作为企业的领导者,你或你的人事经理,对于前来应征的员工潜藏着偏见吗?无论是基于年龄、性别、种族或外貌。如果是,你是否意识到这样的偏见不当地影响了公司的人事决策?你或许还看不见这样的现象,但真相是,你和你的经理人,非常有可能会受到偏见所误导。
例如两个人前来应征工作:一个是穿着正装、整齐体面的漂亮女性,另一个是穿着随意、外观矮胖的女性。他们可能学历和资历相当,但负责征才的部门主管对于后者,就是夹杂着难以言喻的负面观感。他可能会说,「我也说不上来为什么,但相比之下我认为她不是最好的人选。」
◎偏见是人类一种本能
根据一项由美国哈佛大学(Harvard University)主持的研究计划所进行的分析,这种潜藏的偏见不但会使某些人在职场上的发展受阻,也会对企业造成伤害,导致经理人和员工做出有瑕疵的商业决策,包括聘雇、升迁、培训机会和专案派任等。
愈来愈多证据显示,人们比自己认为的更带有偏见。上述在美国实施的研究计划设计了一项「内隐联想测验」(Implicit Association Test;简称IAT),结果发现,尽管受试者宣称未带有偏见,却还是潜藏着无法言明的偏见,且七成或以上都是针对黑人、老人和身心障碍者、超重者,以及其它被贴上标签的群体。更甚者,即使身为少数族群的受试者,也和多数族群一样怀有相同偏见。
美国纽约大学心理系兼任助理教授Ben Dattner表示,人类产生偏见的倾向和习性,不必然是源于内心的邪恶思想,毕竟快速将遇见的人们和事件情境进行分类,是人类的一个重要本能,也是人类演进史上的重要发展。不过,体认到自身难免带有偏见的倾向,应是克服偏见的第一步。
◎重视偏见对于企业的冲击
无论是隐藏或外显的偏见,对于人才的遴选、评估、升迁和薪酬等决策都会造成影响。而蒙受偏见之害的人,在工作机会和生活质量上,则会受到一定程度的冲击,也可能会因为心灵受创,转而去伤害别人。对公司而言,内隐的偏见可能会在组织内的不同群体之间,导致差别待遇和不公平的现象,进而会影响员工在团队里的工作表现,则会造成人力资本的浪费或生产力降低,甚至引起不必要的法律诉讼。
虽然人们就算自知心中潜藏着偏见,但在行动上,却不必然会反映出这些偏见。然而问题在于,大多数人甚至不知道或没有意识到自己潜在的偏见。因此,关键在于协助经理人和员工辨识出这些受到扭曲或偏颇的感觉。
然而,该怎么做?毕竟,如果你在组织内找来一群经理人,展开反歧视训练,有谁会承认自己是个偏执的人。何况,人们在被指控歧视时,通常会觉得大受冒犯。
尽管如此,一旦深入探索,剥开层层的伪装,可能就会发现诸多偏见正根深地固地存在心中,影响到他们所制定的决策、所指派的任务,以及升迁和聘雇的决定。华盛顿大学法学教授Paul Miller认为,由于隐藏的态度难以评估、侦测和改变,因此IAT或许是理解问题的方式之一,至少是以不带价值判断的方式,挑战人们的思维,促使他们严肃地思考和讨论可能暗藏的偏见。
◎找出问题,提供员工多元化训练
为了有系统地侦测组织内潜藏的偏见,HR部门应该采用「多元化仪表板」(persity dashboard),亦即推行一系列的多元化评量指针。HR应该细察不同群体的雇用和升迁率、发展路径动向,以及薪资报酬,以查明是否有不公平情事。也可以针对绩效评估进行统计分析,以找出是否潜藏着带有偏见的评量结果。
HR部门在安排人事、评估绩效、发掘高潜能员工、规划接班人选时,应谨慎使用语言。最明显例子就是,在用字遣词时,应描述对于员工表现的期望,而非叙述他们实际的行为;或是只用些抽象的形容词,却非具体陈述出员工的真正表现。例如,写下「某人不够积极」和「某人未能如期完成某项任务,因而未能达成目标」,就象征着非常不同的意涵和评估。
另外应采包容性和训练双管齐下以降低偏见。举凡教练、导师和团队合作等需要高度投入的实务运作,就可设法让不同背景、团体的成员参与。此外,在专门小组和招募委员会里纳入多元成员,也有助于避免潜藏偏见,至少能降低个人偏见所产生的效应。
最有效的办法之一是针对员工和经理人进行多元化训练,提升他们对于偏见的负面效应的意识。例如在一系列的新人面谈后,是组织评估「面试宫」是否受到偏见影响的好机会,可从中找出哪些人是真正的好裁判,然后提供他们专门训练,以提升他们的技能。
最后,面谈时应避免采用散漫式面谈,改用系统式面谈,确保求职者都被询问相同的问题,并避免面试者将访谈时间都用来确认自己的第一印象,而非抱持开放的心胸来了解求职者。
虽然人们就算自知心中潜藏着偏见,但在行动上,却不必然会反映出这些偏见。然而问题在于,大多数人甚至不知道或没有意识到自己潜在的偏见。因此,关键在于协助经理人和员工辨识出这些受到扭曲或偏颇的感觉。