爱华网引言
1992年至今，我国连锁企业的发展速度已经超过世界上任何一个国家。我国连锁企业经过建立市场经济体制建立的酝酿和推动之后，在很多行业呈现出蓬勃发展的态势，这不仅表现在连锁企业（集团）数量的逐年增加，更突出表现在连锁门店数量和企业销售额的快速增长。2007年，我国连锁经营企业数量已经居世界首位。我国的连锁企业，主要分布在餐饮、酒店、零售、服务等多个行业，其中餐饮、零售行业连锁企业比例达到60%以上，民众的基本生活需求催生了并推动着这两个行业的连锁企业的高速发展。2007年，中国50强连锁企业平均的门店数平均达到了273家，平均收入为3.032亿元。随着连锁企业的高速发展，门店数量的增加，连锁经营企业如何储备大量的适合企业发展需要的人力资源，以满足企业高速扩张对人力资源的需求,在目前还是个比较复杂的问题，很多连锁企业在人力资源方储备面还是存在很多问题的。一、连锁企业人力资源储备现状（一）国内连锁企业人力资源储备现状近几年我国连锁企业发展非常迅速，各类连锁门店数量剧增，销售额增长较快，连锁企业销售在社会消费中所占比重逐年增加。随着规模的扩大，对于适合企业发展的人才的需求增加的非常明显，由于连锁企业多属于服务行业，行业的特殊性使得各类连锁企业都已经有了人力资源储备的意识。在国内一些知名的连锁企业中，像百联集团、国美电器、苏宁电器、华联超市、苏果超市、华润万家、百胜餐饮等等一些企业，都已经探究出了适合本企业的独特的人力资源储备模式。但国内连锁企业在快速发展中也出现了很多问题，其中门店管理人员缺乏、人员流动率高、企业战略与人力资源规划的不合拍、管理水平低等人力资源管理问题的存在，限制的了企业的成长，降低了企业管理水平。为此，连锁经营企业亟待解决的问题是如何储备大量的适合企业发展需要的人力资源，以满足企业高速扩张对人力资源的需求。我国连锁企业从上个世纪90年代起步，发展到现在，也不过才十多年的时间，国内企业对连锁企业形态、经营管理模式等方面都显得认识和经验不足，难以诞生素质较高的本土连锁企业经营管理专业人才。国内高校和其他教育机构目前对连锁零售企业的人才培养重视不够，还缺乏专门针对连锁管理而开设的专业，而相关专业的课程和教材也不多，从事连锁企业管理工作的人员，较难从专门渠道或机构获得连锁经营专业培训。另一方面，中国传统思想上一直以来都视零售服务为简单劳动，因此企业对人员素质要求不高，也不重视人员素质培养，这也使得连锁企业经营管理人才短缺现象严重。连锁经营企业重视快速的外部扩张，追求短期效益，缺乏管理制度和人才培养制度的建设。薪酬的提高是留住人才的最佳手段，所以对连锁企业而言，具有竞争性的薪酬也必要的，基层人员和中高级管理人才也都看重的是个人的职业发展和成长空间，如果一个企业缺乏应有职业发展前景，很难留住人才。[①]苏宁电器是一家国内知名的家电连锁零售企业。十几年来，苏宁电器公司的发展，取得了令人瞩目的成绩，成为国内连锁企业的佼佼者。截至2007年底，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过630家连锁店，员工人数达90000多名，2007年销售规模近855亿元。近几年苏宁电器一直保持着高速的发展势头，2007年依然保持门店的快速扩张，全年新增门店数量达到281家。截至07年年底，公司门店总数为632家。 2007年， “苏宁”品牌价值402.25亿元，位列中国家电连锁企业第一。[②]苏宁电器的快速发展，取决于公司连锁经营的扩展策略。随着企业规模的扩大，店面的增多，产业的结构的不断延伸，苏宁电器对于储备人力资源的需求非常大。在苏宁电器的发展过程中，人才战略是与企业的核心经营战略之一。专业的服务基于人才，苏宁有着独特人力资源储备模式和人才培养机制，储备并培养了大量的与各个岗位需要相适应的人力资源。比如苏宁电器从2003年开始实施的应届大学生引进与培养计划——“1200工程” 。（二）苏宁电器对于人力资源储备的重视商业连锁近来出现技术密集、人才密集的特点，连锁事业的高速发展也面临着人才储备不足的窘境。发达国家企业的经验告诉我们：积极履行社会责任，不仅不影响企业发展，反能提升企业的社会形象、提升企业的资本市场形象，在赢得社会各界支持、获得高素质员工、扩大市场等方面得到更多的回报；愿意为人民服务的企业，也必将凝结更多的优秀员工，获得更大的创造力和发展力，这同样是企业未来必需的核心竞争力之一。[③]国内连锁企业多为服务型的零售连锁企业，对人才有着特殊的要求，所起在人才引进和培养模式上，必须要与公司需求相结合。人员引进与培养工程的启动，不仅为社会提供了大量就业岗位，也为连锁的企业超高速发展提供了各类人才，解决了大批量、标准化培养人才的难题，为企业后续良性的快速发展奠定了坚实的人才基础。苏宁电器公司高起点地进行人力资源的规划。在人才战略执行方面，2007 年底，“1200工程”培养的人才，已经占据公司管理岗位总人数的16%，缓解了零售企业人才缺乏的问题，为公司快速扩张提供了人才方面的支持。我们认为，苏宁电器不仅有优秀的战略制定的能力，更有企业文化指引下的强有力的战略执行能力，这两方面构筑的战略优势，最终在公司的财务指标上得到了体现。二、连锁企业人力资源储备所存在的问题（一）缺乏前瞻性的人力资源规划国内连锁企业大都是服务行业的，企业经过多年发展，才形成一定的的规模。然而，当这些企业在规模扩大，对于人力资源的需求也在变大，由于很多这样的企业都是从小的一两个门店做大的，在人力资源规划方面的工作明显已经跟不上企业发展的需要。加上外部可利用的人力资源量相对充裕，不合理的人力资源观，导致国内连锁企业往往忽视自身人力资源储备能力的加强。其次是一些企业在发展过程中，也注意到了人力资源储备的重要性，在人力资源规划方面也做了一些工作，但是与企业的发展速度相比，人力资源往往落后。人力资源规划缺乏前瞻性，导致企业对于满足未来人力资源需求的能力较低，从而使企业的竞争力和持续发展的动力下降。表1 近年来苏宁电器1200工程引进应届大学生数量与苏宁门店数量[④] 年份 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 店面数（家） 41 86 224 351 632 950 大学生引进量（人） 1200 600 700 800 1800 2300
图1. 近年来苏宁电器1200工程引进应届大学生数量与苏宁门店曲线图
从上图中可以看出苏宁电器的人力资源的规划做得是比较有前瞻性的，因为他预测了三年后的人力资源需求的数量.而在连锁企业中，像苏宁这样的人力资源规划毕竟不多，因为财力和人力成本的限制，很多连锁却做不到这样的人力资源规划。
（二）人才引入机制的不健全在人才引入方面，连锁企业与国内中小企业有着相同的问题。首先就是缺乏制度性的进人规范，岗位和编制匹配度不高。人员的进入控制把关不严，企业处理临时应急性用工和周期性临时用工能力较差。而且连锁企业由于分地区公司化运作，公司中央的监管困难，分公司在引入人才管理上存在漏洞。其次，连锁企业由于需求较大，在招聘活动中容易降低尺度，造成引进人员整体素质中庸。特别是现在管理培训生岗位的引入，大量的储备人力资源都纳入管理培训生的行列，选择的标准趋同，不同岗位的用人标准在最初的阶段并不被重视，导致后来这些储备人员的培养方向难以尽快明晰。最后就是储备的人力资源的在公司内没有相应的制度以区别对待，这样导致流失率较高，从而对人力资源储备产生消极影响。 （三）储备人力资源的职业生涯发展前景不明确国内连锁企业，在近几年较快发展的同时，在公司内部也储备了的大量的人力资源，但是这些资源并没有得到最优化的配置和最合理的引导，原因在于缺乏对员工的职业生涯规划。员工在进入企业初期，可能会因为自己预期的过高而产生对企业的不友好的态度，加上没有系统的职业生涯设计，使得他们对于未来自身的发展没有清晰的认识，这样只能导致两个结果，一是在进入企业一段时间后离开企业，二是没有明确的发展目标，失去主动性和积极性。作为职业生涯发展的设计，不仅要与企业发展的实际和预期相结合，也要与员工个人的兴趣和个人预期相结合，否则就算是企业为每一个员工设计了职业发展的通道，而效果仍然会不理想。在某种意义上，这是对储备人力资源的一种浪费。2003年苏宁电器启动“1200工程”第一期时招聘了1200名大学生，然而流失率非常高，很多引进的大学生都在进入公司1-2年离开了公司，远没有完成苏宁设想的3年培养期。因为作为刚开始尝试引进应届大学生，苏宁在应届大学生职业生涯规划上缺乏经验。 （四）长期系统性的培训体系的缺失培训，是国内连锁企业中做的相对较好的一个模块。因为在这些连锁企业中需要经常对员工进行服务意识、商务礼仪和基本技能的培训。但是，培训体系的不健全，缺乏系统性的培训体系是国内连锁企业的一个普遍问题。比如很多企业在新员工加入公司后，会设计出一套新员工培训计划，主要是入职培训加上一些简单的办公技能的培训，当这些员工进入基层进行锻炼时，就很少再有系统的培训课程，很多企业只是在工作中强调老员工对新员工的“传、帮、带”。缺乏长期系统性的培训体系的后果就是，没能进行储备的人力资源的开发，使得人力资源浪费，将来会在工作岗位上暴露出对企业文化的传承能力较差，企业内部育人留人的能力不足。 （五）不合理的薪酬水平和激励机制连锁企业普遍地存在员工薪酬水平低，工作时间长、工作量大的现象，这就造成了连锁企业员工的流失率较高。一般而言，员工流失的关键因素依次为:报酬水平不高、职业发展不明确、工作的灵活性低、福利待遇低，长期得不到激励等。国内大多数连锁零售企业的员工的工作时间较长，工作量大，特别是节假日加班加点更是常事，而薪酬水平却相对较低，员工其它福利待遇也并不令人满意，造成员工流失率高。对于储备的人力资源而言，这就造成了他们对企业价值认同感、责任感，稳定性差，从而储备人力资源的流失率会更高。在不合理的薪酬水平下，员工很难感受到企业的激励机制，对于从最基层需要出发的员工而言，没有比提高薪酬，完善福利更有效的激励。在这种不合理的薪酬水平和激励机制下，明显不利于储备人力资源的成长。（六）急功近利的绩效管理体系绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。[⑤]对于储备人力资源的绩效管理，如果考核的标准同一般员工，不区别对待，考核的结果往往是无法与企业标准接轨，更不能为其他工作提供参照标准，甚至会影响储备人力资源在企业的发展。（七）企业文化的育人能力薄弱企业文化可以分为四个层面 ：物质层面 ,制度层面 ,行为层面，精神层面 。对于物质层面和制度层面的企业文化,连锁体系可以通过总部的统一规划指导来实现融合统一。而在行为和精神层面的企业文化的融合统一 ,固然可以通过规范、培训获得一定程度的实现 ,但这两个层面上的企业文化与地域环境、历史有很大的关联性 , 而特许加盟店的环境系统、历史背景各不相同,就不易形成统一的文化 。[⑥]对于连锁企业而言，文化的建设更加重要。而很多连锁企业对于文化的建设仍停留在服务意识上的一致理念的传承，但没有本企业独立的文化氛围，是的员工无法通过企业文化去学习，去程扎为一个企业需要的人才。三、连锁企业人力资源储备的问题的解决策略（一）苏宁电器人力资源储备的举措及经验借鉴苏宁电器在人力资源储备方面的经验有很多是很有借鉴性意义的。仅以应届大学生引进与培养计划——1200工程为例，就是一种理念的改变，开始注重从内部自己培养自己所需要的人力资源。1200工程是根据公司战略对未来人力资源需求所作的一中长远规划，这种内部培养周期在3-5年的人力资源储备模式，可以为大多数连锁企业所借用。在苏宁电器内部，1200工程项目组由集团总裁亲自管理，在战略高度和集团层面给予1200人才储备计划以政策的支持。比如在薪资方面，1200梯队员工享受更多的政策倾斜，公司为其提供正常薪酬和各项法定保险的情况下，还享受住房补贴带薪培训等福利。在培训方面，苏宁电器南京雨花培训中心，专门为1200梯队员工编写培训课程，开发培训项目，雨花培训基地一般只接待中高层以上管理者的培训项目，然而与1200梯队相关的培训也均安排在此。在绩效管理方面，苏宁电器安排员工进行大部门内部的轮岗，使他们全面了解公司内部流程，对于出现的问题即使给予指导，而这些员工的绩效不是根据员工的业绩表现而是对员工对于企业流程制度方面的考核。最终这些员工要经过多轮的述职，最终确定员工的定岗方向。（二）解决国内连锁企业人力资源储备问题的策略人力资源储备是连锁企业事业发展的需要 ,是实施人才战略的重要内容。只有建立起汇集大量高学历的人力资源储备，解决现有人力资源储备的各种问题，才能够更好地服务连锁企业的发展。为此连锁企业应该在人力资源管理活动中做好以下的事情。1.做好企业人力资源规划。 在连锁企业的经营战略中，人力资源战略也是一项重要的战略。所以要从战略的高度，进行人力资源的规划，并在战略实施的过程中，不断进行调整，使之与企业目标相一致。要做好人力资源规划，必须从企业发展的实际出发，对企业现有人力资源储备进行分析，并对企业未来人力资源需求作出正确的判断。 企业未来人力资源需求主要可以看作企业预期规模扩大的总岗位数与现有人力资源储备的差额，在具体分析上还要考虑合理的人才流失和退出、岗位晋升、外部人才市场、企业预期发展战略的调整。一般人力资源规划在连锁企业最好是5年以内的，因为外部环境不断在变，中期的人力资源规划对于连锁企业来说更容易把握。图2.人力资源规划的流程
2.人才的招聘甑选 企业的招聘，是人力资源储备计划实施的最重要环节。企业的招聘的目的不完全是满足企业现阶段的人力资源需求，而是要满足未来2-3年的需求。这样招聘手段和对于招聘者能力的测试就尤为重要，因为储备计划需要企业大量的人力财力物力支持，要尽可能保证招聘的效益。 因为连锁企业的需求量相对较大，而且招聘在每个年度都有一致性，且应聘者竞聘成功都需要经过培训才会上岗，所以选拔手段可以更加的灵活。在保证质量和成本节约的前提下，尽可能的对竞聘者的最基本能力进行考察，以保证录用者是最适合企业的。在招聘过程中，也要向竞聘者申明企业的人力资源储备模式和意义，以明确应聘者的求职态度，以便减少入职后的流失率。 3.做好储备人员的职业生涯规划企业员工职业生涯开发和管理是人力资源管理的新的重要课题，是把员工个人发展与企业发展相融合的一种管理艺术。国内连锁企业在自身发展的设计方面有着明确的发展方向和良好的愿景，但是这并不能在很大程度对员工产生吸引力，主要原因是企业的愿景与员工自身的愿景不一致。对于储备人才的职业生涯规划，首先是要贴近员工本人的意愿，以企业文化和企业愿景去激励员工，引导他们的发展方向，与企业建立共同的愿景。在设计员工职业生涯规划的时候，要明确储备人力资源的发展前景和职业晋升的通道。使员工对企业为他们设计的发展规划有比较清晰的认识，这不仅有利于调动员工积极性，也能在一定程度上增强企业留人能力，从而保证储备人力资源的稳定性，并使他们朝着企业需要的方向发展。苏宁电器在为储备人力资源提供完整的成长途径的同时，也为他们提供了在公司内部富有竞争力的薪酬，使得储备的人力资源愿意在公司提供的这种途径上成长起来，并激发他们加速成长的动力。苏宁塑造家庭氛围的企业文化，在给予良好待遇和职业生涯发展机会的的同时，通过企业文化营造育人环境，增加企业的吸引力，从而在更大程度上减少储备的人力资源的中期流失，以达到人力资源储备的良好预期。
4.建立富有长效的系统的培训体系连锁企业特别需要建立企业自己的人才培养系统。在人力资源培训，国内知名成长良好的连锁企业大都有自己较为科学可行的人才培养体系。借鉴先进人力资源储备模式，建立和完善企业富有长效的人才培养系统，是企业获得和留住人才最有效的手段。储备人力资源的升值渠道主要是长期的完善的培训。企业要强化内部培训，建立科学完整的培训系统，包括企业文化、职业技能等。在这方面，苏宁电器公司已先行一步，苏宁讲究的是待遇、事业和企业文化的三重留人。苏宁电器有自己的培训基地，有自己的培训讲师队伍，而且集团的人力资源总监亲自负责人力资源的培训工作。苏宁的培训计划是系统的，不同阶段的培训相衔接，保证的培训的持续性，也保证了储备人力资源升值的持续性，更好地满足企业未来的需要。苏宁的培训体系是相当系统且具有长期性的。人力资源储备通过完善培训体系来合理的引导人才向岗位需求过渡，使得各岗位与人的匹配度得到最好的效果，从而产生高的绩效。储备人力资源的培训与员工职业生涯规划相结合，不仅能够合理引导员工的职业生涯的发展，也是的员工发展与企业目标相一致。员工的引进与培养在苏宁电器内被分为初期、中期、高级三个阶段，初期是指员工进入公司1至2年内；中期是指成长为部长级以上管理人员的时期，一般为进入公司的第2年至第3年；高级阶段是指成为公司经理及经理以上人员的阶段。图3.苏宁电器1200梯队员工的初期成长过程5.营造育人留人的企业文化连锁企业需要建立优秀的企业文化，提高企业员工的价值认同感。企业文化也是企业留人育人的大环境。连锁经营模式在国内发展了十几年，也向国外企业学习了许多的东西，但是最深层、最持久、灵魂的企业文化却始终是企业的一个软肋，即便是国内较大的连锁经营企业，也很难用文化形容其经营特色。如何培育企业敬业、实干、高效、严整的良性企业文化，增强企业发展的后劲和底蕴，是国内连锁企业快速发展中应静下心来认真思考的问题。企业文化首先要体现在企业的价值观上面，只有价值观的积极向上，企业的文化才是留人育人的。企业文化不能只流于形式，是企业核心竞争力的来源。员工的价值认同，才是企业文化得以发挥作用的前提。所以连锁企业在企业文化方面的建设要更加贴近企业实际，在员工中更加具有认同感，增强文化对于员工的教育和引导能力。（三）解决人力资源储备问题的策略的系统性思考 人才储备是一个系统性工程。从人力资源规划开始，在企业的实施过程中，需要从很多方面进行系统性的培养。任何一个模块的缺失或者是存在失误，都会对公司产生较大的损失，也会对企业人力资源储备的功能和效果产生重大的影响。这就要求人力资源管理者，不断优化企业人力资源管理的流程，完善培训的系统长期性，构建有竞争力的薪酬体系，建立公正公平的绩效考评制度，增加企业对员工的激励，营造育人留人的企业文化。连锁企业的特殊之处在于多处于服务行业，储备人力资源的能力相对于生产制造性企业有明显的弱势，在晋升或个人发展方面需要从储备人才的角度出发，全方位地引导他们的个人与企业目标相一致，这样才能发挥人力资源储备的作用和意义。人才储备的目的是未来培养出企业所需要的人，所以要基于企业战略去建立一个系统的人才开发提体系，以保证人力资源储备真正为企业发展服务。图4.系统化的人才开发体系（四）行业差异与解决人力资源储备问题的策略分析人力资源储备的行业性差异在连锁企业表现的更为明显。以国内家电连锁企业和超市行业为例，储备人力资源的对象主要是应届大学生。因为随着企业规模的不断扩大，门店数量的剧增，企业需要大量的基层管理人员，这些人员需要熟悉门店管理的各个环节，需要具备处理各种日常经营问题的能力。应届大学生可塑性强，接受和掌握新知识的你呢管理较高，而且应届毕业生的就业观念较端正，更易配合企业的培训计划和职业生涯规划，所以在经过2-3年的基层锻炼，储备的人力资源可以发挥出较好的管理能力，从而达到了人力资源储备的最初目标和企业战略的落脚。结束语人力资源储备和开发能力将直接影响企业未来的竞争能力，所以现在更多的连锁企业都开始注重自身人才的培养机制。因为很多连锁企业都已经意识到符合企业发展需要的人力资源才是有价值的，而引进的人才大多不可能直接成为企业需要的，还是需要企业去慢慢的培养，这样越来越多的企业开始自身人才储备的建设。不断完善企业人力资源管理的模式，引进新的培训机制，建立符合企业价值观的企业文化，来增强自身培养和储备人才的能力，这是国内连锁企业现在必须思考的问题。参考文献[1]吴建国.连锁企业人力资源管理[M].上海：立信会计出版社，2003.8.[2]余世维.突破人才经营的瓶颈[M].北京：中信出版社，2006.9.[3]陈京民，韩松.人力资源规划[M].上海：上海交通大学，2006.[4]威廉﹒白汉姆等.培养接班人[M].北京：中国人民大学出版社，2006.8[5]铁书秀. 2008做好连锁企业的培训[J]. 连锁与特许, 2008,(01):22[6]成志明.苏宁成长的真谛[M].北京：机械工业出版社，2006.9.[7]赵张生. 国美VS苏宁:演绎家电连锁“龙虎斗”[J]. 经营者, 2008,(03):132-135.[8]项海燕. 长虹集团管理人才储备方案设计[D].四川：四川大学出版社, 2007.[9]彭海珍. 中国连锁经营发展战略研究[D]河海大学, 2002.[10]翟维丽. 企业人力资源储备的战略性思考[J]商业时代, 2006,(08).[11]尹志强. 连锁企业人力资源风险管理研究[D]天津大学, 2005.[12]李飞. 家电连锁企业的优势何在?[J]. 中外管理, 2008,(03):42-43[13]杨泉. 企业进行人才储备的必要性分析[J]人才瞭望, 2004,(07).[14]杨泉. 建立与企业战略并行的人才储备战略[J]人才资源开发, 2005,(02).[15]袁玉玲.连锁企业快速发展中的人力资源问题分析[J].商场现代化，2005, (12)：249-250[16]苏宁电器做有社会责任感企业[N].北京晨报，2006-11-3[17]嵇伟卿 , 张蕾.特许经营模式下的人力资源管理——麦当劳对我国特许企业的启示[J].经济研究导刊,2006，(06)--------------------------------------------------------------------------------
[①] 袁玉玲.连锁企业快速发展中的人力资源问题分析[J].商场现代化，2005（12）：249-250
[②] 苏宁电器2007年度年报[③]苏宁电器做有社会责任感企业[N].北京晨报，2006-11-3
[④]成志明.苏宁成长的真谛[M].北京：机械工业出版社，2006.9.
[⑤]韩晓静.HR：让绩效管理带给企业和员工来实惠［EB/OL］.http://www.chinahrd.net/zhi_sk/article.asp?articleID=119384[⑥] 嵇伟卿 , 张蕾.特许经营模式下的人力资源管理——麦当劳对我国特许企业的启示.经济研究导刊,2006(06)
