爱华网21世纪最重要的是人才力，即人才资源管理与开发的系统能力。与之极不相称的是当前中国企业演绎出一幕幕人才管理闹剧，表演着让人忍俊不禁的众生相。在对几百家企业的咨询、培训及与几百名企业老板或高管进行了深入沟通的基础上，本章简要地讲述其中十个人才管理怪现象。这十个现象都是从人才管理的整体层面讲的，其中各个人才管理模块的怪现象，将在以后第四章到第十章进行详细讲解。
第一节 盲人摸象，缺乏系统
“盲人摸象”是一个广为流传的寓言故事。
从前，有几个盲人想知道大象到底长得像啥，于是他们找到一头大象，分别用手去摸大象。摸到腿的盲人说大象像柱子；摸到尾巴的盲人说大象像条蛇；摸到身躯的盲人说大象像堵墙。为此，对“大象到底像什么”这个问题，几个盲人争论不休。
我们有幸长着一双眼睛，也有幸见过大象，便认为盲人摸象是可笑的。事实不然，在无穷尽的大自然面前，在没有人真正目睹过的客观世界面前，其实人类有时连盲人都不如，整天在演绎着盲人摸象的故事。一位哲学家曾说过：“真实的世界是不存在的，存在的只是人们感知的世界。”虽然有点唯心主义色彩，但却是事实。
企业人才管理，从一定程度上说也是一头大象。无数的研究工作者、实践工作者每天都在像盲人一样摸索。于是，人才管理这头大象，在不同的人心里便有不同的映像，百家争鸣也是很自然的事情。只要在某个事实判断方面存在百家争鸣，至少表明还没有所谓的公理问世。一些企业经过一番摸索，得出千姿百态的人才管理大象图像：从事人才测评者认为没有人才测评就谈不上真正的人才管理；从事人才招聘者振振有词，人才管理关键是招聘到优秀的人才；从事人才考核者更是信心十足，人才管理核心是考核，没有考核也就无所谓人才管理；从事薪资管理者则不屑一顾，人才管理就是用合适的待遇与合适的人才匹配；从事人才培训与开发者最为牛气，人才管理最重要的是保持持续竞争力……
企业老板是企业的负责人，是人才管理的最高长官，他们对人才管理的认识较为全面。他们认为，所谓人才管理，就是让人才如何为企业赚钱。此话可谓一语中的，但令人更加困惑的是，人才管理这头大象到底像什么？
在一次全国性的企业人才研究会上，关于人才管理的论争相当激烈，摘录几个有代表性的论点，供大家参考。
某生产制造业公司的老板王总总结该公司人才管理的心得时说：“管理人才，像放风筝，飞得远时，紧一紧绳子；飞得近时，就松一松绳子；风筝飞多高，关键看你的放风筝水平。”
一位深得中国谋略精髓的企业老板谈及人才管理时，神秘地一笑说：“人才管理，没有什么，简单地说就是搞定人，有时间就琢磨人，没有搞不定的人才。”
一位外资企业的中国区人力资源总监认为：“人才管理应该科学化、专业化，现在最需要的是量化、技术化。如果说以前我们企业的人才管理是中医疗法，现在就应该引进西医疗法。”
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”那么，我们该如何识得人才管理这头大象的真面目呢？
解决人才管理上的盲人摸象现象，是所有人才工作者必须面对的课题。
解决这个课题有以下两个基本前提。
一、人才管理是否存在客观上的象
盲人摸象，确实存在一只完整的客观的象。
人才工作者困惑的是人才管理这头客观象是否存在？如果这头象群体庞大，种类繁多，形态各异，大家摸索到的是各种变形的象，如何确定摸到象的真实面目呢？从逻辑上讲，应该存在千姿百态的象，但它们之所以称作象，说明它们具备象的主要特征，因此，对我们来说，只要将人才管理这头大象的基本特征、整体轮廓找出就行了。
二、如何做到心中有象
盲人摸象时，他们的心中是没有象的，如果我们人才管理的理论工作者能勾勒出象的基本面目，人才管理的实践者先将象存在心中，然后在实践中摸索、验证，所谓先谋全局，然后谋局部，做到象的整体与局部的高度统一。
盲人摸象，不仅是人才管理方面的特色，整个企业管理都在重复这一古老的寓言故事。“战略热”、“执行力热”、“品牌热”、“质量热”、“流程热”等，每次管理热潮兴起，都号称找到解决企业管理的真正灵丹妙药，其实不过是摸到了象的一只耳朵而已。
第二节 有名无实，地位虚高
韩宣子是当时晋国的六卿之一，职位很高。一天，晋国的大夫叔向来拜访他，但他见了叔向，不住地唉声叹气，向他抱怨说：“吾有卿之名，而无其实，无以从二三子。”即是说，他有卿的名，而没有卿的实际权利，无法跟大夫们相比。今天的企业人才管理工作，颇有类似韩宣子的感觉。公司老板平时总将“以人为本”、“人才管理工作重要”等挂在嘴上，实际上只是奉行权威主义，以非人本的手段来管理企业，管理员工。
在企业里，人才管理的有名无实、地位虚高的现象主要表现在以下几方面。
一、人才管理者在企业一般是中层
国外大型集团公司一般都有副总裁专门负责人才管理工作，而在国内，人才管理者，如人力资源部经理或人力资源总监等，在公司里只算是中层，在“屁股决定脑袋”的企业游戏规则面前，人才管理者如何管理同级的或高于自己位置的人才，是现在人才管理者的尴尬之一。
二、人才管理者不参与公司战略规划
战略是一个公司发展的方向性、全局性的工作，人才策略是实现公司战略的重要工具。当前，多数企业的人才管理者无权参与公司的战略规划，只是根据已制定出的战略，进行人才工作调整而已。其原因是，公司战略是高层管理的职责，既然人才管理者不属于高层，战略规划工作当然与之无关。而在战略化人才管理的今天，人才管理者不参与公司的战略制定，或者说公司的战略制定不参考人才因素，制定出的战略也将是不完善的战略。
三、人才管理者相对于业务人员，待遇偏低
近几年，人才管理者的工资普遍有所提高，事实上提高的是人才管理者的基本薪酬，而人才管理者的总收入与同级业务人员的差距还是很明显的。
四、人力资源部门空前萎缩
在一次招聘会上，我向一家有5000多名员工的企业招聘人员了解公司情况，他很坦率地讲：我们公司刚成立人力资源部，经理由我们总裁秘书兼任，整个人力资源部只有两个专职人员，主要工作就是日常的劳动人事工作。经过他们再三向老板要求，才同意他们招聘来一个负责绩效管理的人员，因为老板说公司大了，应该搞考核了，就招一个人专门负责公司5000人的考核工作吧。
五、老板对人才的漠视
在一部分公司老板的思想里，有着一种根深蒂固的等级观念——对人才的冷漠、对人文精神的轻蔑。有些公司老板经常说人才是企业最宝贵的财富，但骨子里却认为，“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是。”“今天这个不干了，明天再去招聘一个更好的，就不信凭着公司的实力，在人才大军拥挤的人才市场上找不到一个更合适的人才！”
人才的虚高地位，让我为人才管理者感到悲哀！
人才的虚高地位，让我为人才们感到悲哀！
第三节 本土秘诀，迷信先哲
中国的第一代、第二代企业老板们，一个共同的特点就是学历低，有人统计说平均不到初中水平。由于企业老板的学历低，他们没有机会或没有能力接受现代西方管理科学。既然“西医”不通，就专攻“中医”，毕竟“中医”是自己民族的东西，接受起来相对容易些。于是，这些企业老板们各自寻找自己的师门，有崇尚兵法的，有师承法家的，有专攻道家的，有学阴阳家的，可谓派别林立，至今没有一家能一统江湖。
企业老板们师承不同门派，但多数自学，根据悟性高低，或得皮毛，或得筋骨，不一而论，下面仅讲几个师承兵道的案例。
兵法权谋是在长期军事政治活动中形成的，其竞争的残酷性，决定了其实用、简练、直接的特性。其“神”在于根据实际情况，灵活运用才能“无穷于天地，不竭于江海”。但是，很多企业都只是学其“形”而不求其“神”，具体表现为组织结构准军事化，以及管理行为准军事化。
目前，国内有不少企业喜欢军事化管理，当年的三株公司就是一个典型的代表。吴炳新是一个在现代中国市场上亲自再现了“人海战术”的总指挥，并通过几乎按照“纯粹的军队建制”来构建其营销组织，他当时在“市场前线总指挥委员会”中担任“总指挥”一职。虽然三株并没有实现持续成长，甚至后来出现了问题，但在中国商业界里，没有人否定是企业管理军事化缔造了曾经的“三株商业帝国”。
官文化向来是中国文化的特征之一，中国有很多企业像政府一样设立监察部，有的还设立纠察队，类似政府的“反腐部门”，专门替老板查账，并重点监督各级经理人；有的企业设立什么企业文化研究部，实际上走的是军队文工团的路，将企业文化庸俗化，以为就是平时组织些文体活动，读书培训，旅游什么的，就“企业文化”了；甚至有的企业建立自己的“保安团”，企业老板或者是办公室主任、管理部长来兼任“保安团长”，俨然一方霸主。乃至最后殴打员工的也是他们，发展成了带有暴力性质的组织。
总的来说，企业老板师从中国的本土管理秘诀，本来是件好事，在人才管理方面之所以列为怪现象，其怪有三：
（1）企业老板只学形，而没有学到神，功力太浅。
（2）企业老板们在吸收本土管理秘诀的精华方面进展缓慢，而在吸收糟粕方面，却很有进展。
（3）企业老板们在人才管理领域运用所学本土秘诀时，不是明文规定，很多时候是以潜规则来运行的。
第四节 佛祖西来，盲目效外
在中国，“西天”是一个很有意思的概念，有人说西天是极乐世界，但说把谁送往西天，恐怕谁也不会高兴起来。《西游记》中的唐僧从西天取来了“真经”，以普度东方的众生，而“真经”最终也没有起到传说的奇效。但西来的东西，并不见得不好，而是再好的东西迷信过了头，也会产生相当的负面效用。
尽管中国有着丰富的管理思想、管理学派，但真正的管理科学却不是起源于中国。中国当前的管理教科书、管理理论基本上是舶来品。学习科学理论，西学为体，中学为用，中西结合，融会贯通，建设和完善中国的管理科学，理论上是很自然的事。然而，或许源于历史重负下的民族心理扭曲效应的自卑，或许是传统“温良恭俭让”道德思想潜移默化下的自谦，不少中国人，特别是一些拥有话语权的中国人，似乎对自己的国家，对自己的民族文化，甚至是对自己的同胞，总存在着一种“条件反射式”的不信任。即使在国家、企业、同胞们做出了惊人的业绩的事实面前，还要来上一句“这是偶然的，或者暂时的，最终必定被证明是错误的”，真是有至死也不承认现实的执著，而只相信西方的书本，或者其西方教师爷们的“金口玉言”，这在中国企业人才管理中表现得特别显著。
1999年9月，某家电集团公司与麦肯锡签署了“全面合作协议”。2000年开始，按照洋教练麦肯锡的建议，该集团的上上下下所有员工进行培训后，实施严格考核，每个员工都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下实行统一的考核制度，而且要求从集团管理决策的最高层开始执行。结果证明，麦肯锡这套所谓科学的考核机制，在很大程度上违背了中国民企的现实，与企业的文化格格不入。这种考核由于基础工作的不足导致的执行难，最终避免不了流于形式的命运。
在人才管理方面，充斥于企业老板或人才管理工作案头的专业书籍，有相当一部分是财富500强企业的经典，如500强企业是如何招聘的，500强企业是如何考核的等。2003年，号称75年来最有效的管理工具平衡计分卡的发明者之一卡普兰教授来华，在北京做了一次学术报告。没过几天，中国崛起了几十家平衡计分卡咨询公司。据说一家只有30多个员工的企业老板找到咨询公司，要做平衡计分卡考核。碰巧这家咨询公司也是江湖派，刚成立不久，以极低的咨询费为该公司设计了岗位评估与平衡计分卡，但还没有启动，该公司的业务、人员等就发生了大的变动，整个咨询方案变成了废纸。
企业人才管理是一门科学，但更是一门艺术，其艺术性就体现在管理对象——人才上。人才是人，而人都是具有一定文化背景的人，因此，人才管理更重要的是结合文化环境来管理。美国文化和中国文化存在着显著的差异，如美国处理人的问题很简单，在中国处理人的问题很复杂，原因是两国的文化不同，人才策略肯定不同。如果说美国的生产管理流程对中国企业具有借鉴甚至模仿的价值，那么美国的人才管理要诀就不见得能照搬照套。西方的企业人才管理实践中也不乏值得借鉴的典范，如今GE文化风行天下，秘诀之一就是对员工的尊重，杰克·韦尔奇就做得非常出色，尽管他并非是一个毫无瑕疵的企业家。杰克·韦尔奇所构筑的内部营销体系，使GE的普通员工能够与CEO站在同一位置，进行平等的对话与沟通，才创造了GE“大象也能够舞蹈”的奇迹。
TCL的掌门人李东生曾说：“20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后，还只看西方管理书籍，那就是无能了。”
西方的管理理论并没有错，关键是不要机械地吸收和照葫芦画瓢，不要迷信得走火入魔。其实，进入商业时代的中国，要想真正在全球商业一体化的最终格局中立足，甚至掌握话语权，只能走一条与众不同的差异化战略路径，而这一切还得从“根子”上求得差异，企业人才管理也同样要从“根子”上求得差异。
总之，一切还得实事求是，用中国商业实践中的事实来说话。
第五节 东施效颦，快速克隆
越国有一个最出色的美女，名叫西施，长得非常漂亮，无论怎样打扮，一举一动都是美丽动人的。西施有个心口疼的毛病，犯病的时候，总是用手按着胸口，皱紧眉头。她这犯病的形态，在别人眼里也是很妩媚可爱的。有一天，她在村中的道路上行走，突然，胸口疼痛起来，疼得紧皱眉头，便不知不觉地用手按着胸口处，咧着嘴似笑非笑的。正巧，迎面走来一位东村的丑姑娘，因为她住在东村，故称东施。东施面貌长得丑得很，她看见西施皱着眉头，用手按着胸口在笑，觉得样子十分好看。丑姑娘东施本来没有胸口疼的毛病，却也学着西施用手按住胸口咧嘴笑，把眉头也照样紧皱起来，自以为这样就美丽了。村民们看到她一反常态的样子，莫名其妙地多看了她两眼，丑姑娘东施却以为人家喜欢上她了，于是她更加紧皱眉头咧开大嘴强笑，这一下，把别人都给吓跑了。
东施效颦，其结果不但不美，反而更丑了。这个故事比喻胡乱学样、生搬硬套的盲目行为。这一寓言故事在中国企业的人才管理领域天天在上演着，并且演得极其认真，不时还获得一些掌声。
一、学习海尔热
海尔为人才提供了广阔的空间，人才为海尔创造了奇迹，真是海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。自20世纪90年代以来，中国企业学海尔的热情一直高涨。在企业人才管理方面，有些企业学海尔的“6S”管理，每天也选出个成绩差的进行反思；学海尔的“赛马”，搞业绩竞争；学海尔的“军训”，学海尔的“斜坡球体人才发展理论”等。为此，海尔专门成立机构，为好学的企业老板们服务，来学的人走了一批，又来一批，结果是当企业老板们把从海尔取得的真经在本公司克隆时，发现效果全然不是那么神奇。
二、学习三九热
1985年6月，赵新先带领5个年轻人来到深圳北郊笔架山创业，贷款500万元，建立南方制药厂。到2000年时，三九集团总资产达175亿元，成为国内企业500强。于是学习和模仿三九的中国企业老板不计其数，学习三九集团的“三九人才机制”，即做到机构能建能撤，干部能上能下，分配能增能减，人才能进能出，而“三九人才机制”的核心思想是“一人说了算”。一些企业老板听完赵老板对“一人说了算”的妙解，如获至宝，回公司后，纷纷效仿，将权力绝对集中，然而，结果是股东间为了权力展开了殊死搏斗。
有一家浙江公司的原始股东有四人，公司是做商贸类业务的，生意相当不错，公司资产做到了2亿元。在董事长落实“一人说了算”的妙策时，先付出血的代价，由四个股东变成两个股东，再付出近乎生命的代价，变成一个股东。董事长总算达到“一人说了算”的目的，然而，公司也由原来的2亿元资产变成了一堆不良资产，公司业务直线下降，董事长“一人说了算”后半年，公司宣布破产。
三、学习华为热
英国一份经济周刊对华为的评价是：“它的崛起是外国跨国公司的灾难。”仅用10年的时间，华为从跨国电信公司夺回50%的市场份额，“华为现象”一度被视为不可思议的奇迹。任正非在人才管理方面，挥动的也是大家手笔。华为的“狼性文化”孕育“狼性人才”，在任正非看来，企业就是要发展一群“狼”。因为，狼有三大特性：第一，敏锐的嗅觉；第二，奋不顾身、不屈不挠的进攻精神；第三，群体奋斗。
一段时间，“狼”成了华为的标识，很多企业老板开始仿效华为，培养“狼性人才”，在老板的独特培养方式下，企业的人才并没有变成“狼”，而是被老板折磨成了“丧家犬”。
有人振振有词地总结模仿的优势：第一，模仿是创新的基础，创新总是要从模仿开始；第二，模仿、模仿，有模可仿，模仿的速度快；第三，模仿人家成功的东西，风险小。这些论断似乎都对，其实不然。模仿的根本是为什么要模仿，模仿的前提条件是否具备。海尔在讲解如何操作“6S”时，来学习的人记得很认真，却没有人问，“6S”适用于哪些员工，适用企业发展的哪个阶段等条件性问题，没有人问为什么一定要用“6S”，有没有更好的策略。
东施效颦招来人们的讥笑，而一味模仿别的企业人才管理模式的公司，其人才管理工作越来越不知怎么做，一位老板深有感触地说：“一些成功企业的人才策略，我们都尝试过了，到头来，依然是想留的人才留不住，留下的人才工作绩效又不能让人满意。”
试想，如果人才管理能够模仿成功，也就不用人才管理工作者了，招个人事操作员就行了。成功公司的人才管理经验可模仿内容最多是80%，还有20%是无法模仿的，而正是这无法模仿的20%决定了模仿的效果。
第六节 门牌革命，专业不足
“以人为本”，“人才资源是第一资源”，在诸如此类的宣言下，越来越多的企业纷纷进行人才管理变革，其标志性事件就是“门牌革命”。人事经理摇身一变成为CHO（首席人力资源执行官），人才管理者也似乎逐渐成为企业的宠儿。然而，名称虽变，但这些人才管理者的能力和素质并没有随之增长，更像是江湖游医，专业性严重不足。
一、老板的人才管理理论相当落后
企业老板是企业人才管理工作的第一责任人，他掌控着人才管理工作的基调。目前，多数企业的老板排斥现代人才科学理论，抱着自己的人才理念不放。
1.制度是狗
人们喜欢养狗，因为狗对自己忠实。很多老板也很喜欢把人才管理制度按照狗的标准来打扮，在他看来，制度是条狗，只会咬别人，不会咬自己。如，在奖金分配、人事处罚等方面，老板的个人意愿是最高指示，高过任何人才管理制度。
2.大哥情深
民营企业一般都是由几个弟兄凭着义气团结在一起，拼命拼出来的，其中德高望重、胆大心细的成为了“大哥”，一切由“大哥”当家，兄弟们商量着办。如果是小公司也就算了，而公司越做越大，这种“大哥逻辑”是企业人才管理的大障碍，企业老板们这种“大哥作风”代表着其人才管理专业水准的低下。
二、人才管理者的专业技能相当原始
既然提高企业绩效是人才资源管理的新使命，就要大幅度提高这方面的专业能力，企业人才管理人员需要提供各种相关高附加值服务，如员工人才测评、绩效评估、企业文化建设、核心员工职业规划、知识管理等。而当前，多数企业的人才管理者专业水平相当原始，其角色还停留在原来的劳动人事工作，很难提供上述高增值的服务。
以人才招聘为例。传统的人才招聘是执行直线经理的招聘要求，执行的是程序化的工作，强调及时满足用人需求；现代的人才招聘工作，强调满足供需在质和量上的匹配。为实现此目标，人才管理者必须将人才资源服务推到最前线，主动分析企业的需求，做好人才资源规划，并研究市场供应的变化，用科学的人才测评方法筛选人才，在最大限度上实现才职匹配和才企匹配。因此，这就要求人才管理者要具备人才资源规划、人才测评、职业心理学等能力和专业知识。
可以说，要成为专业的现代人才资源管理者应该说是比较困难的，要求具备如下专业技能：自我发展、适应能力、重新配置人才资源的能力，预测市场变化对企业人才资源影响的能力，推动公司人才资源变革能力，处理模糊或不完全信息的能力，对新事物快速反应并使之成为竞争优势的能力，成为提高效率的专家或顾问的能力，善于公关以及与其他公司人才合作的能力等。
三、直线经理的人才管理技能缺乏
当前部分企业中流行的观点是人才资源管理是人才管理者的事，直线经理很少有机会或兴趣参与人才资源管理，人才管理者和业务部门之间形成相对立的局面，使得企业人才资源管理事倍功半。进入21世纪，企业普遍意识到“人才”是企业最重要的资本，直线经理也逐渐乐于参与和配合人才管理工作。然而，说说容易，做起来很困难。因为多数直线经理对如何扮演好人才管理工作者的角色并没有一个明确的认识，而很重要的一个原因是直线经理缺乏人才资源管理的知识。
人才管理的专业化是企业管理专业化、规范化的重要组成部分，没有专业的人才管理，不可能有专业的企业管理。人才管理工作专业化，要先从企业老板做起，接受现代人才管理理念，掌握现代人才管理的趋势；人才管理者要改变职业形象，学习现代人才管理的科学知识与理论；所有直线经理人也要加强人才管理知识的学习，并将其运用到实际工作中。只有三方共同努力，才能开创高效、专业的人才管理工作新局面。
第七节 一叶障目，战略迷失
“一叶障目，不见泰山”这句话讲的是即便泰山之巍峨，只需要一片小小的树叶遮挡住眼睛，泰山也就看不到了。比喻为局部的、暂时的现象所迷惑，看不到事情的全局、主流与本质。因此，用“一叶障目，不见泰山”来形容当前的人才管理，真是非常恰当。
现在，许多企业的人才管理工作者的确很忙，刚刚从竞争对手那里挖来一个营销高手，却被另一家竞争对手挖走；彩电事业部需要一名高级客户经理，招聘来的人才完全符合他们列出的任职要求，为什么他们拒绝接受呢？投资部最近并购了一家汽车销售公司，费了九牛二虎之力组建了一个管理团队，不到两个月，团队内讧，闹翻了天；老板最近常常责骂人才管理者，人才管理成本太高。同时，这些可怜的人才管理者又很迷茫，我们做错了什么？明明没有错，“为什么受伤的总是我！”
人才管理者的确没有错，因为他们很敬业。可是虽然他们感到很委屈，但他们的确应该受伤。因为他们没有与时俱进，将人才管理工作停留在行政事务管理阶段。他们之所以迷茫，是因为他们缺乏人才管理工作的战略规划，也就是说他们没有将人才管理工作提升到战略性人才管理的水平，才导致他们的无奈与尴尬。
人才管理工作的战略迷失主要表现为以下四个方面。
一、通用职业的错误定位
当前，多数人才管理者以通用人才自居，其理由有三：
（1）人才具有通用性，只要有人才的地方，就需要我们人才管理者。
（2）人才管理工作是专业性很强的技术工作，而技术是放之四海而皆准的东西，因此，人才管理者到哪儿都能一样发挥其技术才能。
（3）人才管理者行业特色不明显，可以在不同行业变换工作，这是技术性、业务性人才做不到的。
其实，这样的人才管理职业定位，只讲对了一半。的确，人才管理者具有以上通用性，但通用性在人才管理方面只占了80%，还有20%的非通用性，如区域文化、公司文化，公司所处行业状况，公司发展阶段、规模等，而这20%决定了人才管理工作80%的绩效。
二、“闭门造车”式的工作方式
闭门造车是一种形而上学的做法，而今天许许多多的企业人才管理者们，在努力地扮演着这种角色。之所以比喻他们为闭门造车式工作，主要是由于他们对公司经营业务的不管不问，一头扎在人才管理制度、流程的建设和执行中。人才管理者不熟悉业务，如，建筑类企业的人才管理者搞不清建筑行业，就连百货类企业的人才管理者也搞不清自己企业的竞争力体现在哪些环节上，他们只是根据自己的专业基础，很快造出一套套人才管理制度与流程。企业的业务经理们对这些制度、流程有种隔靴搔痒的感觉，但由于他们不熟悉人才管理专业知识，又说不出个所以然来，只有弱抵制，最终是人才管理制度、流程越多，企业的问题也越多，制度与流程的执行也就越来越难，最后难免流产的命运。
三、纵向整合的缺失
人才管理工作不是孤立存在的，它处于企业工作纵横交叉的焦点上。首先从纵向工作链上看，根据管理逻辑来推演，人才管理是实现企业战略的工具，而企业战略是实现企业目标的工具，因此，企业的战略应充分体现人才管理工作的战略目标，也就是人才管理者要参与到企业战略的制定过程中。其次，人才管理的目标是有效开发和发挥人才的价值，为企业创造更大的价值。企业的人才管理工作目标，又通过人才管理的亚模块，如引才、识才、育才、用才、激才、留才、去才等来实现。而当前，人才管理的这条纵向链条，只有下面半条存在，上面半条缺失。
四、横向整合的缺失
从横向看，人才管理工作与其他部门的工作，如财务工作、营销工作、技术工作、客服工作、生产工作、组织工作、文化工作等这些工作模块，以人才管理模块为中心，构成一个平面。而目前，这个平面在多数企业内还没有形成，还只是人才管理工作这个孤立的点。
将第四点与第三点结合，我们不难发现，人才管理工作处于一个纺锤形物体的中心，这就是所谓的战略性人才管理，而多数企业的人才管理者被眼前的招聘、培训或考核等工作遮住了眼睛，迷失了这个纺锤形的战略性人才管理。
第八节 成本角色，价值模糊
当前，已有很多大型企业把人才资源看作是企业的第一资源，如，广州乐百氏集团在办公楼前立起三座汉白玉雕塑——“天、地、人”。天、地立于两侧，人立于天地之间最突出的位置，其寓意“天地之间，以人为尊”，由此可见人才资源的重要。
而与之极不相称的人才管理工作的重要性没有水涨船高，人才管理方面的人才没有得到应有的重视。至今仍有许多企业认为人才管理工作基本处于企业内部，在企业中处于辅助位置，对企业经营业绩没有直接贡献，是公司的成本部门；而生产部门、营销部门、技术部门才是企业创造价值的来源。
人才管理工作的成本角色与应有价值的模糊已是不争的事实，导致这种认识的原因主要体现在以下三个方面。
一、人才管理工作职能没有深化
企业人才管理者将逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者、高层经理的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。人才管理职能也将发生深刻转变：从职能导向到战略导向；从内部重点到顾客重点；从被动反应到主动出击；从行政管理到咨询者；从受活动驱动到受价值驱动；从以活动为重点到以有效性为重点；从视野狭小到视野广阔；从方法传统到思考非传统方法；从互不信任到成为合作伙伴；从决策权力集中到决策权力分散；从行为型到解决问题型。然而，现在多数人才管理者的工作职能还远远没有完全实施以上职能，其增值性工作基本没有开展，应有的价值还远没有体现出来，又如何让老板们认可呢？
二、人才管理工作绩效的评价体系没有建立
考核难，考核人才管理工作更难。绩效管理工作是企业人才管理工作的重点之一，而人才管理者自己的工作绩效管理，尤其是绩效评价体系，至今没有形成权威性的体系。并且人才管理工作的绩效本身也具有滞后性、风险性、间接性、难以量化等特征。因此，人才管理工作的成本角色和价值模糊与人才管理工作者不能客观反映自己的价值高度相关。
三、人才导向没有成为企业发展的基本导向
从近一个世纪企业经营的发展过程中，我们不难发现企业经营历经了从生产导向到市场导向的演进过程，目前正在进入人才导向时代。而人才导向强调知识是衡量企业财富的标准和竞争规则，企业是一种知识整合系统或者是创造、传递和运用知识的组织。作为知识和技能“承载者”的人才资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。虽然企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技能和能力水平的人才资源却是真实存在，并能加以管理、培训和开发的。至此，企业人才管理工作将成为决定企业市场价值的关键因素，其价值也会大幅上扬。而今天的许多企业以产品或市场为导向，也就决定了人才管理工作的价值难以充分发挥。
第九节 软件万能，工具魔化
万能论似乎是中国文化的一个特征，寻找万能的法宝一直是人类的梦想。万能的灵丹妙药、万能的神灵等，但凡万能的东西，都避免不了被唾弃的结局。“三株口服液”曾包治百病，最后治不了自己的企业病。有位科学家说，检验伪科学的依据有三：一是功能无限；二是无法验证；三是心诚则灵。其实，世界上没有什么万能的东西，所谓的“万能”，不过是骗人的伎俩。
管理软件化，是当前企业的一种时尚，信息系统几乎可以覆盖到企业管理的各个角落，从最初的生产制造、进销存、财务到如今的ERP、CRM、SCM以及BSC等，可以说，只要企业愿意，完全可以将绝大多数业务部门涵盖至信息系统内，人才管理亦不例外。但是很多企业目前对人才管理软件的认识仍然偏低，经常出现啼笑皆非的“笑话”。如，部分老板把人才管理软件当做神奇的东西，认为只要装上它，一切人才管理工作问题都会迎刃而解，企业的人才管理工作水平立即提高一大截。
目前，人才管理软件之所以很受市场欢迎，主要有以下几个原因：①中小企业的人才管理工作相对落后，异想天开地想通过人才管理软件飞速提升人才管理水平；②大型企业的人才管理工作相对成熟，但特别繁琐，便想通过人才管理软件提高效率，对人才管理工作的档次进行升级，这无形中为人才管理软件的发展创造了巨大的市场空间。
然而，越来越多的人才管理软件问世，越来越多的企业试用人才管理软件，其结果是越来越多的企业在人才管理软件实施上遭遇失败，并且失败的企业远远超过半数。
人才管理软件从神奇到失灵，我们不得不进行反思。人才管理软件化是人才管理工作发展的方向，这一点绝对没有错；人才管理软件都是由人才专家、软件技术专家经过大量工作开发出来的管理工具，在技术层面也没有错，那么错在哪里？
一、不具备软件运行的管理基础
一个企业要想成功实施人才管理软件，必须具备三个条件：畅通的网络、坚实的管理基础、规范的管理流程。就拿流程规范这一点来说吧，企业引进一个人才，按照正常的流程，应该先有缺岗，再行招聘，然后录用。事实上，现在很少企业按照这个流程走，人才招聘相当随意。如果人才管理软件不允许这样的事情发生，那么用户就认为软件不能满足企业需求。一些企业的人才管理软件始用终弃的原因，多与此有关。
二、管理文化差异
中国企业，尤其是民营企业多崇尚“人治”，而人才管理软件化意味着“法治”。当软件的“法”与企业“人治”的“人”（老板）的意见相左时，软件被束之高阁也就成为必然了。还有多变的企业人才管理，今天可能采用的是“薪点工资制”，明天可能就要改为“岗变薪变”工资；今天采用的是360度考核，明天可能就改为KPI考核。处于摸索中的人才管理随时都可能发生这样那样的变革，这就对人才管理软件提出了巨大的挑战，这一点是人才管理软件很难做到的。
人才管理软件说到底只是一个管理工具，而作为一个管理工具其效能是有限的，原因如下：
（1）人才管理软件工具不可能提高企业的人才管理水平，也不可能改变企业的人才管理理念或人才管理策略。作为工具，人才管理软件的价值在于提高人才管理工作的效率，节约人才管理工作的成本。
（2）人才管理软件工具本身具有适用条件，而不是放之四海而皆准的神奇法宝，企业在不具备软硬件条件时，上马人才管理软件，势必导致失败。
（3）世界上没有完美无缺的工具，人才管理软件工具也有自身的局限性，如工具一旦运行，进行修订，尤其是人才管理指导思想方面的修订就相当困难；还有工具的非人性化，工具没有弹性，没有人情味，一就是一、二就是二，如果要把它变成万能的工具，人才管理软件的寿命会更短。
（4）人才管理软件工具是中性的，其效果不取决于工具，而取决于使用工具者。不具备工具运行条件，强行上马，是决策错误；软件上马了，又出尔反尔，处处开绿灯，是执行错误。
第十节 文化劣根，创新维艰
“文化”两个字莫测高深，仅是关于文化的定义就达几千种。而文化最根本的含义就是人的文化，即成为符合某一标准的人。依此类推，企业文化，也就是使员工成为符合某些标准的企业人。当前，中国企业的企业文化建设还处在起步阶段，但企业文化的某些劣根性表现得相当充分。
企业文化劣根性的主要表现有：
——官僚作风盛行，如一个员工的考勤罚款要经过四五层领导的审批；
——重经营，轻管理，导致人才管理部门和人才管理者在公司没有地位，沦为行政杂务；
——老板对人才管理者不信任，另建地下部队或类似“东厂”的机构，获取非正式渠道的信息等。
这些企业文化的劣根性在一定程度上阻碍着人才管理的创新，致使人才管理工作的水平提高缓慢，与企业的经营需求相去甚远。
创新难，人才管理创新更难，中国企业人才管理创新的艰难性除了以上企业文化的劣根性阻碍外，还表现在以下几个方面。
一、难在缺乏系统创新能力
中国企业的人才管理往往“头痛医头，脚痛医脚”，表现为创新多动症。人才管理的几大模块各自为政；人才管理工作与企业的其他业务相互衔接困难，如，不少企业的经营战略出现调整，企业重组和兼并的事例不断发生，每次都涉及大量的人才管理问题；人才机制与企业其他制度不配套。因此，人才管理创新的艰难性体现为系统创新能力缺乏，而所谓系统创新就是基于战略上的人力资源管理系统的整合与管理。
二、难在无法将国际化与本土智慧融合
1.人才管理工作要具有国际化的视野
把握和了解国际趋势，熟悉国际惯例，及时掌握国际动向，尤其是对于那些渴望国际化的企业来讲，人才管理者的国际化视野是保证公司顺利前进的重要基础。
2.人才管理归根到底是对人的管理
人是社会的动物，人的思想和行为必然带有所在社会和文化的烙印，对中国人才的管理，应具备中国本土的智慧。因此，将国际化与本土智慧高度融合是人才管理创新的艰巨性所在。
三、难在不能驾驭新人才管理技术与手段
当前，人才管理的技术与手段更加专业化、多样化，如网上招聘技术、人员评价时的心理学技术、丰富多样的员工培训方法、有效的员工激励模式等。如果对这些人才管理技术与手段不能完全掌握，如何对它们进行创新与提升？人才管理者自身的专业性不足，成了阻碍人才管理工作创新的又一大障碍。
现在是不创新就死的时代，人才管理工作更是如此。而人才管理的创新，首先要克服现有企业文化的诸多劣根性，重新塑造创新导向的企业文化，形成天天讲进步、事事求创新的工作氛围。具体而言，人才管理创新可考虑以下内容。
1.以执行为导向
人才管理的确强调规章制度、政策法规的作用，但更应强调管理过程中的执行，强调用这些规章制度、政策法规去指导人们的行动，而不是单纯地为了制度而制定制度。
2.以人为导向
人才的管理不仅是物质的，更多的则是一种信仰、一种精神，从而使人才管理达到其最高境界——才企合一，实现才企共赢。
3.以未来为导向
人才管理更倾向于向企业输送有能力、有潜力的人才资源，以期在将来实现企业的目标，因此其更有远见性和前瞻性。
