爱华网第1章 战略弹性：征服“黑天鹅”
有危机感的人才能避免危机，没有危机感的人势必陷入危机！当“黑天鹅”出现时，我们的企业经营者要及时觉醒，要以对环境良好的洞察力来决定我们的行为，做始终走在危机前面的人。当“黑天鹅”出现时17世纪之前，欧洲人认为天鹅都是白色的。但随着第一只黑天鹅的出现，这个不可动摇的信念崩溃了。于是，惯常思维模式被彻底颠覆了。这就是大家熟知的“黑天鹅事件”。它比喻不可预测的、重大的稀有事件，在意料之外却又改变了一切。在过去的若干年内，全球经济高速增长，消费不断升温，股市和商品价格可谓牛气冲天，投资者狂热追逐，市场歌舞升平、越炒越热。通胀升温，货币供应剧增，信贷市场危机加剧……在投机资金的炒作下，石油、金属、粮食等大宗商品价格一路高歌，从2001年商品价格牛市以来，油价从每桶不足15美元攀升至最高147美元，铜价从每吨1400美元攀升至最高8900美元，大豆从每蒲式耳42美元攀升至最高165美元。这时的人们才幡然醒悟——“黑天鹅”出现了……美国次贷危机，导致了贝尔斯登、美林证券、房利美、房地美、雷曼兄弟等投行和金融机构或倒闭或被收购、接管，华尔街遭遇金融风暴，经济危机蔓延至欧洲以至全球。而最近，商品市场的噩梦开始来临。油价跌破80美元/桶，铜价跌破4600美元/吨，大豆跌破10美元/蒲式耳……上证综指从2007年10月的历史高点6124点，整整一年时间跌幅近7成，美国、日本、欧洲、俄罗斯这些完全市场经济行为的国家，不得不出手干预，向市场注入大量资金。然而，频频出台的“救市”措施使市场信心变得更糟，全球股市一泻千里、一片狼藉。冰岛、巴基斯坦、乌克兰这些曾经一度看似繁荣的国家，在本次金融风暴中遭遇重创，甚至濒临破产的边缘。以冰岛为例，它曾经是全球人均收入最高的国家之一，现在却因人均欠债20万美元而陷入困境。金融危机已引发世界上很多人产生了精神健康问题，乃至自杀事件不断发生。今天，我们掌握的信息前所未有的丰富，但偶然性的灾难也前所未有的频繁。我们的未来不是过去想象的那个模样。我们不得不面对充满变数的未来，作出艰难的判断和抉择。因为不管你认为自己多么了解对手，都必须设想至少还有一个对手藏在你的背后。多数经营计划只考虑了现有竞争对手的市场份额，而在某些行业里，一个默默无闻的公司完全能在两年内发展壮大成为市场领袖。所以，你要关心的不是现有的威胁，而是背后的对手。因此，企业领导者一定要有忧患意识，要知道生于忧患、死于安乐的道理。就像我们大家都熟悉的煮青蛙的故事那样：如果把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出来，由于对不良环境的反应十分敏感、迅速，结果免除了被煮死的命运。但如果把一只青蛙放进温水中，不去惊吓它，它将待着不动。如果慢慢加温，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐，因为它还能够适应水温的变化。最终当温度慢慢上升时，青蛙将变得越来越虚弱，最后无法动弹，虽然没有什么因素限制它脱离困境，但青蛙仍留在那里直到被煮熟。这是因为青蛙身体内部感应生存威胁的器官只能感应出环境中激烈的变化，而感觉不出缓慢、渐进的变化。等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、没能力跳出来了。这正如《第五项修炼》中分析的那样：在系统研究中，导致许多公司失败的原因，常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。类似的事情也发生在美国的汽车产业中。在20世纪60年代，美国汽车占有绝大部分北美市场，但这样风光的日子却以很慢的速度渐渐改变。1962年，日本汽车的美国市场占有率低于4％，美国底特律的三大汽车厂商完全不把日本看做生存的威胁。1967年，日本汽车在美国市场上的占有率接近10％的时候，这样的威胁也不曾被正视。1974年，日本汽车在美国市场上的占有率达到稍低于15％的时候，三大汽车厂仍悠然自在。20世纪80年代初期，三大汽车厂商开始以认真的态度检讨他们自己的做法与核心假设，但此时日本汽车在美国市场的占有率已经上升到213％。到了1989年日本汽车在美国市场上的占有率已接近30％，美国汽车的市场占有率只剩60％左右。美国汽车“这只青蛙”将来是否有力气从热水中爬出来，从美国通用汽车公司的破产和克莱斯勒汽车公司的重组来看，我们显然已经有了明确的答案。因此，我们一定要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。如果坐下来仔细观看那些退潮后的水注，最初你不会看到有多少事情发生。然而，如果看的时间够长，你会发现生物世界原来是动态和如此美丽的；但是移动太过缓慢，而我们的头脑习惯于较快的频率，因此很难察觉到较慢的频率。除非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则将无法避免“被煮青蛙的命运”。所以，当我们从微观角度审视企业的工作环境时，往往会发现越是温情的企业，极有可能越残酷。因为它将从根本上吞噬你的生存能力，扼杀你的意志；而那些表面看来对员工要求很严格，工作环境也不是很好的企业，反而可以培养一个人的耐力和素质，从而在根本上提高你的能力，拓宽你的发展之路。因为有危机感的人才能避免危机，反之将势必陷入危机！同样道理，正如戴明博士所说：“管理者如果不能计划未来和洞察问题，就会引起人力、材料和机器的浪费，增加制造成本，加大顾客支付代价，顾客不会总愿意为浪费买单，不可避免的结果是企业将失去市场。”因此，当“黑天鹅”出现时，我们的企业经营者要及时察觉，要以对环境良好的洞察力来决定我们的行为，做始终走在危机前面的人。虽然，我们所处的经济环境面临许多潜在的、不容乐观的因素。但只要我们对未来充满信心，进行合理的资源配置，确立卓越的发展远见，就会使企业拥有持续成长必备的适应力、创造力和竞争力。因此，作为一名企业经营者，当下，切忌悲观、浮躁和迷失方向，需要静下心来搞好企业经营，降低成本，控制风险，激励创新。只有在不确定的环境中把握机遇、寻求突破，才能将企业更好地发展下去。“冬天”来了，我们应该如何坚持“如果冬天来了，春天还会远吗?”19世纪英国著名浪漫主义诗人雪莱的《西风颂》中的名句不知激励了多少代人。当世界经济的寒冬到来时，我们也都在传送着这句话，互相勉励，企盼着春天早点来临。两个人去山中露营，突然出现一只老虎往他们的方向跑来，这时其中一人赶快换上跑鞋，而另一人不解地问：“你换上跑鞋有什么用？”那个人说：“我跑不过那只老虎，但只要跑得比你快就行！”这个故事听着也许有些“残酷”，令人不寒而栗。但它却告诉我们一个道理：在当今高科技时代，企业与企业之间的竞争，已经不仅仅是低水平的竞争了，更多的是学习力和持久力的竞争，“大鱼吃小鱼”的现象已成为历史，“快鱼吃慢鱼”的现象正在发生。而在新的形势下，单靠低价格、低附加值的低水平制造业会丧失市场竞争力，面临被淘汰的可能。这个全球性金融危机的冬天告诉我们，企业仅有规模增长是不够的，一定要有价值增长。过去我们投入资源，形成规模，然后就一定能够增长，这样的时代将一去不复返了。现在不可能再用低成本获得大量的劳动力了，原材料价格也不会像过去那样低了，土地、资本、市场也有限了。我们一定要改变过去那种主要依赖消耗资源，以量的扩张实现增长的模式，而要转向主要依靠技术创新，提高劳动者素质来提高企业效率进而推动企业发展的模式。我们预测，未来20年企业的发展会很难，企业需要有真正的能力来满足市场。不要研究同行，不要研究竞争对手。要真正地研究市场、研究消费者，市场和消费者会提供机会给我们。例如，从1929年以来人类至今经历了四次大的经济危机，都很严重。但第一次石油危机崛起了美国福特公司；第二次石油危机诞生了日本丰田汽车；而如果没有亚洲金融危机韩国三星公司也许也不会腾飞。“如果冬天来了，春天还会远吗?”19世纪英国著名浪漫主义诗人雪莱的《西风颂》中的名句不知激励了多少代人。当世界经济的寒冬到来时，我们也都在传送着这句话，互相勉励，企盼着春天早点来临。四季更替，冷暖自知。自然有节气，经济有周期。从经济学上讲，经济危机也是经济发展的一个不是周期性的周期性规律。《老子》曰：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”意喻坏事可以引出好的结果，好事也可以引出坏的结果。在经济处于高速增长期时，市场中机会很多，往往看不出企业的真正实力，而当“金融风暴”袭来时，那些平时不注重修炼内功的企业必然会被卷走。脆弱的经济寒冬其实也是一种促进和净化的过程，可以让自己看到缺陷，不断地寻找突破点。这样从脆弱里就会滋生出坚强。就像我们通常所说的，机会没有被人发现时不是机会；机会被所有人发现时也不是机会；机会只有被少数人发现时才是真正的机会。经济危机是所有企业的问题，大家的问题就是我的机会。成功不是因为解决问题，而是因为抓住了机会。那么，生存下来的企业该怎样“过冬”呢？在冬天我们首先考虑的不是该如何发展，对一个企业来说，最重要的就是谨防资金链的断裂。账户上的流动资金比任何时候都要充分，要制订严格的预算计划，确保无计划不动支，超计划不报支。冬天，一片萧条、万物藏伏；春天，万物复苏、欣欣向荣。没有冬天的厚积，何来春天的勃发？在过去欣欣向荣的时期，企业往往会忽视很多发展中存在的问题，现在是我们静下心来思考问题的时候了。面对危机，关键是要避开“危险”，抓住“机遇”。我们要多方面听取政府、经济学家、行业专家的宝贵意见，调整企业目前的发展战略，研究未来的发展规划。过去、现在和未来都是企业发展历程的重要组成部分，在这个冬天，我们要始终对未来抱有希望，真抓实干，苦练内功，培训员工，凝聚人心，打造强大的企业文化执行力；强抓企业内部管理、降低运营成本；研究我们的市场，看清我们与竞争对手还有多大的差距……不管还差几里路，只要自己坚持就能一步一步地走完。不走，脚下的路永远在那里等着，不会缩短。坚持走下去，走一步才能离胜利近一步。即便遇到些困难，只要冲过去、迈过去就可以了。经过这个冬天，我们有理由相信，国内很多企业的竞争力会得到真正的提升，发展方式会得到前所未有的优化和转型。我们也有理由坚信，依靠更加坚韧的毅力、更加扎实的内功、更加持久的耐力，当春天再度来临时，我们将会发展得更好。持续战略遭遇挑战加拿大的原住民地区活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择一个最可能获取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师作法的那个印第安部落，而看似准备充分的部落最终销声匿迹，到底是什么原因呢？这是战略专家迈克尔·波特在阐述竞争战略时，讲过的一个关于印第安部落的寓言故事。战略是一个非常古老的军事概念，本意是基于对战争全局的分析、判断而做出的筹划和指导。1938年，美国管理学者切斯特·巴纳德在《经营者的职能》一书中，第一次使用了“战略（strategy）”这个概念，并且把战略观念引入企业管理领域，标志着现代企业战略学的萌芽。1962年，艾尔费雷德D.钱德勒在《战略与结构》一书中，首先正式提出了企业战略的概念，他把战略定义为：对企业长期基本目标的决定，也包括了在实现这些目标时对行动阶段和资源配置的选择。1998年，亨利·明茨伯格等在《战略历程》一书中描述了企业战略管理学科自产生以来的十大学派及其观点的演变，对企业战略理论的发展进行了较好的总结。这个故事就充分反映了现在我国很多企业战略思想的缺失。因为从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常激烈时，企业之间相互模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化”现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每个企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命厮杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致——从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。企业战略是企业以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略；而战略管理则是一种过程，不仅决定组织将要采取的战略，还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。随着中国经济全球化进程的加快，行业竞争的日趋激烈，企业环境的不确定性加大，市场需求的变化速度加快，依靠抓住一两个产业机遇或者一两个产品就能成长的机会主义时代已经过去，企业必须善于系统地思考环境的变化，培养能够将企业推向强大的核心能力，并寻找到适应这个时代生存的方式和策略，特别是对于竞争异常激烈、目前差异化还不是很明显的电线电缆行业。因此，企业的战略就显得尤为重要。可以说，缺乏战略指导的企业就像一艘漂浮在海上的船缺少了雷达，其危险性是可想而知的。因此，我们认为战略的现实意义在于以下几点：（1）战略研究可以使企业明确长远的奋斗方向。缺少了发展方向就不可能使企业健康成长，更不可能基业长青。进行战略研究的一个重要目的就是通过分析公司的行业地位、资源条件、环境变化以及公司的使命愿景，确立公司的发展目标以及达到目标的路线和策略，从而明确长远的奋斗方向。（2）战略研究可以帮助企业有效地利用一切资源，实现自己的目标。战略研究就是要调动一切有效资源为实现公司目标服务，资源是实现目标的前提，因此，战略研究的一个重要工作就是盘点一切资源，包括明确的资源和潜在的资源。缺乏战略的企业往往对资源随机使用，常常浪费资源，从而也失去了很多战略机会。（3）战略研究可以帮助企业系统和清晰地了解环境性质，做到知己知彼，形成竞争优势。战略研究的一个重要目的是了解环境，特别是要了解对手，可谓“知己知彼，百战不殆”，发现自身的优势，清楚自身的问题和短处，以便一方面在竞争中扬长避短；另一方面通过强化自身的特殊优势而形成竞争优势。（4）战略研究可以激发员工的斗志，凝聚人心，形成成长合力。孙子言：“上下同欲者胜。”要达到上下同欲必须有共同的目标和大家认同的战略设想。战略研究就是要形成大家认同的战略目标和战略路线，从而激发所有员工的主动性、积极性和创造性，形成强大的成长合力。我国企业过去30年来的发展历程显示，过去企业家是以资源为导向的，未来企业要想成功，必须转向以战略为导向、以管理为基础的全面竞争阶段。当今的热门词汇“转型”，有社会转型、企业转型、市场转型、经济转型、产业转型、产品转型、技术转型、思想转型、管理转型、人生转型、职业转型……在这个高速发展的社会，很有必要洞察情势变化，即时进行战略“转型”。股市、楼市牛熊转换，当熊市来临时，如果你的资本投资不及时转型，就会被深度套牢，苦不堪言；从传统照相机到数码照相机，如果你是做胶卷的企业，得赶快进行产品转型；金融危机来临，出口遇冷，出口产业必须转型；钢铁企业面临寒冬季节，如果你是它的下游配套企业，不得不进行市场转型；蒙牛从纯民营转型为国有性质，值得让我们对转型进行深思；在这个信息爆炸的时代，知识的更新和转型十分重要，企业也会面临着战略的转型，因为没有一个企业（行业）能保证持续长久地发展下去。“转型”关键是一个“转”字。但是当我们转型的时候，千万不能丢掉自己原有的优秀基因。对于企业来说，我们随时面临战略的调整和转型问题。转型实际上就是改变自己。要想改变生活，首先得改变自己。这种改变的心态应该是积极向上的，这样的转型才是有价值的，才是对企业持续战略发展有利的。对强者而言，行业永远没有冬天鹰，本来只有40年生命，却可以在天空翱翔80年，靠的是什么？上天赐予它们的都是一样的命运，可是，选择做一个强者的鹰却靠着顽强的生命和不屈不挠的精神，让自己得以重生。因此，我们说，对强者而言，永远没有冬天这个概念！鹰是世界上寿命最长的鸟类，年龄可达80岁。可很少人知道，要活这么长的时间，其在生命中期必须作出艰难却重要的决定。因为鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；它的喙变得又长又弯，翅膀也越加沉重，飞翔十分吃力。这时，它只有两种选择：一是等待死亡；二是重整后再生。强者选择重整后再生，注定要经过一个痛苦更新的过程。它首先要努力飞到山顶，在悬崖筑巢，在那里度过漫长而又痛苦的150天。在这段时间里，它要用又长又弯的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后等候新的喙长出来；再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来；新指甲长出来后，再将羽毛一片一片地拔掉。待新的羽毛长出后，鹰又可以翱翔于广阔的天空，续写后40年的生命旅程了。鹰，本来只有40年生命，却可以在天空翱翔80年，靠的是什么？上天赐予它们的都是一样的命运，可是，选择做一个强者的鹰却靠着顽强的生命和不屈不挠的精神，让自己得以重生。因此，我们说，对强者而言，永远没有冬天这个概念！例如，目前，我国电线电缆行业笼罩在金融危机带来的“寒冬”之中，业内人士很难作出清晰的判断：这个冬天有多久、有多冷？有多少企业能够挺过去？但是，有一点可以肯定，很多企业习惯于争抢市场商机，极其缺乏“过冬”的经验，尤其是没有过“长冬”的经验和准备。在残酷的市场环境下，如何谋求企业存活之道、发展之道，不仅是对企业应变能力的严峻考验，更成为企业立于不败之地的关键。我们认为，要做冬天里的强者必须具备以下几条：1秉持必胜信心近年来，我国电线电缆行业取得了举世瞩目的成绩，跨入了世界生产大国的行列。为谋求持续发展，当严冬来临时，电线电缆行业只有保持奋斗的精神，才能渡过难关，化危机为机遇。当前，企业坚定信心、练好内功比以往任何时候都要重要。（1）面临新机遇。资料表明，我国已经出台了4万亿元的庞大投资计划和相关政策措施，加上地方政府出台的举措及其带动的相关配套产业，预计将激活20万亿元的市场投资规模。据此分析，全球经济史上一次最大规模的投资热潮已经在中国拉开帷幕，这是电线电缆行业新一轮发展的希望所在。（2）发展有困扰。值得一提的是，在过去欣欣向荣的时期，电线电缆行业忽视了很多发展中存在的问题，一味地追求指标增长。现在需要企业冷静下来，发现以前没有发现的问题，解决以前没有解决的问题，做好以前没有做好的事情。（3）转变增长方式。面对寒冬，有些企业选择“冬眠”的方式过冬，此举实为“下下策”。据统计，培养一名优秀员工至少要花费5年左右的时间。一旦渡过危机，再用3～5年培养一名优秀员工，付出的成本就更大了。企业如果“冬眠”，就如同一潭死水，失去了生机和活力。相反，企业应将自己根植于绝境和悬崖之上，大力激发员工的工作激情，在隆冬季节，坚持修炼一颗团结、和谐、学习、节俭、创新、冷静的心，承担更多的社会责任。2诚信经营，理性发展电线电缆作为国民经济建设和人民日常生活所必需的基础产品，在金融危机愈演愈烈的今天，全行业更要坚持诚信经营、理性发展、塑造品牌、强化质量。面临百年一遇的金融危机不利形势，商业领域唯利是图、不讲诚信的现象在逐步蔓延，这是更为严峻的信用危机，其社会危害性远远超过了经济危机的影响，因此消除信用危机影响需要的时间将更长。业内人士认为，三鹿奶粉事件已经给电线电缆行业敲响了警钟，在当前行业发展的关键时期，每个企业必须强化责任意识，促进行业健康发展，不能让三鹿奶粉事件在电线电缆行业中重演。电线电缆行业协会要加快建立产品质量监督和曝光机制，重塑消费者和全社会对行业的信心，只有行业内有责任心的企业联合起来，严厉打击不合格产品和非法企业，才能保障守法经营企业的利益，真正做到扶优扶强，助推诚信，助推名牌，推动我国电线电缆行业的良性发展。3抱团取暖，共同御寒目前，我国电线电缆行业的现状是，市场形势瞬息万变，经营风险不断增加。因此，生产企业要强化战略合作，携手发展，互信互利，抱团取暖，增强共同抵御严寒的能力。值得关注的是，目前部分企业已经倒闭，究其原因，不仅是企业自身管理的问题，有的是被上下游企业拖垮的。因此，企业之间的商业往来，不能相互转嫁风险，而是要建立同舟共济、坦诚互信的伙伴情谊，开展广泛的战略合作，构建长久的战略合作伙伴关系。一方面，要与客户进行战略合作；另一方面，要与供应商开展战略合作。与越来越多有实力的供应商进行强强联合，开展广泛的品牌、技术合作，将会取得良好效果。与此同时，企业要夯实基础管理，开源节流，控制成本，持续创新，全面提升市场决胜力，才能推进企业向更高层次发展。首先，企业考虑的是要准备好过冬的棉衣、棉被以及足够的粮食，使自己不至于被冻死或饿死。对企业来说是强调“现金为王”，最重要的就是谨防资金链断裂。其次，要提前规划企业的未来发展，积蓄能量，增添后劲，迎接春天的到来。当前形势下，企业要在竞争中取胜，必须以成本、质量和服务为中心，降低成本是增加积累的最佳途径，同时也是实现利润最大化的最佳途径。如果不计成本，企业发展的不确定性就会增加，潜在风险也会因此增加。节约不以量小而不为，浪费不以量小而为之。可以肯定的是，每一次危机对企业来说，既是挑战，更是最好的发展机遇。20世纪90年代，由于经济徘徊，日本企业通过采取精益生产、持续改善、控制成本、以人为本等措施，成功扛住了长达十几年的“寒冬”从而获得发展，其“过冬”的经验，值得我国电线电缆行业借鉴。展望未来，我们有理由相信，经过严冬的考验，我国电线电缆行业的竞争力将得到有效提升，发展方式会得到前所未有的优化和转型。同时坚信，依靠更加坚韧的毅力、更加扎实的内功、更加持久的耐力，在春天来临时，行业发展将迈上新的台阶。|!---page 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第2章 管理性格：警惕“执行黑洞”企业信用大厦的建设，往往需要旷日持久的努力，而一旦出现裂缝，就会一夜倾覆。只有做到了未雨绸缪，方能有备无患。现实中，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少。我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。企业不缺少各类管理制度，缺少的是不折不扣的执行。“三鹿”破产了，我们应该高兴吗我们翻开三鹿的企业文化，发现其核心价值观是：诚信、和谐、创新、责任。他们对“诚信”如是诠释：诚是立身之本，信是兴业之本。正如三鹿一样，我们的企业均无一例外地将“诚信”等字眼写进了核心价值观里，但悲哀的是，我们的企业和社会却面临着诚信严重缺失的危机。有这样一个寓言：一个年轻人跋涉在漫长的人生路上，到了一个渡口的时候，他已经拥有了“健康”、“美貌”、“诚信”、“机敏”、“才学”、“金钱”和“荣誉”七个背囊。渡船出发时，风平浪静，不知过了多久，风起浪涌，小船上下颠簸，险象环生。船工说：“船小负载重，客官须丢弃一个背囊方可安渡难关。”看年轻人哪一个都不舍得丢，船工又说：“有弃有取，有失有得。”年轻人思索了一会儿，把“诚信”抛进了水里。
“诚信”被那个“聪明”的年轻人投弃到水里以后，他拼命地游着，最后来到了一个小岛上。“诚信”就躺在沙滩上休息，心里计划着等待哪位路过的朋友允许他搭船，救他一命。突然，“诚信”听到远处传来阵阵欢乐、轻快的音乐。于是他马上站起来，向着音乐传来的方向望去，他看见一只小船正向这边驶来。船上有面小旗，上面写着“快乐”二字，原来是“快乐”的小船。“诚信”忙喊道：“快乐，快乐，我是诚信，你拉我回岸上可以吗？”“快乐”一听，笑着对“诚信”说：“不行不行，我一有了诚信就不快乐了，你看这社会上有多少人因为说实话而不快乐，对不起，我无能为力。”说罢，“快乐”走了。过了一会儿，“地位”又来了，“诚信”忙喊道：“地位，地位，我是诚信，我想搭你的船回家可以吗？”“地位”忙把船划远了，回头对“诚信”说：“不行不行，诚信可不能搭我的船，我的地位来之不易啊！有了你这个诚信我岂不倒霉，并且连地位也难以保住啊！”“诚信”很失望地看着“地位”的背影，眼里充满了不解和疑惑，他又接着等。随着一片有节奏却不和谐的声音传来，“竞争”乘着小船来了，“诚信”喊道：“竞争，竞争，我能不能搭你的小船一程？”“竞争”问道：“你是谁，你能给我多少好处？”“诚信”不想说，怕说了又没人理他，但“诚信”毕竟是诚信，他说：“我是诚信……”“你是诚信啊，你这不存心给我添麻烦吗？如今竞争这么激烈，我们‘不正当竞争’怎么敢要你诚信？”言罢，扬长而去。正当“诚信”感到近乎绝望的时候，一个慈祥的声音从远处传来：“孩子，上船吧!”一个白发苍苍的老者在船上掌着舵道：“我是时间老人。”“那您为什么要救我呢？”“诚信”问道。老人微笑着说：“只有时间才知道诚信有多么重要！”在回去的路上，时间老人指着因翻船而落水的“快乐”、“地位”、“竞争”意味深长地说道：“没有诚信，快乐是不长久的，地位是虚假的，竞争也是失败的。”由此，我们想到一些企业发展中的道德和诚信等问题。在2008年年底，三鹿进入破产程序。虽然，我们对“毒奶粉”事件仍然义愤填膺，但对这样一个有着50多年历史的著名民族品牌的轰然倒下却不免感叹和惋惜。2007年，三鹿销售额达到了100亿元，品牌价值149亿元，总资产16亿元，连续15年稳居国内奶粉市场的头把交椅。昔日的辉煌、今天的没落，相同的悲剧并不会因为“三鹿”的破产而不再度重演，“三鹿”不仅是一个悲剧，而且是一部生动的教科书，给我们留下的警示太多、太深。我们翻开三鹿的企业文化，发现其核心价值观是：诚信、和谐、创新、责任。他们对“诚信”如是诠释：诚是立身之本，信是兴业之本。诚信是三鹿的基本准则，也是三鹿人的基本信念和处世态度。正如三鹿一样，我们的企业均无一例外地将“诚信”等字眼写进了核心价值观里，但悲哀的是，我们的企业和社会却面临着诚信严重缺失的危机。原三鹿集团董事长田文华说：“创新，是三鹿发展的核心动力。三鹿过去的每一天都是在不断创新、完善和超越自我中度过的，只有我们的学习与创新速度快于对手时，才有可能在竞争中获胜。”在过去的若干年内，三鹿虽然通过持续创新成为了行业的龙头企业，却始终没在核心竞争力上取得突破，从而承担起带动整个民族产业参与全球化竞争的责任。确切地说，三鹿仅仅是国内低端微利市场的霸主，而面对高端奶粉市场却举步维艰，据2007年的统计显示，中国奶粉市场上的外资品牌大概占80％。这种悲哀绝不仅仅出现在奶粉行业，我国的很多民族产业缺乏国际性品牌已是不争的事实，在“红海”狭窄的市场空间中拼杀的民族品牌，如果不选择突围，究竟还会有多大的发展空间，还会付出多少的惨痛代价？“三鹿事件”发生后，我们才知道添加三聚氰胺已经成为奶粉行业的“潜规则”，因此很多人为三鹿鸣不平。其实，“潜规则”在我们身边无处不在。规则应该是有明文规定、约定俗成，并被人们广泛认同的；潜规则就是隐藏在正式规则之下，符合少数人利益，并能够支配企业、行业、社会运行的规则。行业中的众多潜规则，本来是少数唯利是图的企业经营者在小范围内推行的，而对负责任的企业决策者和政府官员来说，要做到“独善其身”，就绝不能身陷这些规则之中，按潜规则办事。而是要敢于站出来抵制、批判和揭露，如果让潜规则大行其道，自己也深陷其中，那就迟了。而我们的消费者、政府和整个社会更要坚决地提倡规则意识，反对“潜规则”。笔者所从事的电线电缆行业就存在许多类似的潜规则。在竞争残酷的低端电线电缆市场，大家对潜规则趋之若鹜，而真正的规则却正在被颠覆，产品的标准不断被降低，对国计民生的安全危害巨大。我们很痛心，更不希望在电线电缆行业出现另一个“三鹿”。三鹿的破产，给我们带来的警示远远不是我们今天想到的这些。企业的市场及信用“大厦”的建设，往往需要旷日持久的努力，而一旦出现裂缝，就会一夜倾覆。当我们失去的时候，才知道什么是最宝贵的。三鹿的破产，或许告诉我们这样一个道理：一个道德缺失的企业领导者，缔造不出一个百年企业；一个道德缺失的行业群体，创造不出一个健康的行业发展环境。比金融危机更可怕的是什么在人类发展的历史上已经发生过和时刻面临着诸多危机，如政治危机、和平危机、自然灾害、公共安全、资源危机、能源危机、粮食危机、经济危机等。本次蔓延全球的金融危机是由美国次级贷款危机引起的，而次级贷款危机又是由信用危机引起的……明代刘伯温在《郁离子》中记载了这样一个故事：济阳有个商人过河时船沉了，他抓住一根木杆大声呼救。有个渔夫闻声而至，商人急忙喊道：“我是济阳的大富翁，你若救我，给你一百两金子。”待被救上岸后，商人却翻脸不认账。他只给了渔夫十两金子。渔夫责怪他不守信用，出尔反尔。富翁说：“你一个打鱼的，一生都挣不了几个钱，突然得十两金子还不满足吗？”渔夫只好怏怏而去。不料想，后来那富翁又一次在原处落水了。有人欲救，那个曾被他骗过的渔夫说：“他就是那个说话不算数的人！”于是商人就这样被淹死了。商人两次落水而遇到同一渔夫是偶然的，但这个不守信商人的不得好报却是在意料之中的。因为一个人若不守信用，便会失去别人对他的信任。所以，一旦他处于困境，便没有人再愿意出手相救。由此使笔者联想到，有没有比金融危机更可怕的东西，它又是什么呢？在人类发展的历史上已经发生过和时刻面临着诸多危机，如政治危机、和平危机、自然灾害、公共安全、资源危机、能源危机、粮食危机、经济危机等。本次蔓延全球的金融危机是由美国次级贷款危机引起的，而次级贷款危机又是由信用危机引起的。简而言之，是信用危机引发了金融危机。俗话说“人无信不立”，“信”即“信用”。孔子曰：“人而无信，不知其可也。”信用对个人来说是“立身之本”；对社会来说是“进德修业之本”；对国家来说是“举政之本”。本次金融危机对全球经济造成了严重的冲击，我们认为这些物质层面上的损失是可以看到的，是可以在相对较短的时期内被修复的。而我们最担心的是信用堤坝的溃决，而这却需要付出更多的代价和时间去修复，因此，我们面临的最大考验并不是金融危机本身，而是因此不断加深的信用危机。全球经济的衰退造成越来越多的企业倒闭或面临发展困境，失业等社会压力不断增加，政府无法在既有的信用框架甚至法律法规框架下解决问题，不得不对陷入困境的企业及人群实施必要的保护，执行变得越来越难，赔偿和破产变得更难，法律变得更模糊，信用变得更脆弱。于是，大家为了求得生存而大行透支信用之举，因此，社会将无力保全和支撑固有的信用体系。大家的投机心理不断膨胀，华尔街众多投行的没落就是最好的例证，而政府却不得不为它们买单。作为企业，我们在从事经营活动时要时刻警惕在经济危机下潜伏的信用危机，因为信用危机的伤害绝对是难以控制和难以预料的，它完全可能对企业形成致命的打击。首先，信用影响和主宰的绝不是过去和现在，而是未来。信用危机如果加深，未来的不确定性就会增加；其次，信用是无价的，甚至并不是一次性可以修复的，“三鹿事件”给我们的启示就足以说明这一点；再次，信用源于人性和道德，一旦信用危机爆发，就会造成人们之间的不信任感增强，互相猜疑，无法沟通，难以信任，使得商业行为的合作面变窄，成本增加，风险增大。那么，作为身处信用危机中的企业经营者的我们，又该怎么办呢？只有在信用出现危机的时候，信用才会显得尤为珍贵。要时刻铭记信用是企业发展的根本，而在信用链条中，出现任何一个缺口，将会在未来付出沉重的代价。以宝胜股份参与合作的首都机场3号航站楼（T3）项目为例，2006年，宝胜以185亿元的中标额折桂该工程电缆招标项目，但其成功的背后是宝胜电缆产品过硬的质量、宝胜人优质的服务和坚定的承诺及诚信理念。在首都机场T3航站楼项目中，宝胜曾面临着一个不知是否能够有足够利润的巨大挑战。由于电缆行业本身属于“料重工轻”的行业，产品的成本与赢利点和电缆主要原材料——铜密切相关。如果项目操作稍有不慎，由于铜价格的上下跌宕，项目很可能就会面临巨额的亏损，甚至导致企业破产。在首都机场T3航站楼项目进行过程中，铜价出现大幅度上浮，作为主要电缆供货商的宝胜面临着由此带来的巨额亏损风险。怎么办？选择违约，舍弃上千万的投标保证金和宝胜的诚信？还是选择承担合同责任，无论铜价如何疯涨，也要兑现宝胜作出的合同承诺？这简直是一个零和游戏，无论哪一种选择对宝胜来说都是一个巨大的风险和损失。选择前者，可以止住因铜价疯涨的成本出血，但是却失去了企业的诚信；选择后者，则意味着宝胜越是按合同执行，因铜价上涨而造成的亏损额度就越大，这是个不可知的、天大的窟窿，如何填得满呢？宝胜高管团队连夜召开了电话会议并分析了各方面的利害得失，最终大家统一意见，选择了信守承诺，无论付出怎样的代价，首都机场T3航站楼项目赔本也要做。这不仅仅因为我们是国企，也不仅仅因为这是奥运工程，因为作为一个企业，诚信要比黄金更加珍贵。宝胜为了维护客户方利益，最终决定先签订正式的供货合同，然后一边供货一边和对方商谈具体的价格变动情况。宝胜选择了首先行动，信守承诺，先保证了奥运工程项目的顺利实施，再考虑自己企业自身的利益。宝胜处处以客户为导向的诚信态度深深打动了机场建设方，首都机场T3航站楼指挥部将宝胜的情况上报到民航总局，当时国家发改委召集民航总局和首都机场的领导，就宝胜的情况专门开会研究讨论。最后，国家发改委专门就此事下发文件，做了相关批示，使得宝胜在首都机场T3航站楼项目后续增补销售额累计达到了4个多亿。2007年5月7日上午，机场工程指挥中心工程部总经理徐伟亲自来到宝胜，他说：“感谢宝胜，没有宝胜的支持，首都机场扩建项目的机电工程就不可能进展如此顺利！”并将一面写有“首都机场留美名，奥运工程作贡献”的锦旗赠与宝胜，客户对宝胜产品和服务的尊重与满意跃然“旗”上。宝胜集团董事局的夏礼诚主席多次说：“世界级的品牌是真正在国际竞争中脱颖而出的。而树立品牌形象必须坚持‘诚信为本’和‘质量取胜’。”而笔者也始终坚信：“坚守承诺、诚信经营是宝胜发展的重要基石。”从“无商不尖”和“无商不奸”说起“无商不尖”，是我国古老的经商典故，意指古人到米店买米，以升斗作量器，米面抹平给添头，这是习俗；客人到布店扯布，足尺放三、加三放尺也是习俗。“无商不奸”是后人杜撰的新名词，篡改了原来典故的本意，意指奸商做生意以次充好、缺斤短两、欺人诈人等投机讹诈行为……寓言故事“诚信的花朵”中说：一个国王因为没有孩子，就想找一位诚实的孩子做王子。他对前来应召的孩子们说：“今天给你们一粒种子，三个月后，看谁能给我种出最美丽的花。”三个月过去了，聪明伶俐的孩子们捧着一盆盆五彩的花，前来参加最后的竞争。只有一位小孩盆中是空的，泪眼涟涟地向国王说道：“尊敬的国王，我每天都给花辛勤地浇水，细心地施肥，即使睡觉，我也把花盆搂在怀里，但是，我却什么也没种出来……”国王听了哈哈大笑：“诚实的孩子呀，你不会种出任何的花草，因为我给你们的，都是炒熟的种子呀！”故事中，孩子靠诚实做了王子。而现实中的很多人由于诚信成为行业领袖的有之，而由于欺诈而沦为阶下囚的更有之，这不免使笔者想到了中国古代的“无商不尖”和现实社会中众多消费者心中“无商不奸”的情况。“无商不尖”，是我国古老的经商典故，意指古人到米店买米，以升斗作量器，米面抹平给添头，这是习俗；客人到布店扯布，足尺放三、加三放尺也是习俗，这是中国传统作坊式的家族生意经营商家和气生财、童叟无欺的生意经。“无商不奸”是后人杜撰的新名词，篡改了原来典故的本意，意指奸商做生意以次充好、缺斤短两、欺人诈人、作恶多端等投机讹诈行为。从“无商不尖”到“无商不奸”，体现了当今人们对于商家缺乏信任、为获取利润而不惜危害消费者行为的憎恨。近年来，随着外部环境的变化和内部竞争的加剧，如原材料价格大幅上涨，银行利息和存贷款准备金率多次上调，投标保证金、履约保证金和质量保证金等占用资金巨大，很多电线电缆企业银根吃紧，资金周转缓慢，加上一些企业盲目投资，产能严重过剩，劳动力成本增加，以及世界电缆巨头不断进入中国市场，加剧了竞争，很多企业都开始面临经营危机。由此带来的负面效应是生产厂家偷工减料，缺斤短两，劣质电线电缆充斥市场。假冒伪劣产品成为阻碍行业健康发展的顽症，围标抬标现象时有发生，严重扰乱了正常的市场秩序。可以说我国电线电缆行业在一定程度上出现了“无商不奸”的局面。然而很多企业偏离诚信轨道有以下深层次的主观原因：（1）急功近利的思想作祟。企业领导者为在短时间内凸显政绩，为了抢占市场，在产品销售上，以次充好，以假代真。（2）受极端“拜金主义”思想支配，企业经营者不惜丧失社会责任，无视法律法规，背离社会道德，制假售假。（3）企业缺乏良好的发展预期，为获得短期积累，换取眼前发展，采用不正当手段参与市场竞争。当前，我国电线电缆行业普遍存在诚信危机，企业受其影响程度轻重有别。受其影响浅者尚可“亡羊补牢”，重新整顿修复；受其影响深者便会诚信湮灭，修复无望。那么，如何改变这“无商不奸”的局面？笔者认为整个行业都要行动起来，大家都要做到“商海无涯信为舟，心怀诚信走天下”的企业理念，生产企业不仅要追求经济效益，更要追求社会效益，只有形成诚信经营、有序竞争的良好氛围，才能恢复“无商不尖”的局面。诚信，词典中的解释是：真诚之心。其外在表现是信誉，信誉指诚实守信的声誉。信誉和货币资本一样靠积累。信誉不是从天上掉下来的，也不是做几件善事就能得到的，信誉是一种社会的认可，要靠长期的不断积累。企业信誉不是仅靠某个人或某几个人的努力就可获得的，而是要靠全体员工的不懈奋斗；它也不是由企业某一方面情况决定的，而是各方面情况的综合反映、综合评价，表现的是企业的整体形象。它一旦建立起来，还要求企业在生产经营活动中精心呵护，使其得以巩固和提高，否则，便会功亏一篑。信誉资本正增量的速度远小于负增量的速度，正存量的影响范围远小于负存量的影响范围。俗话说：“好事不出门，坏事传千里。”企业为建立信誉，经过长期努力，才能在公众心目中留下一些好印象，而一旦出现伪劣商品和欺骗客户等有损信誉的事，就会使得信誉资本的存量骤然减少，且要花上比建立信誉更长的时间、更大的努力重建信誉。企业的信誉资本建立起来了，虽然初期回报率不高，然而随着信誉的不断提高，可以得到超值回报。因此信誉资本的积累是决定企业竞争力强弱、生命力盛衰的关键。因此，企业信誉与企业发展息息相关，它是企业发展必备的资本要素，是企业走向市场的“绿卡”，是企业成功的助推器。没有它，企业在市场上寸步难行，更不用谈获得什么经济效益。企业要树立强烈的社会责任感。搞好企业诚信建设不仅能提高企业的经济效益，也对企业自身的健康快速发展、对社会的和谐发展具有重大的现实意义。企业作为社会经济的细胞，在诚信建设中肩负着重要的责任和义务，任何一个讲职业道德的企业管理者都应当深刻认识到诚信的重要性，从本企业做起，在全社会信用体系建设中发挥积极作用。同时，诚信还是企业的立业之本。企业要对社会讲诚信，对业主和客户讲诚信，对企业自身讲诚信，对企业员工讲诚信。对于社会，企业只有诚信，社会才会给予回报；对于业主和客户，他们是企业的衣食父母，只有诚信，企业才能有饭吃;诚信的企业不仅诚信地对待自己的顾客，而且也要诚信地对待与自己有业务关系的银行、政府和合作伙伴，诚信地对待同行，诚信地对待自己的员工，这样才可以为企业营造出良好的外部环境和内部氛围，铸就企业长远发展的理论基础，“唯厚德方可载物”的古训在企业经营管理中依然成立。特别是我国电线电缆行业的大中型企业，更要树立高度的责任心和使命感。在激烈的市场竞争面前，要携手并进，共同发展，以质量创造品质，以诚信引导市场。总之，当前在全社会范围内创造诚信环境，营造诚信氛围，消除信誉欺诈和失信行为已是刻不容缓。令人欣慰的是，我国电线电缆行业当前的发展现状，已引起了国内一些注重质量、技术、市场、创新和品牌发展的企业的高度重视，他们加强诚信建设，强化社会责任，为行业的规范发展作出了巨大贡献。电线电缆业广阔的市场前景，值得期待，希望由“无商不奸”到“无商不尖”转变的时代早日到来。诚信的“黑洞”口碑是企业的诚信累积，更要通过客户的口口相传，绝不是通过短期欺诈客户而得来的。因为客户在没有可信赖的选择之前，每一次选择都可能是盲目的和尝试性的，在客户的需求遇到众多对手同样的承诺和响应时，别人没有想到和做到的服务，才是你的核心竞争力。从前在一条街上有很多卖米的商铺，其中有位王姓老板，为了多赚些利润，动起了缺斤短两的主意，他对请来钉秤的人说：“你钉的秤，若能将15两米称成一斤（旧时16两为一斤），除工钱外，再赏你5钱银子。”王老板出门后，他的三媳妇对钉秤的人说：“你钉的秤，若能将17两米称成一斤，除工钱外，我再赏你7钱银子，但要对当家的保密。”从此奇迹出现了，王老板使用这杆特制的秤，生意越做越红火。一年下来，所赚的钱比前三年赚的钱的总和还多。在大年三十全家团聚时，王老板说：“你们知道今年生意为什么这么红火吗？”正欲将发财的秘密告诉全家人时，三媳妇却接过话说：“是公爹请钉秤人将17两钉成了1斤”。王老板听后面红耳赤，同时恍然大悟。于是将当家人的位子传给了三媳妇。由这个故事，我们可以看到人心的贪利，但同样也看到了诚信经营给事业带来的长远利益和影响，这不免让我想到了自己的一次用餐经历。一次，我去南京拜访客户，有幸在一家高档酒店与客户共进晚餐，要了3只活鲍鱼，店方称重是4斤9两，可有细心的随行者怀疑重量不足，于是就拿去复秤，结果令众人大吃一惊，只有3斤6两。随后在用餐时，我们明明要了河豚鱼，店方却上了鲅鱼（河豚鱼368元/斤，而鲅鱼168元/斤）。出现以上两个插曲后，客户显得有些尴尬，同时也有一种被欺骗的感觉，因为据说在此之前，客户是这家饭店的老主顾。尽管酒店部门经理获悉此事后，非常重视并亲自到桌前一一敬酒以示道歉之诚意，还补了1只鲍鱼，但是大家对他的反应却不屑一顾。因此，我想到秦始皇统一中国后，统一了度量衡。由官府负责监制，不许民间私造。秤杆上的一颗星就代表一个刻度。“星”与“心”是谐音，因此，杆秤被灵化为一种道德评判的标准，民间流传很多有关这方面的俗语：“秤上亏心不得好，秤平斗满是好人”、“心平勿用秤”、“家中有黄金，路上有平秤”等。“一星、二星、三星……”，现代社会仍习惯于用“星级”来评判行业、企业、团体、家庭及个人的标准，更多倾向于道德方面。在当今竞争激烈的市场背景下，一些企业的领导者为了短期利益，急功近利、不择手段、诚信缺失。故事中的王老板就是这类人的样本，幸好有三媳妇这位懂经营、讲诚信的当家里手，才不至于走向“万劫不复”之途，反而以诚信取胜，使生意越做越火。而上面提到的那家酒店，尽管装饰豪华、设施先进、环境幽雅，但遗憾的是经营者抛弃了诚信经营的理念，缺斤短两、以次充好，令我们这些消费者十分伤心，同时也为这家酒店感到惋惜。那么，同样也是在酒店，同样也是我的一次用餐经历，却从另外一个角度让我感受到了餐饮业中不同的服务质量和水平，这还要从我的眼镜失而复得说起……2009年3月27日，我接到上海销售公司同事的电话，告诉我丢失的眼镜找到了，我感到非常意外和惊喜。事情还要从20多天前说起。2009年3月6日晚上，我们在上海澳门路红子鸡饭店吃饭，饭后就急匆匆地上车去了浦东国际机场，于凌晨00：10分乘坐新加坡航空公司的飞机前往新加坡，并转机去沙特阿拉伯首都利雅德。到达利雅德时才发现，自己的一副眼镜不知遗失在什么地方了。于是打电话给在上海入住的宾馆和新加坡航空公司，寻找未果，时间久了便不再抱有希望。真没想到，眼镜会遗失在红子鸡饭店，我们却没有主动去寻找。但红子鸡饭店却通过种种努力，主动找到了我们。我不知道他们是如何找到我的，但我却可以从事情的结果感受到他们企业的经营理念，同时使我也懂得了他们是如何通过服务赢得顾客忠诚的。同样是餐饮业，南京某高档酒店和红子鸡饭店相比，存在的差距是明显的。我想，企业经营的最终目的是为了获得利润，但必须坚守诚信，运用正当的手段获得合理的利润。令人遗憾的是，真正能够做到这一点的企业并不多。口碑是企业的诚信累积，要通过客户的口口相传而不是短期行为欺诈客户而得来的。因为客户在没有可信赖的选择之前，每一次选择都可能是盲目的和尝试性的，在客户的需求遇到众多对手同样的承诺和响应时，别人没有想到和做到的服务，才是你的核心竞争力。只有这样，才会流失最少的客户，同时赢得更多的客户，使企业才能获得长久持续的发展。红子鸡饭店不仅留给我眼镜失而复得的经历，更值得我们思考的是，它有一种深层次的经营理念、完美的管理制度和周到的服务，也许它还有更多独特的管理之道，从而支持着红子鸡饭店在上海餐饮业长盛不衰。现金流的“黑洞”《诗经·豳风·鸱号》中说：“迨天之未阴雨，彻彼桑土，绸缪牖户。”就是说要趁着天没下雨，先修缮好自己的房屋门窗，先多花些时间，做好完善的设施，比喻事先做好准备，这样才可以过上好日子。鼹鼠是完全生活在地下的，它们擅长在地下挖洞，而且挖的不只是一条，而是四通八达、立体网状的坑道。要挖出这样的坑道当然很辛苦，但一旦完成，就可以守株待兔地等待食物上门。同样在地下钻土aihuau.com而行的蚯蚓、甲虫等，常会不知不觉地闯进鼹鼠的坑道，被来回巡逻的鼹鼠捕获。鼹鼠在自制的网状坑道里绕行一周，就可以抓到很多掉进陷阱的猎物。如果俘获的昆虫太多，一时吃不完，就先将它们咬死，放在储藏室里。由此笔者想到了未雨绸缪这个成语，《诗经·豳风·鸱号》中说：“迨天之未阴雨，彻彼桑土，绸缪牖户。”就是说要趁着天没下雨，先修缮好自己的房屋和门窗，先多花些时间，做好完善的设施，比喻事先做好准备，这样才可以过上好日子。这不免让笔者想到了自己个人的一次“现金断流”。2008年10月26日，笔者去北京开会，会议结束回到宾馆之后，打算去附近办事。而兜里只有20元现金。经打听，要去的地方离宾馆只有大约500米的路程。由于晚上气温比较低，北京的出租车起步价为10元，我想一来一去钱刚好够。于是便打车去了要去的地方，很快办完事，又叫了一辆出租车想原路返回，当车辆发动行驶时，这才发现来的路是单行道。
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此时我开始忐忑不安起来，暗暗祈祷能在3公里之内到达宾馆。我的眼睛便不由自主地盯着计价器看，1公里、2公里、3公里……心存的一丝侥幸此时已荡然无存。到达目的地时，计价器无情地跳到了12元。我搜遍了钱包，可除了信用卡和剩下的10元现金之外，一分钱也找不到。该怎么办？我从来没有遇过类似尴尬的事情。正想去宾馆前台借钱时，刚好碰到一名与会的熟人帮我解了燃眉之急。回到宾馆房间之后，我一夜没有睡好。《尚书·说命》中说：“惟事事，乃其有备，有备无患。”而《左传·襄公十一年》中也提到：“居安思危，思则有备，有备无患。”说的都是事先有准备，就可以避免祸患的道理。在春秋时期，晋悼公当国君后，想像他的先祖晋文公那样，重振国威、称霸诸侯。而此时，一会儿和晋结盟、一会儿又归顺楚国的郑国只是一个小国。看此情况晋悼公很生气，于是在公元前562年，他集合了宋、鲁、卫、刘等11国的部队出兵伐郑。郑国兵败投降，给晋国送去大批礼物：一百辆兵车，数名乐师，一批名贵乐器和16位能歌善舞的女子。晋悼公很高兴，把这些礼物的一半赏赐给魏绛，并说：“魏绛，是你劝我跟戎、狄和好，又安定了中原各国；8年来，我们九次召集各国诸侯会盟。现在我们和各国的关系就像动听的乐曲一样和谐。郑国送来这么多礼物，让我和你同享吧!”魏绛说：“能和狄、戎和好相处，这是我们国家的福气，大王做了中原诸侯的盟主，这是凭您的才能，我出的力是微不足道的。不过，我希望大王在安享快乐的时候，能够多考虑一些国家的未来。《尚书》里讲：‘在安定的时候，要想到未来可能会发生的危险。想到了，就会有所准备，这样就不会发生祸患。’我愿意用这些话来提醒大王!”晋悼公听后说道：“嗯！你说得很对！”就把歌女送还给了郑国。之后，晋悼公在魏绛的帮助下，顺利地完成了晋国的霸业。所以，后来的人用“有备无患”形容做事情有了万全的准备，就不怕任何突发的状况，就可以避免失败。可见有备无患的重要意义，而那次现金断流也让笔者想到了中国的一句古话：“一分钱难倒英雄汉”。即使是英雄，遇到现金断流，也会被憋死。要不“杨志卖刀”、“秦琼卖马”的故事怎会流传至今。由此笔者也想到了企业的“现金流”管理。一个企业可以出现亏损，但不能断了现金流。亏损总是有希望挽救回来的，但断了现金流，即使有很多的资产（事实上，我国很多企业资产负债率很高）也可能即刻崩盘。有人曾形象地把中国企业“现金流”管理模式称为“贫血化生存”。在本次全球性金融危机中，广东、福建、浙江等省出现的制造企业倒闭潮验证了这样的担忧，同时也带给我们很多启示。创建新东方教育集团的俞敏洪被称为从草根到精英的杰出代表。而当新东方办学刚刚进入轨道之后，他就硬性规定必须长期在账上保留两个亿的储备金，任何情况下都不允许使用，已备特殊情况需要。于是在2003年“非典”时期，当几乎所有的培训机构不得不被迫停课并向学员退还学费、很多机构因资金周转而命悬一线时，新东方却轻松地渡过了这场危机，保住了新东方的品牌，同时也保住了新东方的未来。而像新东方这样具有有备无患战略眼光的企业毕竟有限。据统计，中国民营企业平均寿命越来越短，存活达到10年的还不到5%。这往往是因为一些企业平时缺乏对“现金流”的重视，为了积累资本，加快扩张，不惜透支信用资本举债大量赊销和备货，遇到突发事件，很容易造成资金链断裂。所以，在近期国务院国有资产监督管理委员会（简称国资委）紧急召开中央企业经济分析视频会议上，提出“应对危机的关键是要有充足的资金”。国资委主任李荣融表达了“现金为王”的意思，他指出：“当前必须加快应收账款的回收工作，加强现金流管理，有效巩固资金链”。在金融经济危机的背景下，企业要准备足够的资金“过冬”，千万不能盲目进行资金回收期较长的项目投资。“现金流”被喻为企业的血液。因此，企业经营者要时刻绷紧这根弦，销售部门要降低货款风险，加快资金回笼；财务部门要用对、用准每一分钱；生产部门要大力降低在制品和生产成品的库存。只有做到了未雨绸缪，方能有备无患。而只有这样的企业才能健康运转，持续运作，基业长青。管理要从细节做起老子说过：“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”管理也需要从细节开始，这似乎有点老生常谈的味道，但细细品味管理的真谛，“注重细节”就是一贴治疗企业管理顽疾的“良方”。大小两家生产香皂的企业，都遇到了一个同样的问题，有顾客反映他们的盒装香皂竟然有空盒的情况。大家知道，现在的香皂生产都是流水线作业，出现空盒现象一定是流水线某个环节出了问题，关键是如何解决。那么，它们会如何解决呢？这家生产香皂的大企业为了防止类似事件再次发生，专门为流水线配备了红外线透视仪等高科技设备，投入了大笔资金来解决空盒问题；而另外生产香皂的小企业也成功地解决了这个问题，不过他们的方法和成本看起来实在太过于简单，他们在相应的位置安装了一个简单的吹风机就搞定了，因为他们发现，如果盒子里没有装香皂的话，吹风机的风量完全可以把空盒子吹走，只留下有香皂的盒子，这样的方法也成功地解决了香皂空盒的问题。但是，他们两家企业在同样一件事情上所花费的成本和采用的思维方式立刻就会让我们分出高下。显然那个注重细节管理的企业在节约成本和提高效益方面做得更好，更完美。由此不难让我们想起老子说的一句名言：“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”“管理——还是需要从细节开始”，这似乎有点老生常谈的味道，现实中，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；企业不缺少各类管理制度，缺少的是不折不扣的执行。细细品味管理的真谛，“注重细节”就是一贴治疗企业管理顽疾的“良方”。笔者将其总结后称为“五精管理”。1市场，精耕细作市场无所不在，关键在于能否发现它、满足它。不同的思维决定了不同的市场。非洲人光脚与卖鞋的故事，就是最好的案例。发现了市场，还必须精心呵护、细心耕作，只有春夏的精耕细作，才会有秋天的累累硕果。因此要使企业能够更加直接、及时、快速地触摸市场实况，了解市场动态、收集市场信息，服务市场客户。管理者不仅要高效地带领营销人员冲锋陷阵，更要在提升营销人员的新思维、新理念上下工夫。（1）“观念营销”比“产品营销”更重要。消费观念决定消费者的消费行为。“观念营销”就是要快市场一拍、引导市场消费的行为，就是把最新的消费思想灌输给消费者，使其改变传统消费习惯和方式，认同并接受所推荐的产品与服务的行为。因此，每位营销人员要善于洞察和发现新的消费趋势，以“观念营销”开道，引导市场行为，促进消费水平。（2）学会“先营销管理”。随着全球经济一体化的发展，市场也要求我们必须跳出传统的先制造、再销售、后跟踪服务的营销模式，实行“先营销管理”的新营销策略。即把营销行为放到产品制造之前，这样就可以把握个性化市场需求的脉搏，紧紧围绕顾客需求不断延伸，创造新技术、产品和服务，以达到不断巩固、扩大市场的目的。（3）由“产品营销”向“文化营销”转变。现代企业营销的一个重要内容就是先营销文化理念，后营销产品。营销人员应当先通过“文化营销”，达到与顾客相互间的沟通和互融，消除文化障碍，实现消费认同与市场开拓。肯德基在中国的成功就是“文化营销”的典范。（4）由“价值营销”取代“价格营销”。绝大部分营销人员认为，市场营销就是“价格营销”。然而，如果过度纠缠于价格竞争，不仅会造成企业陷于价格战的泥沼，还会造成顾客对产品产生不信任心理。而“价值营销”不同于“价格营销”之处，就在于它是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，拉开与竞争对手的差异，创造新的竞争优势。（5）“营销是卖”还是“营销是买”。“营销是卖”还是“营销是买”在营销指导思想上有着本质区别。前者注重的是把产品卖出去，而后者则注重赢得顾客的心。因此企业不是“卖”产品，而是“买”顾客的忠诚度，这才是永久的市场。市场细分、资源整合和区域管理是“表”，营销人员综合素质提升是“里”，只有表里如一，才能真正实现提高营销网络覆盖率和渗透率，扩大市场占有率的目的。2生产，精雕细琢企业在激烈的市场竞争中靠什么来生存？价格还是品质？所有具有远见的消费者和具有社会责任感的企业家，都会毫不犹豫地选择“品质”。不难想象，一个产品如果没有良好的质量作为保障，再亮丽的宣传也势必是“空中楼阁”。而优质的唯一标准，就是产品性能是否满足甚至超越顾客的期望。因此，作为企业管理者要懂得要求每位员工都要将产品当做“艺术品”来精雕细琢，时刻拿着放大镜观察产品，不放过任何一个细节。在确保产品内在质量的同时，还要注重改善产品的外在质量，使公司生产始终处于优质、高效的运行质态。3成本，精打细算企业以赢利为目的。因此，一切工作必须以成本为中心，降低成本是企业增加积累和实现利润最大化的最佳途径。在流程上，要做到正确决策、高效执行、全面控制和严格考核；在经营过程中，要覆盖生产经营的各个环节，从生产向前要延伸到市场分析及产品设计，向后则要延伸到顾客购买和售后服务。在管理对象上，要做到不断拓展成本管理的内涵，无论是科学技术，还是生产方式都要将其纳入到成本管理系统中。所以，这里讲的成本不仅仅指“生产、材料成本”等微观概念，它应该包含更为丰富的内涵，涉及“供应、财务、制造、工艺、设备、技术、基建、会议、信息、标准、存货、仓储、物流、销售、服务、文化、人员、时间”等各个管理范畴。不能仅从部门的小角度，片面地看待成本，而应着眼公司未来，全面认识成本。任何工作的任何环节都要以“数字”说话，要学会“数字”管理，从表面“数字”，发现存在的问题、深刻分析问题、彻底解决问题。但大家切记：成本不能靠算出来，而应该靠日常工作干出来。成本管理落实到实际中就是节材降耗，减少浪费，节约制造成本；增强技能，减少失误，避免时间成本；统筹安排，快速运转，压缩库存成本；完善制度，科学采购，降低采购成本；严格预算，规范程序，控制费用成本等。只有通过磨炼，每位员工才会逐渐成长为“斤斤计较”、精于算账的行家里手。4技术，精益求精一个企业仅仅依靠节能降耗和单项成本管理等简单管理模式，获取更大利润已无可能。所以，树立“以科技驱动企业成长”的管理理念势在必行。具体有以下几点：（1）通过新产品的开发、设计的优化、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进等，实现管理方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来，形成比较完整的科技创新框架体系。（2）“以科技驱动企业成长”理念更加注重科技在扩大利润空间方面的作用。企业在产品开发过程中，不能仅仅关注科技创新对市场占有率的提高，还必须强调创新所带来的产出一定要大于投入，建立以科技驱动为核心的科技成本管理体系。（3）“以科技驱动企业成长”理念，一个很重要的特点就在于，它把企业的各种生产要素充分融合在一起，使企业生产组织更趋于现代化，资源配置更加合理化，从而加快企业从劳动密集型向技术型转变，从注重物流管理向注重信息管理转变，从“产—供—销”传统管理模式向“营销—开发—制造—销售”的现代管理模式转变。5团队，精诚合作一支精诚合作的团队是开展一切事业的基础。一支精诚合作的团队必定具备：清晰的目标、互补的技能、高度的忠诚、充分的信任、良好的沟通、昂扬的士气以及最佳的业绩。因此，抓团队管理的细节要从营造良好的企业文化氛围入手，以文化教育人、引导人、感染人，加强对员工的培训，提高责任心、增强凝聚力、强化执行力。要想打造一支精诚合作的团队，就必须以比市场更高的标准要求每位员工。“不养闲人、不用懒人、不亏能人”是企业一贯的用人原则，对不能适应市场要求的员工，坚决予以淘汰；对因工作失误而对企业造成损失的员工，坚决予以处理；对作出贡献的员工，坚决予以重奖。不能因为个人工作的一点疏漏，而让企业失去一次市场机会或一个重要订单。每个部门、每位员工都要找准自己在市场中的定位，紧密合作，无缝衔接，加快流程再造，满足并超越市场需求。提升核心能力的十二个关键环节关于核心能力的战略思考要讲究视角的多元化，要时刻考虑从不同的角度来思考问题。著名的管理专家曾鸣先生也告诉我们：“战略就是我们想做，能做，也可做。”因此，要提升企业的战略核心能力就要紧扣企业管理的关键环节，以“突出实效、解决问题”为出发点和落脚点……一座大城市被敌军围困，城中的居民们聚集在一起，共同商议对抗敌人的办法。一个砌匠挺身而出，主张用砖块作为抵御材料；一个木匠毅然提议用木头来抗敌是最佳的方法；一个皮匠站出来说：“先生们，我不同意你们的意见。我认为作为抵御材料，没有一样东西比皮子更好。”虽然砌匠、木匠和皮匠三位各自亮出了自己的高招，都是一片赤诚之心，但区区一张薄皮，一段朽木，在锐利的刀刃和长矛之下，又能抵御多久？虽然凡是想做的，他们都能做，但大不了就是砖门、木门和皮门罢了，只是这些，是否可做？做了之后，是否能在敌人的长矛和战火中“屹立不倒，无坚不摧”？因此关于核心能力的战略思考要讲究视角的多元化，要时刻考虑从不同的角度和维度来思考问题。而著名的管理专家曾鸣先生也告诉我们说，“战略就是我们想做，能做，也可做”。因此要提升企业的战略核心能力就要紧扣企业管理的关键环节，以“突出实效、解决问题”为出发点和落脚点，做到：过去我们看不到、想不到、做不到的事，现在我们要看到、想到、做到，并且要做好，更要坚持做下去。1目标，要不断地被强调在充分认证基础上制定的企业远景战略目标，是企业一切行动的指针，也是一面催人奋进的旗帜，能够起到团结人、激励人的作用。企业的发展目标，不仅仅是一个指引的方向、一串枯燥的数字或一幅宏伟的蓝图，还应该是企业全体员工共同认可的使命、愿景和核心价值观的具体体现。强调目标意识，就是要我们经常抬头看路、携手走路、避免弯路。要坚信只要找到路，就不怕路远的信念。2战略，要不断地被落实企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。企业必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合，构成了企业战略能力。3资本，要不断地被增值资本运营是对企业所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。随着国内市场的进一步成熟，以及竞争的进一步加剧，传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素，包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等，以资本的形式进行流动、整合和重构，进一步优化配置形成合力，才能实现新的突破，实现保值、增值。4市场，要不断地被扩展对企业而言，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，企业核心能力更重要。企业有了核心能力才能创造竞争优势，有了竞争优势才能实现可持续发展，才能使企业基业长青。因此，企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源。在未来的日子里，企业的发展可能会很艰难，就需要真正的能力来满足市场。因此，我们不仅要研究同行、研究竞争对手，更要真正的研究市场、研究客户，市场和客户会提供机会给我们。要突出抓大项目、做大文章、出大效益，争取市场中最大的一块“蛋糕”。5技术，要不断地被更新质量赢得市场，技术创造价值。竞争优势归根结底体现在企业为客户所能创造的价值。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是创造并独占一个新的技术领域。在技术研发环节中，企业应始终坚持市场和用户导向，既要关注市场的普遍需求，又要善于发掘潜在的个性需求，通过对新技术、新功能、新材料的发掘和利用，研制出超越用户期待的高附加值产品，不断提高企业赢利能力和市场竞争能力。6品牌，要不断地被提升品牌是现代企业重要的无形资产，强大的品牌效应是企业的制胜武器和重要标志。品牌建设不是一句简单的品牌口号与一个品牌目标，也不是单一的营销推广和广告传播，而是要建立竞争性和系统化的品牌战略。一方面，要坚持做实品牌的基础。品牌的一半是质量，一半是诚信。要将企业的每个管理细节，作为提升品牌的节点，而坚持常抓不懈；另一方面，要不断丰富品牌的内涵，为品牌建设设立目标、方向与指导原则，做好品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划与品牌管理规划，形成广泛的品牌价值认同，使产品在客户心中持久扎根。7生产，要不断地被优化生产管理的关键是抓计划流程和现场管理。制订生产作业计划，是对各种生产要素不断优化的过程，往往一个要素不匹配就会导致生产停滞、造成浪费和损失。所以，必须确保生产过程、生产工艺、人员配备、设备情况、生产进度、劳动力负荷、生产能力以及其他要素相互协调平衡，并建立长效监控机制。现场是各种生产要素的“集合点”，是部门各项管理功能的“聚焦点”，现场管理就是对现场各种生产要素的管理，也是对各项管理功能的验证。现场管理最重要的特点就是有序化，只有有序化的生产经营活动，才能减少管理差错、避免人为失误，提高生产和工作效率。8成本，要不断地被倒逼只有销售创造利润，其他一切管理工作是增加成本的。客户不可能总愿意为浪费买单，否则不可避免的结果是企业将失去市场。利润=市场价格-成本，这是一个最基本的成本计算公式。因此，强化成本管理的根本目的是为决胜市场打好坚实基础，成本管理的最终目标是消除一切无效劳动和浪费，从而确保市场和利润最大化。企业的一切管理行为都要围绕这个目标，反向倒逼，层层加压，层层落实，在每个环节上下足工夫由此来降低成本。9管理，要不断地被坚持管理包括硬性管理（控制为主）和软性管理（引导为主）两种手段。我国企业管理者用在“管”和“理”上的时间分别是80%和20%，而国外优秀企业管理者正好相反。管理要不断规范制度和流程，更要强化长期贯彻制度和流程的执行能力。因为，再好的管理制度，一旦被突破，也就失去了应有的作用，还会产生更大负面作用。所以，管理贵在坚持，管理在于主动执行。我们要通过文化引导和公平奖惩，合理调动员工的情绪，先让员工心动，再让员工行动，这样就会形成主动执行力。对管理者来说，这是一个需要长期坚持的课题。10机制，要不断地被改变现代管理不提倡机械的、僵化的、生硬的约束，但也绝不是随心所欲、没有制度、任其自由的表现。再好的管理机制也不是一成不变的。优秀的传统，我们要继承发扬；不好的习惯，我们必然要纠正；对于不适应企业发展的管理机制，我们要持续改进。评价企业管理机制的好坏，要看它能否持续激发各个生产要素的活力，这是一个动态的、与时俱进的创新过程。11人才，要不断地被成才什么是人才？对企业来说，不是文凭和学历的外在表现，而是在工作实践中，能够为企业持续地创造超越期望价值的员工。企业需要务实的人才观。以此来衡量，优秀的管理者、技术专家、销售精英，甚至一线的操作能手，只要发挥作用、人尽其才，都是企业的宝贵财富。评价人才，不仅要看他的贡献值和忠诚度，还要看他的成长性。我们实施人才战略，重点是要加快完善人才培养和激励机制。对有培养前途的骨干，最好的方法是让他下到基层，在苦日子里磨炼意志和积累经验，在实践中不断成长和创造价值。12文化，要不断地被发展如果企业要得到源源不断的持续增长量，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必然衰竭。企业文化是责任心和创造力之源。企业文化对经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。塑造一支具有共同价值观念和行为准则的团队，是企业文化建设的核心意义所在。制度是让想犯错误的人犯不了错，文化是让有机会犯错误的人不愿意犯错，而优秀的企业文化是一种习惯。因此，企业文化建设不要仅满足于提升理念、挖掘故事、树立典型，还要引导方向、激励士气、指导工作；不要只落在纸上、记在心中，还要贯彻到日常行动上。从文化入眼、文化入心到文化入髓，是一个持久的历练和发展过程。管理创新三步走企业应该向什么要效率，要效益呢？有人说向技术创新要效益，有人说向质量创新要效益，也有人说向体制创新要效益，仁者见仁，智者见智。2009年3月初的新加坡之行，使我们深深体会到，企业要想提高生产效率、提升经营效益，必须大力开展管理创新。4+4等于8，2+6等于8，6+2也等于8，但有人奇迹般地让2+6或6+2大于4+4，这是为什么呢？这是关于美国金门大桥的一个数字故事。原来美国金门大桥经常堵车，为解决这一问题，很多人建议政府在金门大桥的旁边再建一座桥，而一位年轻人说，可以在有限的8条车道上做文章，完全可以让“8”大于“8”。这位年轻人的妙计就是，把原来的“4+4”模式，按上下班的车流不同，改为“6+2”模式或“2+6”模式，也就是说，在上班或下班这个特殊的时段，在车流拥挤的一边，扩展为6条车道，而另一边则缩减为2条车道，但整个桥面的车道仍是8条车道。看来，人生的最大资源，不是你开发了多少，而是你充分利用多少。通过这个数字故事中所蕴涵的哲理，我们知道，对于企业来说，要想提高生产效率，还是需要进行管理创新。那么，企业应该向什么要效率，要效益呢？有人说向技术创新要效益，有人说向质量创新要效益，也有人说向体制创新要效益，仁者见仁，智者见智。2009年3月初的新加坡之行，使我们深深体会到，企业要想提高生产效率、提升经营效益，必须大力开展管理创新。新马电缆厂是新加坡一家以生产低压电力电缆、建筑安装电线、控制电缆等产品为主的中型企业，一线生产员工（含设备维护人员）仅有68人，2008年耗铜量达1万吨，人均年耗铜量达147吨。而宝胜2009年计划耗铜8万吨，以目前在岗的一线生产人员1290人计算，人均年耗铜量只有62吨。新马电缆厂的劳动生产率是宝胜的237倍。是什么原因造成我们和新马的差距如此之大？是新马的设备先进？通过现场参观，我们认为新马的设备要落后于宝胜，使用年限大都很长，但维护保养却很好、很实用，生产速度、设备运作率都很高；是人数问题？宝胜生产人员是新马的近19倍，如果按新马人均耗铜量计算，我们也仅需要544人。显然人数也不是问题；是员工技能高超？还是……当我们在生产现场见到对方4位60多岁的管理人员，都戴着手套正在和一线员工忙于生产时，一切疑惑全都释然。他们的工作作风之严谨，工作态度之认真，既令我们敬佩，也令我们汗颜。与他们相比，我们的管理粗放，人浮于事的现象严重，资源配置不合理，人力资本过于浪费。这就是我们工作效率低下的根源所在。所以说，我们很需要管理创新和管理突破。为此，我们要做好以下管理创新的三步走。这样才会成为提升企业核心竞争力的重要因素。1必须不断创新管理理念现在一些管理者不爱看书学习，更谈不上主动创新，只是凭借过去的经验和个人的习惯进行管理，故步自封，夜郎自大，工作敷衍，责任心严重缺失，有的本位主义严重，为了个人或部门的小利益甚至可以置公司大局于不顾。事物都有其两面性的，虽然目前我们管理粗放，但这也说明了我们有很大的挖掘潜力和提升空间，只要我们每位宝胜人能够从思想根源上希望和迎接管理的创新和突破，并付诸行动，就一定能够获得丰厚的回报，其回报甚至将远远大于技术创新、工艺创新、产品创新等带给我们的成本降低和附加值提高的优势。因此，创新不一定总是革命性的，变革是创新，改良也是创新。对于企业而言，凡是能够更好地适应市场需要且能为企业产生价值的市场、技术、管理甚至观念等方面的变革行为都是创新。2必须倡导“走动式管理”现代管理强调的是一种全员参与、全方位、多要素互动的系统性目标和过程管理。问题来自于基层，反馈到高层，最终还要在基层中得到解决。我们强调：“以身作则就是制度，身先士卒就是命令”。新马电缆厂的经验也告诉我们：优秀的管理模式是靠戴着手套干出来的，并不是靠坐在办公室里拍脑袋想出来的。所以，一个管理者要想让你的员工认同你的管理、理解你的管理、服从你的管理、参与你的管理，就必须要有新思维、新方法、新做法，要多干事、干实事、干成事、会干事，就必须走动起来，走近现场、走近产品、走近员工、走近过程，成为你所从事领域的管理专家，经常深入一线和员工探讨管理的新思路、新点子。例如，2003年，在“非典”肆虐之时，我们在某制造部推行经理跟班生产制度，让三位部门经理直接跟班生产，每人轮流带一个班次，亲自参与劳动，相互比赛较劲，也调动了职工的工作激情。经过一个月的实践，不仅产量提升了50%，而且产品质量、现场管理、设备维护也得到了显著改观。这是成功的经验，关键是我们能不能坚持执行下去，能不能进一步复制和推广。因此，我们要让管理人员进入到一线，这也是一种管理创新，其目的就是为了通过强化管理者的责任意识，提升管理水平，提高劳动生产率，向管理要效益。3必须优化管理流程管理不仅仅是管人管事，更重要的是抓工作过程。我们工作效率低，很重要的一个原因就是不按规范做事。流程是规范做事的程序，流程中的每一个环节都有规范，如何使每个流程、每个环节都能环环相扣，实现无缝衔接，优质高效，应当是每个部门、每位员工都需要解答的命题。各部门必须围绕“生产为销售服务，后勤为生产服务”的原则，做好以下属于自己职责之内的工作。（1）市场销售要高效。作为企业获取利润的源头，销售部门一方面要对外争取高质量的订单；另一方面也要对内强化快速反应，特别是要保证计划下达的及时性和统筹性，在满足客户需要的同时，实现企业效益的最大化。（2）技术评审要快速。针对一些特殊规格和非标产品，技术部门必须坚决执行“技术评审24小时内回复”的原则，快速满足合同评审和工艺技术的需求。（3）质量工艺问题解决要及时。生产现场是检验产品质量、工艺检查的第一道关卡，质量、工艺人员必须随时出现在一线员工最需要的地方，到生产现场去帮助、指导质量和工艺管理，对不合理的质量和工艺执行偏差予以及时纠正。（4）材料供应要有计划性。供应部门要按生产计划，及时地提供生产所需的各种原、辅材料，合理地占用资金。同时，供应管理要不断地提升高度和广度，多方收集市场信息，进一步拓宽供应渠道，最大化的节约采购成本。采购人员要深入生产一线，不断地丰富业务知识，了解材料的性能和使用情况，掌握材料的周转、仓储细节，保质保量的为生产提供及时服务。（5）设备运转要满负荷。设备部不要成为救火队，不能总是“临阵磨枪”、应急维修，要严格按计划执行一保、二保、大修计划，维修人员要学会利用所有空闲时间，使用“望、听、闻、问”等一切手段排查设备隐患，变“事后维修”为“事前预防”，确保设备运转的满负荷，为生产保驾护航。（6）仓储、运输要主动。仓储部、运输公司作为产品发货的职能部门，要积极主动地与生产、销售部门进行对接，及时掌握生产进度、入库情况、包装质量、车辆调度，时刻做好准备，快捷、安全的将货物送抵客户手中，切忌“等、靠、要”现象发生。（7）生产要按时、保质、保量。生产部门必须围绕“质量、成本、交货期”，统筹安排、调度好一切人员、设备、材料等生产要素，想市场之所想，急销售之所急，确保内部协调顺畅，沟通无障碍。同时要学会总结、提升，对一些好的生产管理经验要进行复制和推广。（8）后勤服务要周到。后勤服务部门必须精心、细心地开展后勤保障工作，提供周到细致的服务，不浪费员工非工作时间，确保员工工作安心、开心。我们相信，只要每个部门、每位员工严格执行“作业流程化、流程合理化、工作标准化、标准表单化”的要求，都能主动上前一小步，我们的工作效率就会提升一大步，我们的效益也会随之提升一大步。
