爱华网一共有5种层级的绩效表现：
层级1：漫不经心（Attention Getting）
层级2：盲目行动（Flying Blind）
层级3：表现持平（Steadiness）
层级4：不断提升（On the Rise）
层级5：自动自发（Doing）
团队成员所处的绩效表现层级越高，所做的工作越多，经理人越能更好地“有所不为”。如果经理人能让80％的团队成员保持在层级4或5的水准上，管理工作就会轻松很多，他们也能成为更加成功、高效的经理人。最出色的“意外型经理人”——也就是最出色的经理人，致力于培养员工发挥最高层级的绩效表现。事实上，在世界上赢利最多、效率最高的企业中，举个例子，那些获得过马尔科姆·鲍德里奇（Malcolm Baldrige）年度杰出表现奖章的公司，例如微软、3M、美国西南航空公司以及SAS，我敢打赌，有超过80％的员工的绩效表现，不是位于层级4就是层级5。
对于每一个员工而言，从任何一个层级的绩效表现开始起步都是有可能的。比如说，一个新员工并不一定要从层级1开始做起，他/她可以在进入公司的第一天起，就表现出层级4那样的绩效水平。员工可以不断地在不同的层级间转换。优秀的经理很少让团队成员“降级”，他们总是努力地把下属提升到更高的层级上。此外，员工自身也可以不用逐个层级地提升，他们“跳级”的例子不胜枚举，例如从“盲目行动”层级迅速跳到“不断提升”层级，中间跃过了“表现持平”层级。
下面，我们将更加具体地分析每一个绩效表现层级。在每一部分我们都将：
8226; 描述与该层级相对应的行为表现。
8226; 提供一个或多个具体的事例说明。
8226; 为高效的经理人提供行动指南，指出应对处于相应层级的员工的方法。
必须指出的是，无论处于哪一层级的员工，通常并不具备与该层级相关的所有行为表现。同样地，即便经理人把员工划分到了某一特定的层级，他们也可能具备其他层级才有的某些行为表现。
层级1：漫不经心
绩效表现处于这个层级的员工对于企业的成功贡献不大。他/她的工作表现或行为习惯一定程度上阻碍了他们自己、其他人或企业取得成功。他们的“执行”力度很弱。
行为表现
8226; 不知道应该怎样完成任务。
8226; 总是犯错误。
8226; 不能按时完成任务。
8226; 工作产出最小（比如，工作量最少）。
8226; 造成时间的极大浪费（比如，迟到、缺席、消极怠工）。
8226; 不遵照既定的流程行动。
8226; 不能做到信息共享。
8226; 违反企业的规章制度。
8226; 因为自身工作表现不佳或工作态度消极，影响其他人的生产效率。
8226; 着装不得体、语言不规范，或外形不伦不类。
8226; 占用公共资源（比如，滥用电话或互联网）。
8226; 不遵守安全纪律或规定，使自己或其他人面临险境。
范例A：机械工程师
肯在英国一家自动制造公司的设计部门工作。他是一名机械工程师，负责特定的引擎零部件的草图设计。在肯所在的工作组中，还有其他三名机械工程师负责引擎其他零部件的草图设计。工作组的最终目标是，把所有人的草图整合到一起，提交给引擎制作部门。因为肯总是不能按时完成任务，导致整个生产进度被严重推迟。
管理对策A
经理人应该找到导致肯不能按时完成任务的原因。是因为他不知道最后期限，还是他所在的工作组成员之间有矛盾，还是他不具备足够的技能按时完成设计草图？原因不同，管理对策也不一样。经理人可以加强信息共享，强调最后期限，也可以化解团队成员间的矛盾，或对下属进行培训。最重要的是，提出问题，倾听员工的解释，与员工充分沟通。
范例B：错误的指导
查尔斯在美国南部一家小型互联网服务公司的客服部门工作。当客户打电话来咨询技术问题时，他经常给出错误的指导。这使客户不得不再次拨打电话进行投诉，并向其他的工作人员咨询。查尔斯的行为导致整个互联网服务公司的声誉受到了损害。
管理对策B
与范例A中的管理对策类似，经理人首先需要弄清楚到底是能力问题还是态度问题。是因为查尔斯缺乏相关的技术知识，还是他出于某种原因故意给出错误的指导？如果答案是前者，就应该对他进行培训；如果答案是后者，应该给予劝导。
范例C：生产线
利恩是一家饮料公司生产线上的一名工人。她经常旷工，而且总是等到整个生产线开始运转之后才打电话向主管请假。她为此已经受到过多次培训、劝导和训斥。利恩的行为延缓了整条生产线的工作，因为只有等主管临时另找一名工人代替她工作之后，生产线才能正常运作。
管理对策C
经理人应该根据公司的规章制度，要么对该员工进行书面或口头警告，要么通知人力资源部门以及生产主管，要么制订相应的行动计划，帮助该员工改进工作表现，要么明确地告诉该员工，其行为对整条生产线的影响有多么恶劣。如果所有这些举措都不管用，该员工依然我行我素，就有必要辞退他/她了。
针对员工“漫不经心”的绩效表现，相应的管理对策包括：通过培训或反馈改善员工的行为表现，把这名员工调到其他更适合他/她的部门去，或者根据企业的规章制度给予惩处。如果不采取相应的措施，员工会继续保持低水平作业，或导致其他员工也消极怠工。如果经理人放任自流的话，绩效表现处于层级1水平的员工永远也达不到层级5那样的生产效率，而只有他们拥有层级5那样的绩效表现，经理人才能让他们执行一些特殊的任务。
如果经理人对员工糟糕的表现视而不见，会给员工传递一个错误的信息——他/她的这一行为是可以接受的。很多团队成员只有被明确地告知，才知道自己做的不对。经理人应该及时地反馈员工的工作表现，用可量化的方法考核他们的进步。就算员工存在一些不恰当的行为习惯或表现，也完全有可能“改邪归正”，行为得体甚至表现出色。不过，在他们取得进步之前，仍然要将其放在层级1上予以考量，因为他们的行为或习惯最终会影响到其自身或其他员工的工作表现，甚至违反公司的制度、规章或工作流程。就我个人的经验来看，在具有这样那样的行为问题，或表现出不得体的行为习惯的员工中，约有97％的人的生产力与收益率都受到了消极的影响。
层级2：盲目行动
绩效表现处于这一层级的员工想要把工作做好，非常努力地追求成功。然而，他/她缺乏相应的技能、知识或培训，不能独立地作出成绩来。如果我们让他/她单干，他/她一定会犯大的错误，很有可能因此而受到打击，变得消沉。
行为表现
8226; 总是忙忙碌碌。
8226; 精力旺盛。
8226; 工作态度积极。
8226; 羞于或害怕承认自己的不足之处。
8226; 对自己技能上的缺陷浑然不觉。
8226; 非常乐于帮助别人、全心投入工作；善于团队协作。
8226; 总是工作到很晚；连吃午饭的时间都没有。
8226; 犯了很多没有被觉察的错误。
8226; 没有完成预定的目标。
8226; 看起来知道的总是比实际知道的少。
8226; 深受所有人喜爱。
8226; 只做自己想做的事情。
范例A：设计指导
多蒂不久前毕业于美国西海岸地区一所知名的高等学府，并获得了理学硕士学位。她找到了一份设计指导的工作，为一家著名的高科技企业测试新产品。多蒂的老板对于她的高学历以及她曾就产品测试项目的瑕疵发表的论文留下了深刻的印象，因此把她分派到培训部门，多蒂的第一个任务是为新产品的销售团队开发一个为期两天的培训项目。多蒂充满激情、非常用心地投入了工作。当她把培训项目大纲送到老板手上时，老板惊呆了，她发现多蒂对于如何设计一个产品培训项目根本一窍不通。
管理对策A
经理人本来可以防止多蒂“盲目行动”的，只要她更加细心地监督多蒂工作（尤其是在一开始的时候），直到感觉多蒂完全可以胜任工作为止。我们不能仅仅因为某人有很高的学历、毕业于一流学府，或在以前的项目或工作中表现出色，就推断他/她一定能胜任新的工作。如果经理人发现多蒂缺乏必要的工作技能，应该给予她指导和培训，更密切地观察她的工作情况、支持她。
范例B：找到你自己的工作
若干年前，一位在《财富》100强企业任职的糟糕的经理人（是我遇见的最糟糕的经理人之一）给我讲了一个故事，很好地说明了什么叫“盲目行动”。他所在的公司大约有5000名员工，每一个员工都被授权自己找活干，根据员工的意愿分派工作。这位经理人花了3年的时间才搞清楚他的一名下属到底想要做什么！这种事情只有在最糟糕的经理人身上才会发生。
从4月到次年的1月，这名员工是你能找到的最忙的那种员工。他比其他人更早来到公司，加班到很晚，不是忙着操作电脑，就是接打电话，经常在公司的会议室里开一些短会。然后，在2月和3月之间，这名员工就会无所事事地坐在那里，一直等到4月来临，才会恢复以往那样繁忙的工作。这位经理人认为，看起来那么忙忙碌碌的一个人肯定是在非常卖力地工作，享受为期两个月的休假也是情理之中的事。你能跟我赌一把这究竟是怎么一回事吗？你或许不敢相信，但事实是，这名员工自作主张地组建并运作着公司的足球和棒球队。这成了他的全职工作。为了完成这项“工作”，他需要调研、准备宣传单、筹集并花费资金、招募队员、指导队员如何打球，等等。而他“休假”的那两个月，也就是2月和3月，恰好是没有任何职业足球或棒球比赛的月份。
管理对策B
为了防止员工继续“盲目行动”，经理人应该时刻掌握员工到底在做什么。经理人需要设定目标、通过培训和指导帮助员工达成这些目标，然后用新的目标激励他们。同时，经理人还要定期考察每一个团队成员的工作表现。
层级3：表现持平
绩效表现处于这一层级的员工的确是在“执行”，不过“执行”力度仅仅处于中等水平。这样的员工往往被视做“表现一般的员工”。
行为表现
8226; 按时上班，很少缺勤。
8226; 绝大多数时候都能圆满地完成任务。
8226; 工作表现处于中等水平。
8226; 与其他的团队成员团结协作，虑事周全，乐于助人。
8226; 从不要求额外的工作。
8226; 很少有兴趣学习更先进的技术，或培养新的技能。
8226; 除非被问到，否则从不提出新的想法、观点或建议。
8226; 按照上级的吩咐办事；不表示反对或提出任何相反的意见。
8226; 拒绝变化；喜欢事物维持原样。
范例A：拒绝发展
杰米是一个广告版面销售人员。她几乎总是能够完成销售任务，客户和其他同事都很喜欢她。她所在的小组中有不少和她一起进公司的人已经调到薪水更多、任务也更重的岗位上去了。杰米的老板对她的工作表现非常满意。当老板给她布置新的或与之前不同的工作任务时，虽然这能提升杰米现有的工作能力，但她只是照章办事，看起来对这些机会并不怎么感兴趣，或感到兴奋。
管理对策A
表现持平的员工让大多数经理人感到很为难。他们按部就班地工作，愿意完成你所交代的任何任务，做得也非常不错，但就是不愿改变现状。为此经理人有两种选择。第一，把这样的员工与其他人区分开来，让他们发挥现有的水平去工作。不论怎样，他们的工作符合岗位要求，能维持原状就应该受到肯定与表扬。不过，在这种情况下，经理人应该扪心思考，公司是否能够接受员工们只是原地踏步地保持现状这一事实？作为管理者，自己是否应该尽最大的努力，使更多员工的绩效表现上升到层级4和5的水平？
如果经理人认为员工目前的工作表现是不能接受的，他/她就有了第二种选择：告诉那些表现持平的团队成员，自己希望他们取得更大的进步，并进一步说明自己将如何帮助他们达成这一目标。经理人也可以指明，希望团队成员肩负起新的责任与期望，通过迈向更高的绩效表现层级，每个人都将受益。一旦做到了这一点，团队成员的升职机会将更大，其他的益处也将涌现。
倾听绩效表现处于层级3的团队成员的心声，是非常重要的，因为这些员工可能对接受新的挑战一点儿兴趣也没有。或许是因为缺乏某种工作技能、他们个人生活中的某个困境，或者是因为他们感觉自己缺乏在更高的绩效表现层级取得胜利的“政治资本”。经理人应该承担起找出问题症结所在的责任，继而帮助团队成员拓展自己的能力——在不违背他们意愿的情况下。
范例B：沉默的人
詹姆斯在一家工程顾问公司工作已经差不多一年了。他以名列前茅的成绩毕业于一家著名的高等院校。詹姆斯的老板，也即公司的所有者，名叫蒂莫西，他非常高兴詹姆斯能加盟自己的公司。蒂莫西认为，詹姆斯只要花费几个月的时间就能熟悉公司的运作机制，了解工作流程和项目。然而，詹姆斯的成长速度慢得超乎想象，这让蒂莫西非常苦恼。这是一家规模很小的公司，每一个员工都需要发挥自己最大的能力。公司希望每一位员工都能走出门去，单枪匹马地招揽来尽可能多的生意。除了担任工程师之外，员工还需要扮演销售员的角色。而詹姆斯看上去对做这样的事情一点儿兴趣也没有。尽管蒂莫西知道詹姆斯掌握的知识和技能足以非常出色地完成手头的项目，但他似乎没有工作热情。偶尔蒂莫西也会跟詹姆斯沟通他的工作表现，但每次詹姆斯都回答说，自己只是需要更多一点儿的时间来熟悉公司的工作流程。而蒂莫西再也无法等待詹姆斯进入工作状态了，他现在就需要詹姆斯的工作热情和信心满满的承诺。
管理对策B
蒂莫西应该试着继续与詹姆斯沟通，看看是否有其他的原因导致他工作懒散。果真如此，蒂莫西就要努力解决这些问题。有时，无论你是否愿意承认——所有的经理都需要认识到这一点，这是因为你招聘到的人根本不适合这份工作。詹姆斯可能并不具备这家公司所要求的个性和素质，他或许并不是创业者类型的人，其他的公司可能更适合他。经理人应该试着在招聘和面试阶段对应聘者进行考察，看其背景与个性是否符合公司的岗位要求。当然，总会有“失手”的时候，这时经理人和企业就需要作个决定了。可以让这名员工与其他团队成员朝夕相处，希望能使其发生转变，或者，意识到这个人根本不适合这家公司，干脆予以辞退。
层级4：不断提升
这是绩效表现出众的层级之一（另一个类似的层级是层级5），经理人希望更多的员工有志于登上这一层级。处于这一层级的员工的绩效表现非常出色。
行为表现
8226; 只需要得到经理人的若干指导，就能独立地完成工作。
8226; 对工作充满热情。
8226; 积极主动地提出改善工作的建议和意见。
8226; 与其他团队成员合作无间。
8226; 在工作的质与量上始终有高水平的发挥。
8226; 想要学习更多、更高水平的技能。
8226; 有时对工作和自己的能力信心不足。
8226; 对企业的忠诚度很高。
8226; 非常可靠，值得信赖。
范例A：管理信息系统部门的巴克利
几个月之前，巴克利受雇于新罕布什尔州一家商业银行的管理信息系统部门。他的面试表现非常出色，看上去具备符合岗位要求的所有必要技能。自从来到这家银行，巴克利一直干得很不错，他的主管可以放心地把自己目前需要处理的大部分工作指派给他来做。她让巴克利参与制定某些本应由她为本部门制定的重要决策，在某些他比她更擅长的领域，她让巴克利代替她向上级主管做陈述。他的主管越来越依赖他，他无须得到她的直接指导就能完成手头的项目，尤其是当她开始经常享受延长的商务旅行而不在办公室的时候，更是如此。
管理对策A
你肯定在想，这位经理人做的没错。她可以只是坐在一旁，而让巴克利做各种各样的工作。但这样做并不对。巴克利依然需要从经理人那里得到帮助。他需要得到支持和鼓励，保持工作热情，这样他才能在层级4上取得成功，不至于滑落到更低的层级，最终才能上升到层级5的水平。巴克利需要拥有一个拓展计划，这样他才能不断学习，不断提升自己，对自己的工作始终保持热情。他需要了解企业与部门的文化。对于绩效表现处于这一层级的员工，这位经理人进行了管理与领导，她做到了“有所不为”，因为她指望着巴克利“有所为”。
范例B：速成型投资咨询顾问
卡特里娜刚刚成为一名投资咨询顾问，她迫切地希望在新的工作中取得成功。她正在接受为期90天的职业培训，已经慢慢地掌握了开展新的工作所需要的技能。她可以独立完成很多事情，不过仍需要其他人的帮助。她非常渴望成功。
管理对策B
卡特里娜需要得到帮助，需要得到实践的机会，以及对其工作表现的大量反馈——积极的以及建设性的反馈。如果得到了这些，并且她具备了相应的工作能力，她的绩效表现就能上升到层级5的水平。
层级5：自动自发
在衡量员工绩效表现的最后这个层级中，团队成员的工作表现处于一个很高的水平上，完全能够胜任工作。他们知道的或许比经理人还要多。无论什么时候经理人施行“无为而治”，都是题中应有之义。
行为表现
8226; 具有极强的工作能力。
8226; 获得最高水平的绩效表现奖励。
8226; 赢得身边所有人的尊敬。
8226; 常常提前完成任务。
8226; 对于影响到自身工作的事项，也能独立地作出诚实、公正的决定。
8226; 能对自己所从事的生产或服务工作提出有价值的改进建议。
8226; 工作尽职尽责，尽心尽力。
8226; 如果认为自己的观点是正确的，会强烈但建设性地否定反对意见。
8226; 想要，并经常要求学习新的东西，承接新的任务，获得额外的机会。
8226; 需要赢得自主权利去独立完成工作。
8226; 在必要的时候，能成为一个很棒的团队合作者。
8226; 非常渴望在企业里获得晋升。
8226; 敢于冒险，对变化保持开放的胸襟。
范例A：自学成才
自从毕业以后，卡伦在全球最大的一家电影工作室已经工作了18个月了。她在公司发展部门的工作逐渐得心应手，最近刚刚受命负责教育执行工作。在新的岗位上，她需要直接向主管战略计划的经理人汇报工作，这是一次全新的挑战。卡伦虽然认为自己已经能够胜任新的工作了，但其实她不想那么快地受到提拔。她热爱自己目前的工作，她工作勤奋，每个人对她的评价都很高。自从参与了执行拓展方面的工作后，她认识了很多资深员工，并给他们留下了很好的印象。她愿意承接任何委派给她的工作或项目，并且尽心尽力地确保出色地完成所有的工作。她为自己感到自豪，因为她能很快地自行掌握新的工作技能。
管理对策A
在管理绩效水平处于层级5的团队员工时，经理人完全可以“有所不为”。记住，“有所不为”意味着在你进行管理和领导的时候，让团队成员“有所为”。这就是领导的全部内涵。因为团队成员能够制订计划、执行、对工作进行自我监督，并且能取得出色的结果，管理行为本身便处于次要的地位。对于绩效水平处于层级5的任何团队成员来说，领导行为变得非常重要。经理人需要寻找机会帮助员工成长，让每一个下属发挥出与该层级相应的高水平的能力。积极的反馈是必要的，找到更加切实可行的奖励手段更是势在必行，比如奖金、激励计划与升职的机会。需要指出的是，你不能奢望层级5的员工永远保持现状。领导他们的另一层含义，是让他们尽可能地在这个小组或部门中取得更大的发展，如果必要的话，应该鼓励他们继续前进。事实上，我所认识或共事的最好的经理人都认识到了层级5的团队成员的这一需求，并且努力帮助他们找到更广阔的舞台，无论是在这家公司还是其他的公司。
范例B：超级工作狂
戴维斯是一家饮料瓶装公司的一名设计师。他在设计—研发—市场营销部门工作。他的主要工作是为饮料瓶设计标签，并进行市场调研，测试顾客的反响。戴维斯热爱这份工作。他每天第一个到公司上班，经常是最后一个离开，并接二连三地获得了很多工作表现嘉奖。他全身心地投入到工作中，目标是为所有的饮水瓶公司生产最棒的设计标签，并使每一个顾客都喜爱这些标签。在公司上一次举办的度假宴会上，戴维斯对超过50位客人进行了现场调研（公司员工以及他们的家人，包括孩子，以及顾客），询问他们对于饮水瓶标签的看法。在公司会议上，如果允许的话，他可以就自己的设计和搜集到的顾客反馈，滔滔不绝地做几个小时的发言。如果其他人有任何反对意见，他会强力予以批驳。为了支持自己的观点，他可以摆出数不胜数的研究结果作为佐证。
管理对策B
看上去戴维斯做得有点过火了。绩效水平处于层级5的团队成员往往会变成十足的工作狂，他们把所接触到的服务或产品看成是自己的东西。这本来是件好事，但当他们认为自己比其他人知道的都要多，或他们的观点是无可辩驳的，或只有他们的工作才是有意义的时候，就显得过于狭隘了，这时就需要经理人的介入。经理人应该给予这些团队成员一些工作反馈，否则他们或许根本就没意识到自己正在做什么。
