评价,从而真正调动员工积极性?
不可量化指标的考核,的确存在着主观因素,这是不可避免的。为了减少主观因素,建议将不可量化的指标进行四化(标准化、程序化、行为化和时间化)处理。让主管领导打分时有可衡量的标准尺子,不会偏颇太多。
问题六:工作量如何在绩效考核中得到体现?
对于生产部门及销售部门来说,工作量在产量及销售量中体现。
对于职能管理部门,工作量含在工作效率中。同一项工作,在质量达到标准要求的前提下,用时少的、效率高的(工作效率高、干活就多、工作量就大),可以加分。体现干多干少不一样。
以上六个问题是企业在实行目标管理卡初期,管理者及员工比较关心的,属于绩效管理技术层面的问题,是咨询公司能力所及的。但有些管理层面的问题,需要企业与咨询公司共同面对,共同解决。
如:公司各部门工作处于无序状态,主要表现:
l 公司没有总体的工作计划;
l 公司没有对各部门的工作计划进行协调平衡,再加上各部门在制定计划时互相沟通不足,自己干自己的,如果需要其他部门协作,一个“工作联系单”,打乱了其他部门的工作安排。
l 有些部门抱怨无法制订工作计划,原因是他们的工作受项目影响较大(再加上与项目上沟通不到位),导致无法制订本部门的月度工作计划。只好“守株待兔”,项目上来活,咱就干,不来活,咱就呆着。在目标管理卡辅导时,企业有人这么问顾问师:“如果这个月没有工作,怎么填写目标管理卡?”当时把我们有经验的顾问师都问晕了,这是为什么??
哎,写到这里,我累了。看到这里,您也累了吧?怎么会有这么多的问题?有什么办法呢,顾问师就是解决问题的,如果企业没有问题,那咨询师也就失业了。同样,作为企业管理者的您,也是为解决企业问题而生的。
朋友,打起精神,迎接明天的问题,解决明天的问题。