爱华网错误的人力决策可能会导致灾难性后果，而正确的人力决策带来的回报会非常巨大，可是为什么企业在遴选候选人方面投入如此之少呢？我对这个问题思考了很久。
我认为主要原因是，一方面，在情况良好时，我们会很自然地规避风险。鉴于选出合适的候选人很困难，我们倾向于选择自己熟悉的人。另一方面，当情况变得糟糕时，我们往往没有足够的情感力量（或者时间）去不断寻找合适人选。我们希望很快有个结果，于是身边有什么候选人就选择什么候选人。但是这样一来，我们不但增加了失败的概率，而且放弃了很可能让局面扭转的机会。
研究表明，优秀经理人和糟糕经理人之间的绩效差异，会随着任务复杂程度的上升而呈指数增长。因此，一位平凡的经理与一位出色的经理（尤其是在公司的高层职位上）之间可能出现巨大的差别。一个符合逻辑的推论就是，企业为高级职位寻找人才所付出的努力，应该随职位资深程度和工作复杂程度的增加而显著地加大。其中的一项重要工作，就是进行标杆对比。谁是最好的参照标准？
我们来看一个现实中的例子。当一家美国的计算机硬件公司准备在亚洲招聘一位国别CEO时，它首先列出了该地区相关目标公司所有现任CEO、COO和其他“CXO”们，涉及的公司包括与其行业相关的硬件销售商、软件及服务提供商、供应商，甚至还包括一些不太相关的公司，比如电信行业的公司。然后，由一家高管寻访公司完成对每一个人的初步审查，由此把原先很长的名单削减了90%。此外，由具有相关背景、目前尚在美国和欧洲工作的亚洲人构成的第二份名单，也得到了系统化的调查。第三份名单列出的是所有目标公司过去的高管。最后，第四份名单包括了其他行业的高管，比如来自消费品和耐用品行业的高管，他们背景出众，具有公司招聘职位所需要的关键能力，而且看上去能够很好地融入该公司以及该职位所在国的文化。接着，包括公司亚洲地区副总裁和公司人力资源总监在内的招聘团队，把100多位潜在候选人的名单缩减到12个人。他们面试了这12位人士，并且将其与先前为进行标杆对比所确定的“已知最优秀的经理”进行了对比。
再以一家全球奶制品公司为例。几年前，该公司在寻找新CEO时,就对候选人进行了深入的标杆对比。在新CEO必须具备的几种关键领导能力以及每种能力的目标水平确定下来之后，公司意识到，显然他们需要花大力气在外部搜寻，在全球范围内确定潜在的候选人。在一家高管寻访公司的帮助下，招聘团队开始在世界各地识别和评估候选人。外部的合作提供了独特的途径和视角，使公司获得好几个国家的几十位候选人，而且整个过程没有走漏一点风声。这个招聘团队使用了一个简单却很有效的标杆对比方法，即给五个关键领导能力赋予一定的权重，然后对每一个候选人的每一种能力进行打分，分值为1~10。接着，计算出总的加权分数，并对每一位外部和内部候选人的关键能力进行定性描述，作为补充说明。
要有效地对候选人进行标杆对比，你必须掌握最具潜力的外部候选人的详尽资料，而且还必须客观、深入地对内部候选人进行评估。我们不妨看看一家国际软件公司的例子。该公司请一家高管寻访公司从外部聘请了一位CEO。这位来自一家大型高科技企业的资深高管，马上从自己原来的公司招聘来好几位其他高管。但是新的团队不能适应现有的公司文化，最终，所有人都被解雇了。
随后的一次搜寻，确定了此前被忽视的一位内部候选人。公司把这位高管和另外两位外部候选人进行了比较评估，把维护公司文化和稳定性的因素考虑进去后，结果清楚地表明这位内部人士是最适合的人选。
