爱华网在当前经济环境动荡下滑的非常时期，要调薪又担心人工成本压力，不调薪又担心流失精英员工。如何解决这两难问题？ 在整体经济环境不景气时，为实现企业的良好运营，HR不得不想尽办法，但实际措施不外乎压缩人工成本、削减岗位增编、人员宁缺不补等，实在不得已时则采用裁员、降薪的方法。这些方法，可能是节省人工成本最直接快速的方法，但稍有不慎，极易导致劳资争议与对立，甚至对簿公堂，对企业声誉造成负面影响。 经济不景气时，企业还该不该调薪？这是一个没有绝对答案的问题，必须审视企业本身的负担能力及薪资政策。记者近日采访太和顾问的蒲世林先生，请他解读关于企业调薪的通用做法，希望对企业在特殊时期制定薪资政策有所帮助。 调薪的分类 一般说来，企业员工的薪资在下列五种状况下可能调升： A.例行性调薪：通常企业在年度的某个固定月份进行例行性年度调薪，此种调薪的目的是反映过去一年员工的绩效，故应根据员工贡献度采取功绩调薪的观念，以激励员工更佳地表现。 B.公平性调薪：为使员工薪资水平达到外部公平、内部公平。其种类可细分为以下几种： 1.为达到行业内某等级薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为留住某一重要员工所做的调整。（外部公平/内部公平） 3.为符合同工同酬所做的调整。（内部公平） 4.为符合最低工资的法令规定所做的调整。（外部公平） 此种调薪除有紧急状况可临时办理外，一般说来随年度调薪一并进行。 C.升级性调薪：员工岗位级别提升的制度设定，是员工发展晋升通道中的重要一环。该制度主要适用于双轨晋升制中的非管理轨晋升路径。升级是因为员工的能力（知识、技能、态度）提升，已能胜任更高职等的工作。一般说来，升级具有三种特性： 1.只提升职等，职称并未变动。如一职等的工程师升为二职等的工程师，仍维持原来的工程师职称。 2.工作的质、量提升。 3.升级多发生于基层与中阶的间接员工，较少用于资深员工或管理阶层。理由是职等越高，升级的要求也越高，升等越来越困难，所以每次升级间隔的时间也越久。 为激励员工贡献度增加，升级时通常伴随调薪，调到高一个职等的薪资下限。实务上，升级通常与绩效调薪合并处理，给予较大调薪幅度，以增加激励效果。 D.升职性调薪：升职与升级不同之处在于，升职属于员工发展计划之双轨晋升制中“管理轨”的晋升路径。 所谓升职，指提升员工工作职务，指派其担任主管或其它更重要的管理职务。升职包含四种特性： 1.升职不只是职等的提升，职称同时改变。如三职等工程师晋升为四职等的主任。 2.工作内容大幅变动，主要是负担管理的职责。 3.升职通常可遇不可求，其职缺出现是因为员工异动或组织扩编。 4.升职的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的教育训练、沟通能力等。 为了激励晋升的员工增加其贡献度，晋升也伴随着调薪，但调幅通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较常见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。 需注意的是，无论升级或升职的调薪预算，均应按实际需要另行拨给，不应占用绩效调薪的预算，否则将失去激励效果。 E.满期性调薪：如果员工通过试用期考核，可成为公司正式员工，并享有所有正式员工的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为给予鼓励，适度调薪，一般多为3%～5%。 不景气下的企业调薪思维 企业主也许认为，现在经济环境这么差，失业率又高，员工应该不敢随便换工作，况且公司今年也没赚什么钱，行业要翻转这个不利周期不知还要等多久。为节约人工成本，所以就决定不调薪了。 有这种想法的企业主，可能面临优秀员工的离去。要知道，真正有能力、能替公司赚钱来度过行业不景气的明星员工，在劳动市场上不会受经济环境的影响，失业率再高他们也不会担心，任何时候他们都有能力变换跑道。而留下来的员工，大部分是在劳动市场上不具竞争优势的一般员工。 如此一来，调薪担心人工成本压力，不调薪担心流失精英。解决这个两难问题的唯一办法，就是依照员工的贡献度及行业薪资行情调薪，也就是基于绩效及市场调薪的观念。这需要一套良好的员工绩效管理制度，以及对行业市场薪酬水平的充分了解。这样才能留住公司优秀员工，并缩减绩效不佳的员工。 到底要调多少才够？
既然调薪在行业不景气时期仍要维持，那么调多少才够呢？这也没有一定的答案，因为各公司情况不同，但仍有一些原则可依循以找出最合适的调幅。 首先检讨前一年度的薪资管理指标达成的程度，这需要公司有一套与薪酬管理相配套的数据记录。这些数据指标包括： 1.招聘成功率：公司的薪资水平在劳动市场上能否招募到符合标准的人才。 2.员工离职率：某种程度上可代表公司在劳动市场上的薪资竞争水平。应落实离职面谈的实施，以找出员工离职的真正原因。 3.薪资占营运总费用之比率：除非公司在人力资源政策上有重大调整，否则应将薪资费用控制在营运总费用的一定比率，才能有效控制劳动成本上升。请注意，薪资费用基本是只升不降。 4.劳资争议次数及员工针对薪资申诉的次数：为维持稳定的劳资关系，薪资成本也是重要的课题之一。 检讨完过去一年的上述指标达成状况，再根据新一年度的薪资政策拟订来年的薪资管理目标。 公司根据决定调薪幅度的因素来搜集相关资料，以理清年度调薪的适当幅度。决定调薪幅度的因素可分为内部条件及外部条件。 一、内部条件 1.公司未来的财务支付能力。 2.员工的生产力：应与调薪幅度呈正比提升。 3.员工的流动率：应分析不同职系、职级、地区员工的流动率。 4.公司的薪资政策：通过薪资调查，订出公司所欲晋用不同阶层人才之薪资政策。 5.公司的分红入股及奖金制度。 二、外部条件 1.通过薪资调查了解劳动市场竞争者的薪资水平。 2.相同劳动市场目前及未来的人才供需状况。 蒲世林认为，在行业不景气的今天，既担心公司营运受到影响，又需更用心留住公司精英员工，这是个两难问题，但相对来说也是公司转型的契机。如果能促使公司有效地控制劳动成本、精简作业流程、进行组织扁平化、贯彻目标管理并建立以绩效为基础的薪资政策，相信能留住优秀员工并淘汰不适任的人员，同时将有限的调薪预算留住高贡献、高绩效的高发展潜力员工。至于其它员工的调薪，只要能抵充消费物价指数即可。 如果企业单纯控制调薪预算以节约营运成本，只会使企业精英人才流失而衰败得更迅速。
