爱华网在《女士》工作的第一年，我犯了一个错误：我用自己希望被别人对待的方式来对待别人。我从来不愿意花时间跟人客气两句，总是单刀直入。如果我觉得有些想法得让别人知道，那我就直接告诉他们，在有人不同意我的观点时，我也并不鼓励大家在一个问题上纠缠。我公事公办——有人可能会说这样很愚蠢。因为我喜欢别人也这样管理我，所以我觉得这种方法适用于每个人。但我忽视了一个事实，那就是，人和人是不一样的，人们对同一件事会做出不同的反应。一开始我很沮丧，因为我不明白别人为什么对我的管理做出那样的反应。我希望改变他们，因为我相信自己的管理方式是最合理的。但不久之后，我明白了一点：自己做一点小小的改变，比所有人都为我一个人改变要容易、也更有效。毕竟，最终目的不是要强迫大家接受我的管理方式，而是要激发出每个人的最大潜力。当我把重心转移到这上面的时候，冲突就缓和了。
即便到了多年以后的今天，在担任了许多职位之后，我仍然记着这一条法则。作为赫斯特杂志公司的总裁，我拥有的是商业和市场类型的思维方式，而我每天面对的则是创造型的思维方式。如果我用对待营销和财务主管的方式来对待杂志编辑，他们肯定会觉得我是在说外语。所以，我尽量谈论他们感兴趣的话题——封面的选择、某一期中他们最喜欢的文章、他们是不是在做哪本书、网站流量等等。当然我们也会讨论杂志相关的数据，比如零售和订阅反馈或者照片成本，以及他们的预算是否充足，但我不能总是用生意头脑来做事。《时尚芭莎》的出版人瓦莱丽8226;萨朗比耶在即将卸任《今日美国》的合作出版人的时候，也碰到了类似的事情。她经常半夜才下班，那时候电子邮件尚未普及，所以下班前她会走到各个工位前，在同事们的电脑屏幕上贴上黄色便笺。结果这些便笺成了办公室里的笑谈——大家开始管它们叫“黄色讨厌鬼”，因为他们讨厌一大早走进办公室就发现电脑屏幕上贴了几十张便笺，上面还写着简评或者指令（有时候还有脏话）。后来瓦莱丽离开《今日美国》，去《电视指南》当了出版人。告别宴会上，她的同事们终于笑到了最后。我们一起到曼哈顿中心的“21俱乐部”，在觥筹交错和尽情欢笑中，瓦莱丽的团队送给她一个用那些“黄色讨厌鬼”贴满的大纸板。那些被贴过条的人在一片狂笑声中大声读出各自最喜欢的一条，于是“黄色讨厌鬼”的故事被永远写进了《今日美国》的传奇。瓦莱丽后来跟我说，那天晚上她意识到，不同的人对她的便笺的感受也不同——而且尽管大家在那天晚上都不介意这件事，但有些人其实觉得这些东西咄咄逼人，甚至让人讨厌。现在，她为下属和客户着想已经出了名，比如她会亲自给新雇员做意大利餐，或者在做成一单大生意之后送下属一个小礼物作为奖赏。其实在任何地方都不可避免地会发生一些摩擦，尤其在一个大家都雄心勃勃、聪明而且上进的地方。摩擦是有益的，它能够增加办公室的活力并鼓励竞争。实际上，有一两个脾气火暴或者不容易相处的人在办公室里经常是有好处的，因为他们会给办公室带来新的活力。所以如果你发现自己的团队里也有这样的人，不用介意，你只要关注最终结果就可以了。其实如果最终完成了工作，达成了目的，那不论中间发生了什么，也许当时会让人紧张或是沮丧，但其实都只是一些小插曲而已。如果你发现下属脾气暴躁，也可以用同样的方法来考虑。如果有人不断跟团队中其他人发生摩擦，想一想，这个人到底有没有对团队作出贡献，可能他（她）甚至还促进了团队整体的效率。如果他（她）作出了贡献，那么把他（她）留在身边就是值得的。只有在有人破坏了团队的稳定时，你才需要考虑下一步该怎么做。在《女士》杂志的例子中，我们后来还是留下了贝蒂娜，并且虽然她的确总在办公室里跟人发生摩擦，但她在杂志成功的过程中还是扮演了很重要的角色。而那才是最重要的。无论你和团队成员的关系怎样，如果他们认为你是站在他们一边的，那他们就会拿出最好的成果。没有必要制造一种“我们和他们”的心态，这样只会让你的团队跟公司的其他人都对着干。
